銀行管理論文-商業(yè)銀行改進(jìn)成本效益管理的綜合思考摘要：當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行的成本效益管理面臨著諸多難題，本文列舉了國際上商業(yè)銀行的成本控制經(jīng)驗，提出國內(nèi)商業(yè)銀行成本效益管理的對策。一、商業(yè)銀行加強(qiáng)成本效益管理所面臨的難題1.國內(nèi)商業(yè)銀行成本信息管理相對薄弱。通常一家商業(yè)銀行有著大約200多個不同的成本項目，其中絕大多數(shù)為間接費用，要將這些間接費用合理地從總行分?jǐn)偟椒帧⒅校瑥姆菢I(yè)務(wù)部門分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)部門，最后分?jǐn)偟较鄳?yīng)的產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)單位是一項相當(dāng)艱巨的系統(tǒng)工程。2.對于未來成本與費用的預(yù)算必須基于對銀行未來經(jīng)營狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的準(zhǔn)確預(yù)測，任何未來不確定因素的變化都可能使預(yù)算偏離實際。3.對于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（包括資金轉(zhuǎn)移價格和作業(yè)轉(zhuǎn)移價格）的確定也是困擾銀行對產(chǎn)品、客戶及各業(yè)務(wù)單位做出盈利分析的難題，如果不能確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，就無法對產(chǎn)品和客戶做出定價，無法公正、有效地評價各業(yè)務(wù)單位的績效。4.如何精確計算銀行的風(fēng)險資本成本，探討以經(jīng)濟(jì)利潤（EVA）或風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率（RORAC）作為績效考評的依據(jù)也是當(dāng)前商業(yè)銀行亟待解決的問題。5.傳統(tǒng)的成本法不能揭示成本在各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品中的分配，如何界定成本的作業(yè)歸屬，為銀行管理層提供成本控制和提高盈利能力的決策依據(jù)為成本管理提出了新的需求。6.如何設(shè)計成本指標(biāo)。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行較為常用的成本指標(biāo)是費用利潤率和人均成本，這兩項指標(biāo)具有比較強(qiáng)的操作性。然而，這兩項指標(biāo)都沒有考慮在銀行發(fā)展的不同階段，由于剛性成本或約束性成本的占比有著較大差距的關(guān)系，使得各分行指標(biāo)計算結(jié)果的變動區(qū)間過大，從而喪失作為客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)（Benchmark）的可比性。二、國際銀行業(yè)成本控制經(jīng)驗借鑒1.裁減冗員。迄今為止，人員成本仍舊是銀行最大的費用支出，占商業(yè)銀行費用的60%左右，其費用支出除工資外，還有各項高昂的福利金等。因此，通過減員增效仍然是銀行成本控制的有效手段之一。但銀行可能面臨的風(fēng)險是，失去那些需要高薪聘用以及再次投入培訓(xùn)費用才能重新配置的寶貴知識及技能。2.削減小額成本項目。公司的一些小額成本項目支出審批被稱為橡皮圖章，管理者往往忽略對這些小額成本支出的重視，并不像對待大的項目開支那般審慎評估，殊不知這些小額成本支出積少成多，削減這些開支往往對成本削減有著相當(dāng)大的貢獻(xiàn)，而對公司的業(yè)務(wù)卻并無重大影響，例如：國外大公司在經(jīng)濟(jì)蕭條時，削減餐飲服務(wù)、頭等艙差旅費、員工停車費等小額成本開支，這樣可以達(dá)到削減成本卻沒有抽血的目的。3.職能合并。建立功能集中的共享服務(wù)中心，諸如IT支持與服務(wù)、信用卡處理以及其他內(nèi)勤服務(wù)中心，能夠帶來顯著的成本節(jié)約，一家全球性的歐洲保險公司擁有IT員工1000名，年度IT預(yù)算為1億美元，通過削減主機(jī)數(shù)量，運營中心從5個減至2個，IT職能更為合理化，公司在3年之內(nèi)將其年度IT費用削減了20%.4.自動化。商業(yè)銀行可以通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)，將許多人工程序自動化，從而達(dá)到削減人員和費用的目的。例如，一些銀行采用網(wǎng)上電子處理的方式為客戶提供銀行服務(wù)，減少了客戶排隊等候的時間，保險公司實行無紙化索賠，減少了郵寄和等候索賠的時間，公司收入和客戶滿意度都得到了增長，同時，由于系統(tǒng)承擔(dān)了大量的工作，公司的人工成本相應(yīng)降低。5.外包。也是近年來較為流行的企業(yè)削減成本的措施之一，即將公司的非核心業(yè)務(wù)，如IT服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、行政服務(wù)等職能轉(zhuǎn)向外包，避免大規(guī)模投資，而是通過外面的服務(wù)商提供而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，使公司的資源及高級經(jīng)理的時間能夠集中到公司的核心業(yè)務(wù)上來。6.再造業(yè)務(wù)流程。國際上一些商業(yè)銀行的實踐表明，銀行最大的業(yè)務(wù)效率的長期收益來自于公司業(yè)務(wù)流程的再造，即從根本上改變工作方式，重新評估每一個業(yè)務(wù)流程，削減和壓縮不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。如一家美國商業(yè)銀行通過提高貸款抵押程序的效率，達(dá)到行業(yè)最佳實踐的目標(biāo)，提升了該銀行的價值。再如一家銀行將其貸款申請決定處理的時間從2.4天減少到0.3天，隨著服務(wù)的提速，公司的收入和客戶滿意度都實現(xiàn)了增長，從而帶來了較高的成本效益。7.裁撤不能覆蓋運營成本的業(yè)務(wù)。通過對企業(yè)各項業(yè)務(wù)成本與效益的逐一分析，找出那些不足以覆蓋運營成本的業(yè)務(wù)，研究確定該業(yè)務(wù)存在的合理性、再定價的可能性和必要性，如果確認(rèn)再造業(yè)務(wù)流程或再定價仍不能使該項業(yè)務(wù)盈利，應(yīng)決定關(guān)閉或結(jié)束該項業(yè)務(wù)。削減成本必須注意以下幾個問題：一定要保留公司的核心骨干，避免將冗余員工與核心骨干員工一起裁掉。不能威脅企業(yè)的核心競爭力，在決定關(guān)閉或結(jié)束某些業(yè)務(wù)的時候，必須區(qū)分哪些是企業(yè)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，保留和擴(kuò)展這些業(yè)務(wù)是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。爭取員工的參與和支持，通過各種渠道和手段與員工溝通變革的原因和必要性，善待離職的員工，努力獲得他們的理解也是確保變革實施的重要因素之一。要有長遠(yuǎn)眼光，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時企業(yè)發(fā)展的需求做好儲備。企業(yè)切忌因為暫時的困難大幅裁減人員和削減業(yè)務(wù)，應(yīng)盡力保持企業(yè)的實力及核心競爭力以便在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時謀求更大的發(fā)展。三、當(dāng)前商業(yè)銀行成本效益管理的改革對策1.建立高度集成化的信息管理系統(tǒng)及數(shù)據(jù)應(yīng)用集成平臺，以保證數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)之間的有效傳輸和共享，將所有成本準(zhǔn)確地記錄在各成本中心，采用相對合理的各項統(tǒng)計指標(biāo)對費用成本逐級從總行分?jǐn)偟椒帧⒅校瑥臉I(yè)務(wù)部門到非業(yè)務(wù)部門，最終到產(chǎn)品和客戶。但是，必須區(qū)分相關(guān)和非相關(guān)成本，按照成本效益法則，對于非相關(guān)成本（如與業(yè)務(wù)和產(chǎn)品沒有直接關(guān)系的間接成本）和沉沒成本（如設(shè)備、土地等的歷史投資）的分?jǐn)偤陀嬎闶且患ㄙM甚多而又得益甚少的事情，因為作為已發(fā)生的這些沉入成本對未來業(yè)務(wù)決策都已不再具有太大的參考價值，如果采用完全成本法，硬性地將這些成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品、客戶或者業(yè)務(wù)單位，都可能會為業(yè)務(wù)決策帶來不必要的誤導(dǎo)。2.確立靈活的預(yù)算管理戰(zhàn)略，不斷依據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化來調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。例如，采用滾動預(yù)算的方式，使預(yù)算永遠(yuǎn)保持一個年度（分為12個月或4個季度），每過一個時間段（1個月或1個季度），立即在期末增列一個時間段的預(yù)算，逐期向后滾動，依據(jù)利率等因素的變化定期對預(yù)算目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，并始終保持一個完整的年度預(yù)算。3.采用國外銀行的最佳實踐確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格（FTP），如基于現(xiàn)金流的存續(xù)期法、移動平均利率、混合利率、（流動性、風(fēng)險、選擇權(quán)）溢價加點方法等確定資金轉(zhuǎn)移價格，另外，以成本法及作業(yè)定價法來確定內(nèi)部服務(wù)的轉(zhuǎn)移價格，以此保證多維度盈利分析的真實性和完整性。4.經(jīng)濟(jì)利潤是以凈利潤扣減資本成本后的貢獻(xiàn)來確定，其中資本成本的計算：以分紅增長模型、資本價格模型等方式計算出銀行的權(quán)益資本成本，以債券利率或融資成本確定債務(wù)資本的成本，然后再以權(quán)重（WACC）方法計算出整個運營資本的成本率。5.作業(yè)成本管理（ActivityBasedManaSement）的應(yīng)用，作業(yè)成本法是一種有效地把銀行的經(jīng)營費用分配給各種產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的成本計量方法，作業(yè)成本法的原理是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，其目的是將復(fù)雜的成本分配到每一筆作業(yè)，據(jù)此分辨出作業(yè)成本的動因，從而找到成本支出的源頭，為成本控制提供依據(jù)。比較傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法，傳統(tǒng)的成本法依據(jù)會計科目歸集成本，如：人工成本、折舊成本、福利成本、會議費等等。而作業(yè)成本法則以每單位作業(yè)所消耗的成本來追溯成本的動因，如開戶、匯款、信用卡、客戶咨詢等等。作業(yè)成本管理具有以下作用：（1）管理者可以通過對作業(yè)的管理來管理成本；（2）作業(yè)成本法為產(chǎn)品與服務(wù)的再定價策略提供了依據(jù)；（3）內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)移價格的確定也因此成為可能，如IT部門為其他業(yè)務(wù)部門提供維修服務(wù)，可以用維修作業(yè)的定價將相應(yīng)的成本轉(zhuǎn)移到接受服務(wù)的部門；（4）作業(yè)成本法有助于流程的分析和設(shè)計，便于銀行梳理現(xiàn)有的作業(yè)流程，進(jìn)而為銀行的流程再造提供支持；（5）通過對產(chǎn)品績效和資源消耗的分析，提升銀行的成本效率，保證銀行所提供的任何一項產(chǎn)品和服務(wù)帶來足夠的收益。作業(yè)成本管理的基本流程依次包括：（1）搜集和整理所有與作業(yè)成本相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；（2）應(yīng)用管理會計的方法將成本分配和分?jǐn)偟礁鱾€成本中心；（3）分辨