銀行管理論文-如何做好績效管理與薪酬管理促進企業績效改進【摘要】本文通過對績效管理和薪酬管理的特征及其主要內容的闡述,以及目前企業在績效管理和薪酬管理中容易出現的問題的分析,力求在我國人力資源管理逐漸重視績效管理的今天,如何通過建立簡潔高效公平合理的薪酬管理和績效管理體系,同時有效的實現薪酬管理與績效管理結合,通過績效考核的結果應用,增加薪酬激勵性同時促進企業績效改進。【關鍵詞】績效；薪酬；管理；改進對于我國絕大多數的企業員工來講,薪酬激勵無疑是最根本最重要的激勵方式,那么如何利用薪酬這個激勵的根本要素,做好員工激勵工作,讓員工能得到自身心理預期的薪酬,達到經濟上、心理上的滿足和平衡的；同時又能積極努力的工作促進企業績效改進呢?這對于絕大多數的企業,絕大多數企業的絕大多數企業的管理者來講,無疑是一個非常棘手的問題。本文通過對績效管理和薪酬管理的特征及其主要內容的闡述,分析了目前企業在績效管理和薪酬管理中的常見問題,探討企業如何有效的實現薪酬管理與績效管理結合,增加薪酬激勵性同時促進企業績效改進。1績效管理與薪酬管理1.1績效管理是企業(組織)根據一定的績效評價考核辦法通過對企業員工績效進行持續開放溝通反饋,并就組織目標和目標實現達成共識,以達到改進組織績效目的的過程。績效管理是一個持續的過程,其目的在于通過績效反饋員工們繼續恰當的行為并改正不恰當的行為,促進組織整體的績效改進。1.2一般來講企業績效管理包括績效計劃、績效監控、績效輔導、績效考核(評價)、績效反饋、績效改進、績效結果的應用等幾個方面。1.2.1績效計劃。績效計劃是績效管理的第一個環節,也是績效管理的起點。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它不但要包括組織對員工工作成果的期望,還包括組織希望員工表現的行為和使用的技能。績效計劃的制定與企業戰略相關,有利于企業戰略的實現,同時還要有可測量性,要可以量化的考核評價。1.2.2績效監控。績效監控是指在績效考核評價過程中企業內部管理者為了掌握下屬的工作績效而進行的一系列活動。績效監控主要是通過管理者和員工持續的溝通,觀測、預防或解決績效周期內存在的問題,更好地完成績效計劃。績效監控的優點在于可以隨時發現員工工作中出現的問題并及時加以調整。1.2.3績效輔導。績效輔導是指通過績效監控,在掌握了下屬的工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。績效輔導就是幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題,貫穿于績效實施的整個過程,是一種經常性的管理行為。1.2.4績效考核。績效考核是指企業為了實現生產經營目的,根據績效計劃,在運用特定的標準和指標的基礎上,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的組織或個人完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。1.2.5績效反饋。績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改進的過程。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標,行為態度是否合格,讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,同時,管理者要向員工傳達組織的期望,雙方對績效周期的目標進行探討,最終形成一個績效合約。1.2.6績效改進。績效改進是指通過找出組織或員工工作績效中的差距,制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。績效管理理念和傳統績效考核理論最大的區別就是,績效管理增加了績效反饋和績效改進,把以考核為目的的績效考核改變為了促進績效改進為目的的績效管理。1.2.7績效結果的應用。績效管理有兩個重要目的一個就是績效的改進,第二個重要目的就是績效結果的應用。績效結果的應用反過來又可以促進企業績效的改進,對組織而言,如何應用績效考核的結果同樣是至關重要的。從人力資源管理的各個方面來講,績效考核的結果可以應用于人員招聘、職位調整、薪酬發放、獎金分配、員工培訓與開發、職業生涯規劃。1.3薪酬管理就是指一個企業(組織)根據所有員工所提供的服務來決定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式做出決策；同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷的制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。1.4薪酬管理有四個主要方面:薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策。1.4.1薪酬體系是指在薪酬管理中決定企業的基本薪酬以什么為基礎發放的體系。目前國際通用的薪酬體系有:職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系；在我國目前在這三種薪酬體系中,職位薪酬體系應用范圍最廣。職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系就是指在企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作自身的價值、員所掌握的技能水平及員工所具備的能力或任職資格。職位(崗位)薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系,而技能和能力薪酬體系是以人為基礎的薪酬體系。1.4.2薪酬水平是指企業中各個職位、各個部門以及整個企業的平均薪酬水平。在傳統的的薪酬水平概念中,更多的是關注企業的整體的薪酬水平,而現在越來越多的開始關注職位和職位之間或者不同企業之間同類工作崗位的薪酬水平,而不再是籠統的拿企業平均薪酬水平來對比。1.4.3薪酬結構是指在一個企業的內部不同職位的薪酬水平之間的相互關系,它主要涉及薪酬的內部一致性和內部公平性問題。在企業總體薪酬水平確定的情況下,員工對企業內部薪酬結構極為關注,薪酬結構實際上反映了企業對職位重要性和職位價值的看法。1.4.4薪酬政策主要涉及的是企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定等；企業薪酬政策必須確保員工對薪酬系統的公平性看法以及薪酬系統有助于企業以及員工目標的實現。2績效管理和薪酬管理容易出現的問題2.1績效管理容易出現的問題:目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面:一是客觀方面,績效考核體系、考核指標設置存在的問題,二是主觀方面,績效考核過程容易出現的問題和員工對績效考核的認知問題。2.1.1績效考核體系、考核指標存在的問題:一是考核體系無法和公司長期的戰略目標和短期的經營目標有機和有效的結合起來,致使考核無法有力的推進企業績效改進,好多單位的績效考核更多的是為了考核而考核,根本無法達到績效考核應有的效果。二是考核指標無法量化,致使考核結果無法有效的區分,達不到考核的效果。因為在現實工作中,特別是一些管理部門,部門工作更多的時候都是一些定性的東西,很難進行定量的分析,致使在制定考核體系時無法量化或者稱為無法有效的量化,即使量化了也不夠科學合理。三是考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際,脫離實際工作,致使考核和公司想要的結果偏差過大。2.1.2績效考核過程中存在的問題:一是考核人員容易根據過去的經驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者偏差的評價；二是首因效應；三是暈輪效應；四是趨中效應；五是過寬或者過嚴傾向。2.1.3績效反饋做的不到位。更多的時候,我們目前做的績效考核都是一部分管理人員考核者坐在屋子里面自己根據感覺想的。即使有部分的管理人員會約談被考核者,但是更多的時候無法就被考核者的績效達成一致。2.1.4績效結果應用浮于形式。一些單位考核者很重視認真,領導在績效管理中不重視,容易跟著自己感覺走,致使考核結果無法有效的加以利用。2.1.5企業員工形成的計劃經濟或者老的思維模式對企業績效管理不認同、不理解、不支持,產生的抵制情緒。2.2薪酬管理容易出現的問題:薪酬管理中容易出現問題的主要是薪酬制度的設計上,我認為薪酬制度設計主要是由兩個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性；改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來開始在分配制度中注重公平與激勵的結合,構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合,很多的企業薪酬制度設計很完善,績效考核很完美,但是更多的時候確實不執行或者不能有效執行,致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。3企業的選擇企業的高層在考核企業人工成本時,不僅只看企業薪酬水平的高低,還要看員工績效水平,實際上,員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現的影響,同等條件下,高薪來自于個人工作的高績效。績效考核的公平性、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度一級薪酬制度的公平性和激勵性決定了員工對企業薪酬發放的接受程度,決定了薪酬對于員工的激勵性,也決定了企業績效改進的效率。3.1績效考核的公平3.1.1績效考評體系設置公平合理性:評價鑒定的范圍要和通過工作分析得到的工作要素相聯系；評價鑒定的標準,要和通過工作分析提出的對一項工作的數量和質量的要求以及組織目標相聯系。敏感性評價鑒定系統具有區分工作效率高低的能力,能夠收集和提供有關員工之間工作情況差別的信息,滿足管理決策(例如員工的選用和升遷)的需要,也能夠收集和提供每個員工在不同階段工作情況差別的信息。可靠性不同的評價者對同一員工所作的獨立的工作評價,大體上要相互一致。可接受性工作評價系統必須能夠得到使用者的支持,能付諸實施。實用性指評價鑒定系統要容易被管理人員和員工們理解和使用。3.1.2選擇最合適的員工績效評價人:企業人力資源部門可考慮以下人員:一是直接管理者,在通常情況下,他們熟悉員工工作,并有更多機會觀察員工工作情況；能較好地將員工個人的工作與部門、組織的目標聯系起來,將員工的績效評價與獎懲決定聯系起來。二是同事,為了減少偏見,提高反饋信息的價值,應該準確地界定需要同事進行評價的工作內容；來自同事的評議只能作為整個評價系統的一部分。三是下級職員,他們對主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、計劃組織能力都有直接的了解。四是員工自我鑒定給員工一個參與的機會,有助于減少工作評價中的抵觸情緒。五是顧客,在有些情況下,顧客能為個人和組織提供獨一無二的工作情況反饋信息。這些信息有助于人事決策、檢驗培訓效果和員工自我發展。3.1.3規范考核方式和行為:為了規避以上提及的考核中容易出現的問題,企業在績效考核過程中要規范考核方式和考核人員的考核行為,主要有以下幾個方面:一是管理者和考核人員應當采取多角度的考核方式。二是考核評價中要設置不同的著眼點,從不同的側面評價員工的業績,同時盡量選擇與員工績效相關的評價因素,從而盡量規避考核人員偏見對考評結果的影響。三是考核人員要與員工多接觸,徹底全面的了解被考評者的工作情況。四是對考核者進行培訓。3.1.4確定工作績效評價的時機和頻率:通常,人們習慣于一年進行一次或最多兩次正式的工作評價。但研究表明,這樣做時間間隔太長,有可能出現偏差。因此,每當完成一個工程項目,或大型工程項目取得重要成果時,都應及時進行一次工作評價鑒定,以便為人事決策和員工發展提供更準確的信息。3.2薪酬制度的公平性、有效性與激勵性3.2.1公平性:薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結構的公平性:一是從企業方面講,企業對公平感的追求,企業的文化價值觀直接影響其對公平的感知,而企業對公平感的追求又與員工的薪酬緊密相連。一方面通過市場薪酬調查,企業根據外部公平性決定總體薪酬水平；另一方面通過組織工作評價,企業關注內部公平性,從而確立薪酬結構。二是從員工方面講,指員工對企業薪酬管理系統及管理過程的公平性、公正性的看法或者感知,這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業外部勞動力市場狀況與企業內部不同職位上的人及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果；3.2.2有效性:有效性是指薪酬管理系統能在多大程度上幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標既包括財務指標(如利潤率、銷售額等)也包括一些定性指標(如產品或服務質量、員工學習能力等)；是制定薪酬制度時,企業必須考慮如何有效地使其融入企業的整體經營戰略,由于企業在初創、發展、成熟和衰退等不同發展階段呈現出巨大差異,所以在設計薪酬體系時要充分考慮如何與企業所處發展階段相協調,這就是講薪酬制度要對于企業目標實現的有效性。3.2.3激勵性:制定薪酬制度時要杜絕平均主義的思想,薪酬結構的等級數量、級差以及薪酬的變動范圍、變動比率都要有一定得激勵性,主要是指薪酬制度的設計要能夠激勵員工努力工作。3.3員工對績效和薪酬制度的認知接受3.3.1溝通:在對績效目標有清晰、明確的認識的基礎上,