July 28, 2014 杜邦 -應對危機的戰略變革 應對危機的戰略變革 Page 2 缺乏有針對性的實施計劃預算 缺乏明確的崗位責任與職能分工 缺乏對經營過程的制度化管理 缺乏一套科學 、 有效的績效考核辦法 戰略實施 戰略實施不佳的原因 資料來源：錫恩管理顧問公司 應對危機的戰略變革 Page 3 戰略實施 資料來源：錫恩管理顧問公司 應對危機的戰略變革 Page 4 戰略實施 戰略實施的步驟 1 R1 計劃預算系統 : 將戰略規劃變成可執行的行動計劃 制定年度經營 /預算計劃 ， 并層層分解到基層業務單元 。經營 /預算計劃除財務指標外 ， 還包括完成預算的關鍵措施 、 時間表、 負責人 。 公司年度計劃（包括年度目標、生產 /銷售平衡表，財務預算） 生產 /銷售部門的詳細季度、月度計劃分解（如銷售部門分為銷售量、新客戶開發、應收帳款余額、庫存量四部分） 完成這些計劃的主要行動措施，責任人與時間安排 資料來源：錫恩管理顧問公司 應對危機的戰略變革 Page 5 戰略實施 戰略實施的步驟 2 R2 崗位職責系統 : 為業務崗位進行角色定位并設計績效目標 對業務工作崗位進行分析 ，劃清崗位權責；根據年度經營 /預算計劃層層簽訂責任書。 主要崗位工作職務權限 關鍵崗位標準 部門崗位設置表 崗位職責說明書 (每個職位的責任、匯報關系、可升遷的位置 ) 崗位業績考核指標 經營責任書 資料來源：錫恩管理顧問公司 應對危機的戰略變革 Page 6 戰略實施 戰略實施的步驟 3 R3 業績跟蹤系統 : 加快改進速度，進行有效的控制 周期性總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題找出原因，改進行動，優化管理。 業績跟蹤報表體系 (計劃完成情況的月報，季報，半年報，年報，重大措施的實施情況表，財務分析表 )。 周期性質詢會 (會議議程，總經理監督表 ) 行動改進系統 (包括部門行動措施改進表，個人行動措施改進表，改進監督工作單 ) 資料來源：錫恩管理顧問公司 應對危機的戰略變革 Page 7 戰略實施 戰略實施的步驟 4 R4 績效考核系統 : 將個人利益與業績完全掛鉤 根據全年經營 /預算的達成情況進行考核。 主要業務指標制定方法 工作責任書制指標 人力資源業績矩陣 短期激勵體系 長期激勵體系 資料來源：錫恩管理顧問公司 應對危機的戰略變革 Page 8 企業就是細節 管理者往往游歷于不齒于細節與沉湎于細節這兩個極端 。 不齒于細節者振振有辭： “ 我只抓大事 ， 抓戰略問題 ” ；而且 “ 管理就是放權 。” 我卻認為 ， 戰略若沒有細節的鋪墊 ， 永遠只是愿望；放權若沒有對細節運作了然于胸 ， 就不能駕御全局 ， 與 “ 不負責任 ” 、 “ 玩忽職守 ” 沒有什么區別 。 只有經過實踐磨練的人 ， 才越來越體會 “ 企業就是細節 ” 的真諦 ， 如果他沒有持之以恒的 “ 舉輕若重 ” 作好每一個細節的務實精神 ， 就達不到 “ 舉重若輕 ” 的境界 。 就是今天的李嘉誠 ， 在被問及成功的秘訣和處事的方法時 ， 依然堅持： “ 成功不靠大的戰略決策 ， 成功靠做好細節工作的韌勁 。 ” 聯想創始人柳傳志的個人體會也頗有見地 ， 總裁管好一家企業 ， 恰如讀一本書：“ 把它說薄 ， 是一本很薄的書 ， 你要把它概括的出來；說厚的話 ， 每章每節是什么內容 ， 你心里得清楚 ， 而且也能講明白 ” 。 戰略實施 應對危機的戰略變革 Page 9 做企業就是做好細節 做企業不是科學探索 ， 沒有肩負發現未知領域的重任 。 相反 ， 企業要把人們熟知的一些東西經過一絲不茍的細節付諸實施 。 所有的靈動 ， 所有的創造性都在細節中展現。 有人推崇無為而治的境界 。 老子無為而治的思想有一個前提 ， 就是要有一種自然秩序 。 企業運營管理中的自然秩序 ， 是每個環節都有奮進負責的員工 、 每個環節都有創造的范式 、 公司有萬眾一心不懈怠的氛圍等等 。 這種企業自然秩序不是一蹴而就的 ， 是動態的 ， 需有心者百般呵護 。 管理者關注細節 ， 并不是要去落實每一個細節 ， 不是天馬行空獨往獨來 ， 而是關注細節的落實保障體 。 個人英雄主義 ， 不能擺脫事務主義 ， 無法有所創造 ， 還會毀掉下屬的主動性 ， 因而也贏不了今天的商戰 。 企業是細節 ， 對管理者提出兩個方面的要求：首先要關注細節 ， 要知道維系企業功敗垂成的細節；其次要懂得去發動你的部下和員工去做好細節 。 戰略實施 應對危機的戰略變革 Page 10 戰略失效及原因 戰略失效按時間來劃分有早期失效 、 偶然失效和晚期失效三種類型 . “ 延滯效應 ” “ 浴盆曲線 ” 戰略控制 戰略失效曲線 初期 穩定期 末期 應對危機的戰略變革 Page 11 戰略失效及原因 制定企業戰略的內外環境發生了新的變化 。 如果在外部環境中出現了新的機會或意想不到的情況 ， 企業內部資源條件發生了意想不到的變化 ， 導致原定企業戰略與新的環境條件不相配合 。 企業戰略本身有重大的缺陷或者比較籠統 ， 在實施過程中難以貫徹 ， 企業需要修正 、 補充和完善 。 在戰略實施的過程中 ， 受企業內部某些主客觀因素變化的影響 ， 偏離了戰略計劃的預期目標 。 如某些企業領導采取了錯誤的措施 ， 致使戰略實施結果與戰略計劃目標產生偏差等 。 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 12 戰略控制的概念 戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中 ，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況， 評價實施企業戰略后的企業績效 ， 把它與既定的戰略目標與績效標準像比較 ， 發現戰略差距 ， 分析產生偏差的原因 ， 糾正偏差 ， 是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境 、 企業目標協調一致 ， 使企業戰略得以實現 。 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 13 戰略控制的內容 設定績效標準 。 根據企業戰略目標 ， 結合企業內部人力 、 物力 、 財力及信息等具體條件 ， 確定企業績效標準 ， 作為戰略控制的參照系 。 績效監控與偏差評估 。 通過一定的測量方式 、 手段 、 方法 ， 監測企業的實際績效 ， 并將企業的實際績效與標準績效對比 ， 進行偏差分析與評估 。 設計并采取糾正偏差的措施 ， 以順應變化著的條件 ， 保證企業戰略的圓滿實施 。 監控外部環境的關鍵因素 。 外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎 ， 這些外部環境的關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動， 必須給與充分的注意 。 激勵戰略控制的執行主體 ， 以調動其自控置與自評價的積極性 ， 以保證企業戰略實施的切實有效 。 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 14 戰略控制的作用 企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節 ， 它能保證企業戰略的有效實施 。 戰略決策僅能決定那些事情該做 ， 那些事情不該做 ， 而戰略實施的控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果好壞與效率高低 ， 因此企業戰略實施的控制雖然處于戰略決策的執行地位 ， 但對戰略管理是十分重要的 ， 必不可少的 。 企業經營戰略實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素， 它決定了企業戰略行為能力的大小 。 企業戰略實施的控制能力強 ， 控制效率高 ， 則企業高層管理者可以做出較為大膽的 、 風險較大的戰略決策 ， 若相反 ，則只能做出較為穩妥的戰略決策 。 企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋 ， 幫助戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的 、 是正確的 ， 哪些是不正確的 、 不符合實際的 ， 這對于提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用 。 企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設 ， 為戰略決策奠定良好的基礎 。 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 15 戰略控制分為如下五種： 財務控制 。 這種控制方式覆蓋面廣 ， 是用途極廣的非常重要的控制方式 ， 包括預算控制和比率控制 。 生產控制 。 即對企業產品品種 、 數量 、 質量 、 成本 、 交貨期及服務等方面的控制 ，可以分為產前控制 、 過程控制及產后控制等 。 銷售規模控制 。 銷售規模太小會影響經濟效益 ， 太大會占用較多的資金 ， 也影響經濟效益 ， 為此要對銷售規模進行控制 。 質量控制 。 包括對企業工作質量和產品質量的控制 。 工作質量不僅包括生產工作的質量 ， 好包括領導工作 、 設計工作 、 信息工作等一系列非生產工作的質量 ， 因此 ，質量控制的范圍包括生產過程和非生產過程的其他一切控制過程 ， 質量控制是動態的 ， 著眼于事前和未來的質量控制 ， 其難點在與全員質量意識的形成 。 成本控制 。 通過成本控制使各項費用降低到最低水平 ， 達到提高經濟效益的目的 ，成本控制不僅包括對生產 、 銷售 、 設計 、 儲備等有形費用的控制 ， 而且還包括對會議 、 領導 、 時間等無形費用的控制 。 在成本控制重要建立各種費用的開支范圍 、 開支標準并嚴格執行 ， 要事先進行成本預算等工作 。 成本控制的難點在于企業中大多數部門和單位是非獨立核算的 ， 因此缺乏成本意識 。 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 16 影響戰略控制的因素 需求和市場 資源和能力 組織和文化 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 17 有效的控制方法和控制系統必須滿足以下幾個基本要求： 控制系統和方法必須是節約的； 控制系統和方法必須是有意義的； 控制系統和方法必須適時的提供信息； 控制系統和方法必須能測量出活動和職能的真實性； 控制系統和方法應該提供關于發展趨勢的定性的信息； 控制系統必須有利于采取行動； 控制系統及報告應該力求簡單化。 戰略控制 應對危機的戰略變革 Page 18 創造消費潮流 5 新消費者的興起 對真實可靠的需求 新消費者 個性化 置身其中 獨立 消息靈通 時間 注意力 信任度 應對危機的戰略變革 Page 19 創造消費潮流 5 想到下一代消費者心里 未來一代性關系比父母早 5-6年 未來一代喜歡購物 情感需求 未來一代是孤獨群體 網上人群 未來一代喜歡刺激 賭博，游戲，吸毒 未來一代對品牌的依賴 就像網絡上的一條狗 應對危機的戰略變革 Page 20 創造消費潮流 從大眾到分眾 個性化設計 大規模定制 互動式使用 網上維護 升級 殺毒 場景化陳列 環境營銷 愛環境 精確定位 數據挖掘 從靠概率統計 到精確分析 July 28, 2014 案例 Hush Puppies 如何創造萬人空巷的消費潮流 July 28, 2014 專題研討 如何提高判斷力 應對危機的戰略變革 Page 23 判斷力的基本內涵 判斷、決斷、獨斷、妄斷 人的一生是判斷的一生 時刻走在三岔口上 自由就是判斷，選擇的自由構成人生 判斷是企業戰略決策者的基本工作 準確判斷是對企業家的要求 職務的的權限，權力與責任源于判斷 -避免循規蹈矩 官運亨通 審時度勢 袁世凱 明天不屬于優柔寡斷者 敢于迎接挑戰，敢于抓住機遇 應對危機的戰略變革 Page 24 形式判斷的原則 一夜落而知秋 （淮南子） 從細微的信息變化判斷未來 見微知著 361 庭 中央信息化人才會議 胡錦濤 明察秋毫，辨明真偽，提高職業判斷力 防患于未然的憂患意識 一打噴嚏就服藥 利用時差對比 美國的今天就是中國的明天 極限判斷法 物極必反 旁觀者清 借助第三方專家 借定式作判斷 建立判斷模型 以己推人 己所不欲 勿施于人 趨勢外推法 歷史將不斷重復，產品有周期，經濟有興衰 股市 應對危機的戰略變革 Page 25 次序判斷的原則 抓關鍵的少數是判斷的基礎 80/20原則 ABC 分類法 問題如山 只抓三件 戰略的成敗在于經營者抓住要害的能力 真忙與瞎忙不同 忙 字 勞心則亡 判斷與授權 利用最小的代價，取得最大的收益 站在上級的立場上觀察問題 正確的判斷有利于提高工作效率 緊急工作要委派真忙人 修車 吃飯 應對危機的戰略變革 Page 26 價值判斷的原則 人生欲望的五個階段 決定人生的價值取向 價值觀決定著企業運作形式 凡能買到的都不值錢 無形之價值更高 僧多則粥少 稀缺性 人為獲得內心滿足而覺得自身有價值 直達內心 馭人有術 報酬不反映工作價值 /人生價值 分享比擁有具備更大價值 快樂 痛苦 最大的價值在于創造 論文抄襲 5000字 -3000字 最大的價值來自于逆境 冷板凳 應對危機的戰略變革 Page 27 規避判斷失誤的原則 失之毫厘，謬之千