財富姜汝祥專欄FORTUNE中文版錫恩咨詢Zion60 / 60目 錄第一章，溫水中的青蛙：從市場政治家到戰略管理者第二章，GE再學習：象經營大公司一樣經營小公司第三章，當服務成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰第四章，IBM為什么能再次領先?第五章，誰是世界第一：微軟，沃爾瑪與可口可樂地位之戰第六章，麥當勞之秘：一個企業從平凡到偉大的機理第七章，與王石談商業邏輯：為什么超級巨人反而獲得增長？第八章，戰略轉折點：為什么只有偏執狂才能生存？第九章，絞刑架的故事：超級競爭狀態下的變革機制、原理與戰略第十章，大道真的無術嗎：狐貍為什么輸給刺猬第十一章，什么才是真正的執行：認真第一，聰明第二第十二章，如何解決執行難題：諸葛亮真的有資格斬馬謖嗎？姜汝祥博士簡介北京錫恩企業管理顧問有限公司總經理; 中國企業執行第一人;聯想董事局主席柳傳志、TCL董事長李東生、萬科董事長王石、格蘭仕CEO梁昭賢一致推崇的管理咨詢專家;美國財富特約中國管理專家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托羅拉產品市場經理與戰略規劃經理,北大光華管理學院高層培訓中心副主任；中央電視二臺對話、商界名家長期特約嘉賓;姜博士財富專欄文章溫水中的青蛙：從市場政治家到戰略管理者姜汝祥有這么一個故事，如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會跳出來,因為微小的變化不會引起青蛙的反應，青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化直至死亡。中國加入WTO已經近兩年了，似乎也沒有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會發現WTO 給中國企業帶來的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國公司的中國總部正在“升格”為“亞太總部”；比如亞信的張醒生是從愛立信中國總裁的位置上來的；比如用友的何經華是從宏道 (Broad Vision)亞太總裁位置上來的。你會發Note現聯想正在發起一場以變化其CI標志為起點的國際化改造，而也已經完成了代號為“阿波羅”的股權改造工程。所有這一切都不過是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關鍵要在水溫還沒有將自己“麻木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態來實現自我變革。這種發生在中國企業家身上的變化過程，我稱之為從“市場政治家”到“戰略管理者”。什么是市場政治家？我覺得目前成功的大部分中國企業家有一個共同的特征，就是“市場機會主義者”：他們對市場機會有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握住了兒童厭食這樣一個市場機會，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”；比如恒基偉業把握住了商務人士公務纏身的市場機會，推出“呼機，手機，商務通，一個都不能少”；比如長虹把握住了彩電規?；氖袌鰴C會，推出“價格戰”。當然，如果他們僅僅是“機會主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場上抓住機會的也同樣大有人在，那為什么他們又能脫穎而出呢？原因在于他們同時還是 “政治家”：他們有人格魅力來凝聚一支隊伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至會利用政府這支看得見的手，去左右市場這支看不見的手。以政治家的手法來把握市場，來經營企業，這就是市場政治家。在我看來，市場政治家是目前中國相當一批富有“時代特色”的企業家的形象寫照，這正如溫州正泰老總南存輝所說的：政治就像天氣一樣，如果企業家不懂天氣，怎么可能做好？是呀，關注目前的天氣是可以把今天過好，但如果沒有關注WTO下明天甚至后天的天氣，你失去的卻可能是未來。是把企業的未來基于此時此地的政治經濟天氣？還是把企業的未來基于WTO下的國際一體化？我覺得這是市場政治家與戰略管理者的最大差別。在我看來，絕大多數名列“財富強”的企業家都可以用“戰略管理者”來描述。首先他們是戰略家，這一點上他們與“市場政治家”是一樣的：他們對市場機會與消費趨勢有著超常的把握能力，不同的是他們經營企業的方法。我在很多場合都主張中國的企業家好好研究一下戴爾，因為我們的企業家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有。比如中國企業家始終強調的核心技術，戴爾沒有；始終強調的品牌、規模，戴爾也都沒有。但戴爾為什么把擁有核心技術，擁有品牌、規模等成功因素的，擠下計算機領導者行列？在很多人看來，戴爾是不折不扣的“暴發戶”，可戴爾總裁邁克爾戴爾在總結自己“如何管理億美元的公司”時，有這樣一番話：“大多數公司的發展和成熟的腳步都比我們慢許多,但他們在規模尚小的時候所學到的基本程序,我們這時候必須回頭認識”。這樣認識的結果是：戴爾轉移重點，從向外發展轉為加強公司內部，而現在的戴爾已經是“從一個萬事不分的公司，發展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司”。戴爾的做法我覺得是WTO下企業家如何對待成功的“常例”，也就是說，在他們把握機會獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發展轉為加強公司內部”的管理者通過對事的經營，也即通過制度，程序與文化來“持續”增長，而不是選擇“由偉大思想指導外部擴張”的政治家，通過對人的經營，也即通過謀略，個人魅力和“造勢”來“持續”成功。所以，當WTO的水溫在緩慢但卻是勢不可擋地升高之際，我建議那些習慣于“個人魅力與謀略”的企業家，要將自己從市場政治家思維轉向戰略管理者思維不要把自己的精力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之后的持之以恒上。抓住機會是戰略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統一體，缺一不可。這正如沃爾瑪的創始人薩姆沃爾頓的總結一樣：“許久以來人們總覺得沃爾瑪一夜成名是靠偉大點子而已，但它是我們自1945年以來所有努力的結果，像大多數驟然成功的例子一樣，我們足足奮斗了20多年”。為成就一個企業而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認為這是相當一批中國企業家“跳出溫水”的關鍵一步。姜博士財富專欄文章GE再學習：象經營大公司一樣經營小公司姜汝祥有人做過統計,發現大約左右選擇多元化經營的公司,都以失敗而告終。但也有成功的例子，就是其中的典型。的業務涉及金融，家電，醫療設備，電力，文化等三十多個產業，員工人數達到三十多萬，但連續保持了二十多年兩位數的增長，連續多年位居全球市值第一。的成功經驗有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的實力，又保持小公司的靈活機制”作為公司的目標,并在此基礎上進行了無邊界組織，群策群力，減少管理層級等等管理創新。Note從全球范圍看,中國絕大多數企業都是小企業，因而不少企業在學習的時候有某種優越感：我們有小企業的優勢，所以我們的發展重點就在于如何增加實力,如何做大規模。但現實并不象我們想象那么樂觀，不少企業不僅規模做不大，反而連小企業的優勢也喪失了。聯想最近在總結業務三年停滯的時候，用了一句話，叫“創業激情”退化。海爾連續幾年在七八百億左右徘徊，張瑞敏在接受記者采訪時說，最想請教韋爾奇的一個問題是:“如何避免大企業病”。為什么會這樣？是不是有可能我們自己本末倒置，把一些基本的東西搞反了？我覺得就成長邏輯而言,大企業與小企業只有規模的不同,而沒有本質的不同.相比而言,因為經歷的多,大企業身上可能更能反映企業成長的真諦.如果是這樣,那么小公司要想成長,就要去理解”大公司之所以大”的道理,所謂的“求其上，得其中;求其中，得其下”?；蛘哒f，探索大公司能夠運轉自如背后的道理，才是解決小公司面臨的諸多問題的“解”。這種邏輯我覺得是符合科學道理的。比如學了高等數學之后再看初等數學，那就簡單得不能再簡單。但當自己不懂高等數學的時候，在初等數學的邏輯范圍內，就很難把初等數學理解透。從系統論的角度講，任何一個系統本身是不能說明自己存在的意義的, 任何一個東西，如果不在更大的系統背景下，自己可能連自己“是誰”都搞不清！就象地球如果不在太陽系背景中，地球是什么？太陽如果不在宇宙背景中，太陽又是什么？如果這種方法論對認識企業也成立的話，那么，中國企業界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一個更大的背景，比如,比如寶潔等等這樣一批“巨無霸”公司運行機制后，才能搞清“我是誰”。比如,為什么全球大約左右的多元化公司是以失敗而告終,GE卻是例外？在回答這一問題的時候，我想起了幾天前看的一個電視新聞。這個新聞說的是美國黃石公園從加拿大引進了一小群狼，沒想到十多年后，不僅狼群擴大到了五六百只，而且其它的動物群也同樣興旺起來了。動物學家在研究這一現象時發現，正是因為狼的存在，淘汰了動物群中的老弱病殘，使許多動物群獲得了“優生”，促進了生態平衡.我最近在重讀GE的時候，覺得能夠實現多元化成功，很大程度就是用了“狼”這樣一種 “終結者”機制，培育了GE的超一流能力，從而造就了一般公司做不到的奇跡。比如明確提出，它的人力資源政策從來不把重心，放在占員工總數10%左右的落后員工身上，而是放在表現不錯的那部分員工身上，使優秀者更優秀！而對落后員工，則無情淘汰。這一政策使韋爾奇在業界獲得了一個稱號“中子彈”。但韋爾奇不這么看，他的解釋是，為什么強者會得到人們的尊重？是因為強者能夠帶領一個組織不斷壯大。領導是什么？如果你不去淘汰弱者，結果就會是弱者反過來淘汰強者，因為弱者想存在的唯一辦法，就是為強者設置障礙，然后把強者淘汰。淘汰很殘酷,但是反過來看，苦難同時也是一筆財富。一個不努力的員工能一輩子躺在企業的溫床上，他這一輩子也就毀了。如果你把他淘汰了，他也許就會去思考，我也有兩只手，我也有同樣的聰明才智，為什么我會被淘汰？也許他由此就會發奮，也許他就會重新選擇自己的生活，重新去選擇自己的道路，從而成就了他的一番事業。這種人力資源機理我覺得是有著普遍意義的,當然表現方式可能不一樣,比如寶潔實行內部選拔不招空降兵,IBM,Motoroal奉行終生雇傭等等,但背后的理卻是一樣的.無論是GE那樣有些赤裸裸的”大棒”,還是寶潔, IBM,Motoroal那樣略顯溫情的”胡蘿卜”,都在提示一個基本的理:淘汰或是激勵,目的都是要獲得員工的進化!只有員工進化,才有企業的進化. 常常有人問我：什么是戰略？我的回答是，戰略就是“道理”?！暗馈笔堑缆罚袄怼笔且幝桑房梢赃x擇，規律卻只能發現，不能創造。就道而言，我們一定不能簡單地照搬這家或那家世界級優秀公司的做法，要選擇適合自己的路。但就理而言，如果我們熱衷于創造“人定勝天”的奇跡，不去探索“自然之理”，那就會出現“天令其亡，必令其狂”的悲劇。所以，與西方一些大企業提倡的“象小公司一樣經營大公司”相反，我覺得對于中國的絕大多數公司而言，真正要提的口號是“象經營大公司一樣經營小公司”。NoteNote姜博士財富專欄文章當服務成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰 姜汝祥摩托羅拉與諾基亞都是移動通訊的巨人，但目前的處境卻不太一樣，2002年10月，摩托羅拉下調了對第四季度和2003年的預期，與時同時，諾基亞卻宣稱在2002年第四季度的銷售將有望比去年增長2%至5%。為什么會有這樣的差別？一般認為差別主要在于技術優勢，因為在手機從模擬制式轉到數字制式階段，諾基亞超過了摩托羅拉成為行業領導者。但技術領先似乎不能解釋全部，IBM與HP在技術比戴爾強大多了，這并不影響戴爾成為計算機老大。這種現象提醒我們關注競爭優勢背后真正的“關鍵成功因素”，因為近百年來企業競爭優勢背后 的“關鍵成Note功因素”在各個時期各不相同：比如在二、三十年代強調的是規模與所謂的科學管理，隨后幾十年后是人際關系管理，質量管理，經濟預測，戰略規劃與組織設計。到九十年代進入了多元發展時期，這時強調的因素有戰略業務單元（SBU）、顧客導向、平衡測分（Balance Scorecard）與附加價值(EVA)等。從九十年代到目前為止，強調的因素又轉移到全球化、戰略人力資源管理、組織文化、學習型組織以及知識管理等。在清理這一線索的過程中，你很容易看到兩個十分明顯的特點：第一，在早期的競爭優勢來源中，大部分是從效率方面，也就是通過使用外部資源的效率方面來獲得競爭優勢，即便是所謂的人際關系管理，也主要是從效率出發的“胡蘿卜”；第二，在近十多年來競爭優勢則主要通過價值創造，也就是通過戰略選擇與改善內部組織能力獲得競爭優勢。這種變化趨勢同時揭示了一個很重要的結論：企業要想贏得未來的領導者地位，利潤源必須從可見的硬件資源（追求效率）轉向看不見的服務資源（價值創造），企業之間的競爭差別也將從資源性的“capacity”（資源使用能力）轉向企業內在的“core competence”（核心競爭力）。摩托羅拉與諾基亞今天在面臨電信危機的不同處境，正是這種邏輯的一種反映。在我看來，諾基亞在數字手機上的技術優勢對摩托羅拉來說，并沒有構成多大的阻礙，諾基亞的真正優勢實際上更多的是它在手機消費化上的能力，即“以人（消費者）為本”的能力，而相比起來摩托羅拉的運營體制更多的是“以產品為中心”，從而在手機市場的競爭中落后于諾基亞。但是諾基亞并不比摩托羅拉有多大的優勢，因為無論是摩托羅拉還是諾基亞，它們都清楚，當手機的技術壁壘被打破之后，手機就只是一些固化技術的芯片組合，這就是為什么諾基亞、摩托羅拉、愛立信和高通紛紛把他們的關鍵技術授權給其他廠商，加速整個行業“消費”化的原因。而諾基亞之所以能夠在這一過程中勉強保持增長，而不是像摩托羅拉那樣陷入低潮，很大原因也在于諾基亞的競爭優勢中，包含著更多的“消費化”經營能力。諾基亞的這種能力使得它不再將摩托羅拉視為真正的對手，因為它真正懂得了利潤的最大來源在于對未來消費者需求的把握，而不是僅僅擁有尖端技術。同樣，摩托羅拉在“產品主導”戰略的失利之后，也不再將寶完全押在集成芯片、系統和軟件的“digitalDNA”上，而是強調幫助客戶通過無線終端“飛躍無限“的解決方案。就此而言，諾基亞與摩托羅拉未來的出路是一致的，這就是要從戰略上選擇那些能夠為未來移動終端用戶提供最大價值的“關鍵成功要素”，而這些要素已經不再是硬件，而是軟件，是“服務”。服務之所以能夠成為未來持續競爭優勢的來源，在于技術或產品并不等于用戶價值，用戶往往發現，每一個最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能輸出，高科技公司也由此發現，為用戶創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，而不是技術本身。這就是服務創造競爭優勢的邏輯，任何外在技術優勢所形成的比較競爭優勢都是暫時的，也很容易被對手模仿或超過，而基于客戶價值組合這些技術硬件的能力，以及為客戶提高設備使用效率的能力，卻可能形成持續競爭優勢，也很難被對手所模仿或超過。這正如戴爾公司的總裁戴爾說的那樣，我每星期都要花時間與我們的客戶在一起，量身定制，這就是我們比對手優秀的地方。這也是為什么諾基亞和摩托羅拉都將微軟定義為未來競爭對手的原因。2002年10月，歐洲移動運營商Orange推出了一款炫目的智能手機Orange SPV，這是第一款采用Windows操作系統的智能手機，微軟的出現反映出在計算機和無線通信領域互相滲透的今天，競爭的焦點正在從語音轉向數據，從硬件轉向軟件。諾基亞和摩托羅拉清楚，一旦移動終端的操作平臺像計算機一樣被微軟壟斷，整個移動終端行業就會像PC行業一樣把大批業務轉變成日用品的生產。所以，要回答未來的諾基亞和摩托羅拉之戰是什么樣子，前提是先回答微軟在移動終端有多大作為。Note姜博士財富專欄文章IBM為什么能再次領先? 姜汝祥如果你注意的話，會發現最近IBM正在中國的眾多媒介上大做廣告。事實上，這場廣告攻勢是全球性的，攻勢的名字是：“IBM電子商務，隨需應變”。據說，已為推廣這一理念做了高達億美元的預算。中國企業向來是作為“跟隨者”面對“新經濟”的，坦率地講，中國的大部分企業家面對“電子商務，隨需應變”，更多的是“一頭霧水”。但IBM并不這么看，亞太區市場總監透露，中國市場在全球戰略中處于重要地位，花在中國市場的推廣費用將比在其他國家要“多很多”。當一個巨頭愿意花大力氣針對一個新興市場的時候，說明的問題只能是，這個巨頭在其主流市場已經“大獲成功”。但事實并不完全如此，Note且別說目前全球IT業還處于艱難的恢復期，IBM的強大對手微軟，惠普，太陽等也都對“IT服務”志在必得。那為什么IBM身處這種復雜的競爭環境，在未來似乎還不很明朗時，要提出“隨需應變的電子商務”戰略？這種戰略對于IBM的未來意味著什么？IBM又為什么要在中國這樣的新興市場大肆推廣？要回答這些問題，我們需要回顧一下當年的服務轉型。早在1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業能夠通過信息系統增加企業整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率！從這樣一個概念出發，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。所謂服務轉型的潛臺詞是，目前業大部分領先的公司只會一個勁地往前跑，變著法推新產品大賺其錢，消費者并沒有真正從中得到足夠的收益。最簡單的例子是微軟和因特爾，它們使勁強調自己的“新技術，新版本的高性能”，可問題是技術或性能并不等于用戶價值，所有最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能輸出。正是在這一點上，郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造出商業價值，而不完全在于技術本身。這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟，英特爾這批公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案！到年，的服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超硬件成為IBM的第一收入來源。在大型企業服務上大獲全勝之后，發現，市場的主戰場開始轉向中小企業，而這一戰場的領導者是微軟。微軟利用自己的Office系列辦公軟件、數據庫軟件以及服務器軟件在這一市場占盡天時地利。針對這種現狀，提出了“隨需應變的電子商務”。所謂“隨需應變的電子商務”，指的就是賣“讓企業更賺錢的方法”根據客戶的需要提供標準化的信息處理服務。這是一個令微軟，惠普，太陽等信息產業巨頭們感到不安和威懾的戰略行動，同時也是讓再次獲得對整個信息產業統治權的戰略遠景。因為“隨需應變的電子商務”如果實現，不僅獲得了企業用戶的操作平臺，而且個人用戶諸如“預約醫師、餐館定座等”服務，也將由提供的平臺主導。中國是全世界中小企業數最多，也是增長最快的市場，目前的一系列廣告攻勢，顯然是在向中國企業傳達一種方向感：只有才能提供中國化的價值！因為可以做到“隨需應變”。我們分析趕超微軟，再次成為領導者這一歷程，目的是想說明一個基本的道理：中國公司在趕超跨國公司的歷程中，真正的出路在于針對客戶價值的獨特戰略定位，而不完全是低成本的價格戰。我們也許沒有那樣強的技術實力，但當年微軟戰勝哪里又有多強的技術實力呢？還不是憑借卓越的戰略定位嗎？什么是一個卓越的業務戰略定位？ 如果你的定位能夠得到對手的響應，并開始著手“轉型”，這就是高明的戰略定位，而制訂的方法是：如果不能通過正面競爭領先，那就去對手的弱點處創造新的客戶價值邏輯。比如當年海爾通過服務支撐品牌，比如聯想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產業鏈獲得成本優勢等等，莫不如此。NoteNote誰是世界第一：微軟,沃爾瑪與可口可樂地位之戰 姜汝祥姜博士財富專欄文章商業圈每年都會評出各種世界第一，比如年按銷售額排名世界第一是沃爾瑪，按市值排名世界第一的是微軟，按品牌價值排名世界第一的是可口可樂。為什么會這樣？一般地看，這種差別首先來自于評選標準。銷售額反映的是市場總量，所以銷售額第一名的通常是那些靠量取勝的公司，比如上一年銷售額第一的就是埃克森美孚石油。市值反映的是人們對一家公司未來預期收益的判斷，所以第一的通常是那些有巨大發展潛力的科技公司，比如兩年前思科就曾超過微軟成為第一。相比而言，品牌反映的是消費者心中的形象，也許你很強大，但消費Note者記得的還是他們每天接觸最多的品牌，比如香煙中的萬寶路就曾是年的第一。不過，這種從標準分類出發的解釋顯然只是“第一”的一種表象，我認為微軟，可口可樂，沃爾瑪獲得“不同”第一，正好代表了公司三種不同的增長邏輯：微軟代表著高科技公司的增長邏輯，可口可樂代表著消費類公司的增長邏輯，而沃爾瑪則代表著服務類公司的增長邏輯。在我看來，所有的高科技公司基本上都遵循著一種商業邏輯：“功能主導”的產品領先戰略。微軟從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。同樣英特爾通過對“摩爾定律(CPU的計算能力每18個月就會翻一番)”的遵從， 20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在后面。所以高科技產品在全球范圍內的競爭，事實上并不存在太多的“本土化”，那些所謂的本土化產品，拿到全球范圍看往往都是些“四不象”；同樣，全球化的產品硬要本土化也一樣。消費者用高科技產品的時候，永遠都是在追求其性能，因為消費者的需求很大程度上是這些高科技公司創造出來的，否則，就會變成區域范圍的消費品游戲，而這方面的主角就不再是微軟或因特爾，而是可口可樂?？煽诳蓸分两褚矝]有公布它的配方，但我想沒有一個做企業的人會認為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂，百事可樂等十來家。以九十年代的美國市場為例，最大的6個公司可口可樂、百事、Dr Pepper/Seven-up(七喜)、Cadbury Schweppes（卡德伯里施韋普斯）、Royal Crown（皇冠）和A&W品牌聯合占有市場份額的89%，而其中可口可樂和百事可樂共同占有73%的軟飲料市場。我對這批消費類“百年老店”研究的結論是：所有消費類行業的領導者，其成功都依賴于一種能力針對不同消費者建立起把握和控制消費趨勢的能力。我們大家都知道可口可樂針對中國市場，開發了“天與地”烏龍茶、茉莉花茶等茶飲品，最近又推出了蜂蜜綠茶飲料“嵐風”。有意思的是，“嵐風”是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內市場的，“嵐風”在日本市場剛推出就躍升至日本茶飲料市場的第一位，同樣，可口可樂也將在中國推出的茶飲料推向了同是華人社區的新加坡。沃爾瑪代表的服務類公司的增長邏輯卻是另一種游戲：當有形的產品競爭愈來愈趨于同質化，只好在價格上大打出手，最后兩敗俱傷的時候，沃爾瑪卻用“永遠的低價”獲得了超常增長。很多人將沃爾瑪的成功總結為“大規模低成本”，但同是大規模低成本的福特汽車為什么不能一統江山呢？答案是，沃爾瑪的低價和規模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這才是它的核心競爭力，這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務的時候的不是簡單的商品，而是一種解決方案。所以，無論是對沃爾瑪的上游供應商，還是對沃爾瑪的下游消費者，他們在沃爾瑪獲得的都是一種獨特的價值一種基于綜合需求的解決方案而不是單一的賣或買。事實上，在沃爾瑪就單個產品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費所獲得卻是價值最大的，這就是今天等公司轉型于服務的真正意義所在。當強調“四海一家的解決之道”時，就已經不再是一個產品供應商，而是服務供應商提供的是解決方案，在這一點上，它與沃爾瑪的邏輯是一樣的。微軟，可口可樂和沃爾瑪所代表的三種邏輯對于中國企業的啟示是什么？為什么在中國我們會看到一個特殊的現象:在所謂的高技術領域，如計算機，手機或者家電中，中國都有不少優秀的公司，而在飲料，日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費品中，卻幾乎被跨國公司的品牌占據？這種現象非常值得我們深思，因為這似乎寓示著不少中國公司的競爭力還是體現在“高科技產品”中外在的技術引進或制造的低成本上，一旦我們要去對沒有多大技術含量的消費品創造“附加價值”，大多是束手無策。從同樣的道理出發，我們也就不難理解中國做服務的企業，為什么不少是在用“硬件”賺的錢在暗補“軟件”。無論是微軟，可口可樂還是沃爾瑪的世界第一，還是不少中國企業在“附加價值”競爭中方向的迷失，這一切無非都是在重申著一個基本的商業邏輯：核心競爭力在于為客戶提供獨特的價值，不管是高科技還是消費品還是服務。姜博士財富專欄文章麥當勞之秘：一個企業從平凡到偉大的機理 姜汝祥麥當勞是中國企業家心中可望而不可及的一個夢,這個夢的核心是：業務如此簡單的麥當勞為什么會成為500強?其實,這一核心背后是一個更為基本的問題。飲食業是一個非常個性化和區域化的產業，按道理，在這個行業不可能出現大企業。造電視機或汽車的公司很容易做大，因為全世界的人都可以看同樣的電視、開同樣的車，但你有什么辦法讓不同地區、不同文化的人喜歡吃同樣的食品呢？事實也是如此，在麥當勞之前，全世界的飲食業基本上就是由區域性的若干大大小小的“飯館”組成，基本談不上跨區域或跨國的“企業化運行”。那為什么麥當勞又能做大呢？時至今日，麥當勞已在全球個國家設立了三萬多間餐廳，以154億美元排在財富500強第位（年），成為全球最大的快餐服務機構。結論是，麥當勞的強大，更多是在這個行業“創新”的結果。麥當勞在1955年開業之初，只是伊利諾州由麥當勞兄弟經營的一個小規模漢堡餐廳，與路邊的其它快餐廳沒什么兩樣。但為麥當勞提供“多頭攪拌器”經銷商，五十二歲的雷文洛克，發現這家小店生意出奇的好，原因是麥當勞兄弟把“服務模式”改變了：沒有服務員，取消多品種，一切自助，顧客獲得了“快”與“食品品質的穩定”。雷文洛克認為這種模式可以大規模復制，于是他向麥當勞兄弟購入專利經營權，創立了麥當勞公司。但是如果雷文洛克僅僅簡單地復制麥當勞兄弟“沒有服務員，取消多品種，一切自助”的模式，麥當勞也不可能如此成功。雷文洛克的偉大之處，在于他成功地解決了飲食產業的“工業化矛盾”，并在這一點上，建立起麥當勞獨一無二的“核心競爭力”！飲食產業的“工業化矛盾”是什么？飲食業中餐廳的競爭優勢主要依賴于“后臺的大廚”，他的手藝決定了飯菜的質量，而大廚是很難大規模復制的，同時，吃飯本身的“家庭”含義也賦予了餐廳更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈難復制。但是，這種模式愈來愈難以適應快節奏的“工業社會”，因此，快餐應運而生。但快餐模式只不過是簡單化了的“餐廳”，并沒有在經營模式上獲得突破。正是在這一點上，雷文洛克對快餐業作出了一個革命性的貢獻：將“大廚”徹底從餐廳剝離，取而代之的是通過標準化的原料供給與標準化的制作，保證將最重要的顧客價值食品品質的穩定性，牢牢地控制在自己手中。雷文洛克另一個革命性的貢獻，是他將餐廳選址這一重要的資源要素，轉化為麥當勞集體性的“選地能力”。在決定餐廳的成敗因素中，餐廳開在什么地方是至關重要的，雷文洛克的做法是，不出賣地區性連鎖權，只賣個別連鎖權，由麥當勞來決定在什么地方開店，麥當勞會把最佳的地點一次性長期買斷，然后建成統一標準的餐廳。這樣，當一個人獲得麥當勞的特許經營權的時候，每年他都要支付兩筆費用：一筆是特許加盟費，另一筆是地租。這一點不僅解決了大規模的復制問題，而且培養了對手難以復制的核心競爭力麥當勞標準化的原料配送體系需要從原料基地抓起，而一個優秀的原料供應基地是需要長期精耕細作才能獲得的。這就是為什么中國的麥當勞餐廳中，土豆泥也許不是從土豆大國的中國生產的，而可能是從另一國家的麥當勞基地供應的。同樣，對餐廳選址、土地經營以及經營房屋貸款的能力，也不是任何對手可以短期學會的。從上世紀60年代初開始，麥當勞便雇傭了一批專業房地產人才專門買地，還雇傭一批金融人才去獲得優質貸款。與此對應的是，麥當勞要求，當餐廳生意達到一定水準以后，各店必須繳納一定的營業百分比，作為增值租金。而麥當勞的品牌又從那兒來？在麥當勞的管理手冊的第一頁，就是雷文洛克對“麥當勞之道”的明確解釋：“為我們的顧客提供優質、服務、清潔和物有所值，是我們對顧客的唯一承諾，這原則我們已經保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣?！倍诿恳粋€員工都應當遵循的“麥當勞作風”中，第一條是：“當你為顧客提供杰出的服務后，顧客就會一再光臨麥當勞餐廳，不論是在幾百里外的其它城市，還是在其它國家都一樣。”在這種理念背后是麥當勞對員工的承諾：“我們珍視你的價值，你的成長以及你對公司的貢獻！“從解決行業的工業化矛盾開始，創造出自己獨特的商業模式，進而在經營模式專注于培育獨特的核心競爭力，并將“顧客價值”永遠放在首位，善待自己的員工，這就是麥當勞成功的秘密。由此看來，中國相當一批企業家的麥當勞之夢并非遙不可及，但前提是，你真正懂得一個企業從平凡到偉大的基本機理。Note姜博士財富專欄文章與王石談商業邏輯：為什么超級巨人反而獲得增長？ 姜汝祥 任何一個在六月之后見到王石的人，都會問他登上世界第一高峰的感受。所以在我在深圳約見王石，話題也自然從這里展開，然而出人意料的是，他的回答是基本沒什么感覺。因為這次登山難度并不比其它幾次高，我們知道，在這之前他已經登了世界上好幾座7000米以上的高峰。談完后我給萬科的人力資源總監寫了一個郵件，我的感受是王石心中真正的高峰并不完全是世界第一高峰，而是他領導下的萬科，因為山峰可以憑一已之力攀登，而萬科則需要整個公司的員工一起攀登。事實上很多媒體在王石登山問題上一直有一個質疑：萬科董事長置董事會不開，而出去登山，萬一出意外豈不是對股民的不負責？王石的回答是，第一，登山是危險，但事實上每一個人即使不登山，也一樣處于危險之中，比如董事長打高爾夫是不是危險？在高速下的高爾夫球一樣可以置人于死地。第二，一個公司如果在董事長長時間不在的情況下，運營得很好，說明的是這家公司真正具備了承受風險的能力。萬科的確在王石登山期間，業務量反而增加了，這在中國的確可以視為一個奇跡。因為大部分公司不要說董事長花一個多月去登山，就是病了幾天都會出事。我問王石，你憑什么管理公司？抓住關鍵點！王石談到,他在八十年代初看了很多管理書,但九十年代之后就不再熱衷于讀這些書,而是執著于基本的商業邏輯和職業化道路，按王石的說法“一個好的報表并不能說明什么，背后的東西才是真招”。我對王石說，這一定是一個“孤獨的過程”，因為我覺得在“江湖味十足”的房地產業，要去做職業化或遵從商業邏輯，其實是在賭你在賭中國的未來是趨向于正規化或制度化，在賭中國的市場回報是趨向公平利潤率，否則等待你的就是悲劇。在一個規則混亂的競爭環境，職業化就意味著將自己的“財”路堵死。好在中國經濟是在往規范化方向發展，這才有萬科職業化的勝利。我知道有相當一批客戶買萬科的房子，就是沖著這種職業化品牌而愿意支付更高的價格。其實我對中國企業做大做強一直有一個困惑，這就是中國企業如何凝聚它的員工？我們知道，一個企業做大，表面上是銷售額達到多少，但這些數量背后，其實是這個企業如何讓它的員工團結在一起。因為原則上講，規模愈大，人就愈多，就愈難凝聚。比如有30多萬員工，分布在100多個國家，比如寶潔公司全球雇員超過10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品在160多個國家和地區銷售。我最近對今年財富500強作了一個統計分析，比如500強收入總和與去年相比一共減少2800億美元，利潤降低56%。但去年排在前十名的九家企業（去掉安然），除了埃克森美孚之外，其余八家在今年都在絕對量上獲得了增長，贏利有家排在全球前十二名。排在最前面的沃爾瑪從去年的219,8億美元增加到今年的246,5億美元，利潤比去年增加20%。按道理，當世界經濟不景氣的時候，最先倒下的應該是那些超級“恐龍”。但最近這兩年以沃爾瑪為首的這些巨型公司的增長，使我們發現這些超級巨人并不像我們想象中那樣“笨重”，這些傳統產業（強前十名基本都是傳統產業）的超級巨人在經濟不景氣的情況下，大多數反而能夠加速增長，這種增長背后的戰略思想和管理體系值得我們深思。我個人的看法是，這種現象大致說明以美國為首的西方產業界,大致解決了大型組織如何凝聚員工與長期經濟增長之間的矛盾。相比而言，日本和韓國解決得并不是特別好，亞洲金融危機之后日本公司的徘徊不前，韓國相當一些巨型公司的衰落說明了這一點。相比起來，中國的情況就更嚴峻一些。中國古代文明是建立在農業文明的基礎上的，到目前為止，我們仍然沒有一個大型商業組織的傳統和范例。目前我們在財富500強中的十一家企業，大多是有著嚴重“行政色彩”的壟斷企業。也就是說，這些公司并不能給我們提供多少管理大型商業組織的經驗。結論是，加入后的中國大陸企業，最大的挑戰將是他們如何培育和管理幾百億甚至上千億超大型組織？中國真正有競爭力的公司，比如聯想，海爾，萬科等等，目前離500強都還有相當距離。在這種情況下，王石談的商業邏輯與職業化道路，就特別值得我們去思考，因為我們比任何時候都需要去弄清楚，萬科現在的職業化做法，能夠支撐幾百億美元的公司么？中國大陸現在有哪一家公司，探索出了管理幾百億美元大公司的管理之道？也許有人會說我杞人憂天，因為車到山前必有路呀。但我最近在研究一些持續百年的公司，比如超過150年的寶潔，比如接近百年的，我的感覺恰恰相反。如果在車沒到之前我們不能回答如何從山上開出道路的話，車到山前就未必有路，財富500強中的日本與韓國公司的起伏就是例證。王石沒有回答我的提問，但他建議我去研究一下萬科職業化背后，除了基本的商業邏輯之外，有沒有什么中國化的邏輯？我不知道這一研究結束后會是什么結果，但我愿意把這一問題提出來與大家一起分享，畢竟，這一主題我們所有的人都無法回避。Note姜博士財富專欄文章戰略轉折點：為什么只有偏執狂才能生存？ 姜汝祥年底的英特爾，已經穩穩占據了業界的領導地位，但這一年卻出現了一個小危機，原因是一個數學教授發現，在作一些復雜的數學運算時，計算機會出現除法錯誤。英特爾對此調查的結果是，這是由于芯片設計上存在一個小錯誤，使計算機在億次除法運算中會出現一次錯誤。億次除法運算中會出現一次錯誤意味著什么？形象的比喻是一般用戶，會在使用該程序的年中遇到一次錯誤，這對正常的用戶似乎不會有什么問題。但好事的制作了一個短片，詳細而準確地報道了這件事，隨后美國各大媒體開始大規模報道此事，諸如奔騰芯片出現問題，計算準確性無以保證的標題隨處可見，一個月之后,IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機出廠。英特爾立即宣布,免費為所有用戶更換所有問題芯片，很快，危機過去了。但英特爾公司并沒有到此為止，而是對自己提出了兩個問題：第一，一個小小的浮點錯誤為什么時候會導致五億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發展道路上戰略轉折信號（signal）？英特爾總裁格魯夫對此的結論是，這不是一個孤立的事件，而是由于計算機行業出現了 “十倍速規則”（10X Change）導致的必然結果。什么是“十倍速規則”，按格魯夫的說法，就是“產業出現了一種十倍速的驅動因素，這種因素將導致這個行業重新洗牌，導致正常競爭轉變為超級競爭”。比如一個地區開辦了沃爾瑪商店，“天天低價”就是十倍速驅動因素，那個地區零售商之間的正常競爭就會進入“超級競爭”。英特爾面臨的“十倍速驅動因素”是什么呢？是消費化。正是這一因素使針對英特爾的游戲規則發生了改變：“Intel Inside”已經是消費品牌，消費品牌意味著，你出了問題就不再是過去那樣，只在幾十個制造商的小范圍內，相互通報改了就好，而是對品牌信心的危害，就將是成千上萬消費者對你的投訴。當清楚地意識到這種“新規則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題是英特爾忽略了但卻正在發生的“重大轉變”的一種征兆英特爾將不再是一家專注于芯片的制造商，而是數字化工作與生活的創造者，只有這樣定位英特爾才有未來！而在未來只有“偏執狂（Paranoid）”才能生存！需要注意的是，“偏執狂”在這里并不完全是中文意義中的那種含義。對這個詞最好的解釋是戴爾在1999年上海財富全球論壇上，坦承自己是一個“偏執狂”，而他認為所謂的“偏執狂”是指你生活在恐懼中，總擔心會發生什么來改變所有的事，比如改變你的客戶、你的業務，你的產品等等，所以“偏執狂”就是永遠對這些保持警惕，永遠不能松懈。我覺得英特爾總裁格魯夫在面對成功時的“偏執”，特別值得中國的企業家細細品味。因為加入下的國際化趨勢，正是中國企業競爭環境中的“十倍速驅動因素”不僅是業務增長的國際化，而且是管理方式與人才結構的國際化。這一驅動因素已經使所有中國公司，不再是關起門來“相互之間自己比”，而是進入了“超級競爭狀態”在國際化規則下如何與跨國公司競爭，在規則下如何實現管理方式與用人方式國際化。在這種“超級競爭狀態”中，我建議中國的企業家在三種方面考慮一下自己是不是也要成為 “偏執狂”：第一，關注戰略轉折點。英特爾的創始人摩爾曾經對格魯夫說過，如果你還不知道自己是否正面臨戰略轉折點，那么你只需要問自己一個簡單的問題：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會如何選擇企業下一步發展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那么就需要認真思考公司是不是面臨戰略轉折點了。第二，戰略轉折過程最重要的不是偉大的言論，而是總裁時間的分配。格魯夫總結他自己在轉折時期的領導行為，有兩點感受：首先是放下架子，承認自己對新業務的無知，到處請教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產業上?！叭绻闾幱陬I導位置，那么你本人的時間分配比任何發言，都能體現哪些是公司的重點，哪些是公司的非重點”。我不知道中國企業老總們的時間安排，但我覺得如果他們能夠以此來提醒自己，一定比任何反省或“大鳴大放”都有效。第三，管理層不改變，公司就不會改變。戰略轉折過程是通過管理層的自我學習與更替來完成的。按格魯夫的說法，管理層必須是適應型人才，當戰略轉折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，經濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個事實，不是所有的人都能安全到達彼岸?！盢ote姜博士財富專欄文章絞刑架的故事：超級競爭狀態下的變革機制、原理與戰略 姜汝祥如果你細心的話，會發現中國大部分優秀的企業都在悄悄地進行著一場變革，比如聯想正在進行的以更換品牌標志為開頭的國際化改造，海爾剛完成以業務流程改造為主要內容的企業競爭力培育，TCL也已基本完成以股權改造為主要內容的“阿波羅計劃”，新希望也開始了以改造業務結構與管理提升為中心的新擴張。在另一方面，中國經濟最活躍的廣東，江浙一帶，已經成長起來的一大批優秀中小企業，也正在完成“自我改造和升華”：比如溫州服裝與鞋業開始了自創品牌的道路，比如廣東的加工制造業正在向高附加值的“高Note檔品”邁進。坦率地說，這一過程對他們并不容易。想當初他們憑著一種對財富執著的渴望，創造了一個個生機勃勃的企業。也許他們創業時沒有很高的文化，也許他們完全是白手起家，但一旦他們發現競爭環境已經改變，就毫不猶豫開始轉型。因此，你會發現在中國各地有相當多的一批企業家正在“補課”，正在努力學習他們過去不習慣的戰略思考與科學管理方式。我很感動于他們這種自我的超越精神：他們并不認為過去的“發財方式”能帶領他們走向未來，但他們相信只要努力學習，就沒有過不了的坎。絞刑架的故事：為什么有些公司成功，有些公司失??？ 有兩個小偷正在路上，突然看到前面圍了許多人，這正是偷東西的好時機。兩個小偷上去，卻發現這里舉行的是絞刑，被絞死的人犯的正是偷竊罪。 兩個小偷感到害怕了，其中一個說，要是世上沒有絞刑架多好。另一個想了想回答道，要是沒有絞刑架的話，所有的人不都成了小偷嗎? 我在咨詢的時候，經常講這個故事。因為這個故事提出