第2章 計劃,2.1 計劃職能 2.2 目標管理 2.3 策略與決策問題,第二章 計劃,計劃 選擇任務和目標 選擇達成目標和任務的行動 計劃作為管理的基礎 需要何種組織結構：組織 需要何種人員以及何時需要：人事 如何最有效率地領導大家：領導 通過提供控制標準來保證計劃的實現：控制,計劃工作的性質,計劃應有助于完成企業的目標 計劃工作與控制工作密不可分 計劃工作在組織內部的普遍性 計劃的效率 目標的達成 代價 組織及個體的滿意程度 “師出有名”,計劃與控制的相互關系,制訂計劃,實施計劃,控制： 對比計劃與結果,修正的行動,新計劃,目標的達成,有計劃一定比沒計劃好嗎？,有計劃一定比沒計劃好嗎？ 正式計劃通常與更高的利潤及其它積極的財務成果相聯系 高質量的計劃過程和適當的實施過程比泛泛的計劃更能贏得高績效 “計劃趕不上變化”：正式計劃不能贏得高績效的主要原因是環境的變化，尤其是環境的不確定性 不準確的計劃是在浪費管理者的時間：計劃過程有價值嗎？ 迫使管理者認真思考做什么與怎么做 使組織的活動具有連續性,計劃的層次體系（1）,使命(mission)：組織存在的基礎和價值 目標(objectives, goals) 策略(strategies)：競爭、行動、資源 政策(policy) 政策規則 指導決策使得權力得以下放 政策必須允許對某些事情的酌情處理的自由 作為鼓勵酌情處理和主動性的一種手段，其權限和范圍應受一定限制,政策,政策只有一部分是成文的，其余的常常通過主管人員的活動含蓄地表達出來 組織內政策必須保持一致性 保持一致性的困難 成文政策少 理解上的歧義,計劃的層次體系（2）,程序(procedure) 按時間或先后順序對必要的活動進行的排列 程序常常是跨部門的 程序與政策的關系 程序告訴人們如何去做 保持組織活動秩序，避免出現混亂 規則(rule) 程序與規則之間的關系 程序可以被看作由一系列的規則組成 規則與政策之間的區別 預算(budget) 數量化 為控制提供切合實際的標準,計劃的內容與要素,計劃的期限,短期計劃與長期計劃 短期計劃：解決可行性問題 長期計劃：決定取舍 影響計劃期限的因素 行業因素 企業所面臨的特定環境：競爭、技術與需求 在典型的情形下，組織層次的位置越低，目標的時間跨度往往越短。 組織生命周期,有效的計劃,有效的計劃依賴于如下因素： 合適的組織結構 有效的信息系統 預算體系 激勵體系 “計劃趕不上變化？” “按照去年的數據為基礎作出計劃和預算”,企業的使命,企業使命需要回答的三個問題： 企業目前是怎樣組織? 希望成為怎樣組織? 如何體現不同于其他組織的特征? 企業使命的作用 明確企業的未來發展方向和業務主題 協調企業內外部各種矛盾和沖突 建立顧客導向觀念（customer-oriented）,目標的設定,目標的多樣性 過多的目標會使得人們顧此失彼，或者是過多地注重小目標而忽視主要目標的實現 目標之間必須是相互支持與相互聯結的 還必須與組織的宗旨/使命相一致 目標的設定必須考慮制約因素的存在 目標的設定實際上是一種連續過程,目標管理（1）,目標管理（Management By Objective，簡記為MBO） Peter Drucker (1954) Douglas McGregor(1957)：鼓勵自我評價和自我發展的方法 定義： 目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效率地實現組織目標和個人目標。（Harold Koontz）,目標管理（2）,目標水平與自我實現機制 “明確的目標要比只要求人們盡力去做會有更高的業績” 支持性因素：激勵、參與和自治權 “跳起來摘蘋果” 在目標管理中要包含長期規劃 短期目標傾向所帶來的問題 需要激勵系統的支持 討價還價問題 資源分配必須與目標直接聯系起來,目標管理（3） 目標設定的檢驗原則,目標是否包括工作的主要特征？ 目標的數目是否太多？ 目標如果太多，能否合并一些目標？ 目標是否是可考核的？ 這些目標是否表示了 數量 質量 時間 成本,目標管理（4） 目標設定的檢驗原則,這些目標是否具有挑戰性與合理性？ 是否已為這些目標安排了優先序？ 這套目標是否包括了 工作改進目標 個人發展目標 這些目標是否與組織內部其他個人、部門、企業的目標相協調？ 短期目標是否與長期目標相一致？,有效的目標設定示例,目標管理的優點,形成以結果為導向的計劃工作 結果導向的計劃工作使得管理活動更易于進行 推動了組織的授權與分權 利于個人發揮自身的主動性 控制工作和過程變得更為有效,目標管理的弱點,依賴于清晰的企業目標和政策 有效的目標設定或多或少地存在著一定難度 易于陷入對短期目標的過度關注而損害長期目標的實現 不靈活的危險 難以適應于復雜多變環境下的要求,計劃與時間管理,大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里作出的。 帕金森定律： 工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間 有效管理時間的五個步驟： 列出目標 給目標排序 列出實現目標所必需的活動 針對每一目標，確定所需活動的優先級 按照所確定的優先級安排活動的類型,策略與政策,風險(risk)與不確定性(uncertainty) 策略(strategy)：strategos = general 策略 結果與過程 增加實現既定目標機會的計劃 涉及組織資源的分配和運用 政策 指導決策 自主性 政策與策略的關系,策略對管理的影響,策略(政策)為企業提供計劃的導向性框架 策略(政策)依賴于有效的戰術(tactics)支持 戰略對組織結構的影響 Alfred Chandler, Jr.：戰略結構績效范式 杜邦公司與通用汽車公司,策略的分析工具,基于SWOT分析的道斯矩陣 BCG的產品組合矩陣 Michael Porter的通用競爭策略,基于SWOT分析的道斯矩陣,外部機會 opportunity,外部威脅 threat,公司的優勢 strength,公司的劣勢 weakness,I,II,III,IV,BCG矩陣,業務增長率 潛力,市場份額 實力,star,?,Cash cow,dog,高,低,強,弱,邁克爾波特(Michael Porter)的通用競爭策略,成本領先（cost leadership） 競爭空間：產業的多個細分市場 總成本領先 典型的成本優勢來源 潛在風險：價格戰（price war） 差異化（differentiation） 針對顧客所重視的價值（perceived value） 差異化必須能降低企業成本或者是提高用戶所感知的價值 填隙策略(niche strategy) 競爭空間：特定細分市場,策略的成功實施,組織對策略的一致、深刻的理解 對策略及其實施過程進行定期的審核 制訂應變計劃,計劃的前提條件：分析與預測,計劃的前提條件(pre-requisites for planning) 假設(assumptions) 預期(expectations) 環境分析與預測工作的價值 為計劃工作提供基礎 有助于形成組織的共識：行動,計劃前提條件的分析和預測方法,1、多情景分析(scenario) 2、高標定位(benchmarking) 3、德爾菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相關分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling),管理決策 managerial decision-making,定義：在不同的方案中選擇滿意解的過程 圍繞目標、有若干個方案、比較、選擇 決策在管理中的普遍性：貫穿于四大管理職能。 四大管理職能中的主要決策各有哪些？ 意義與作用： 管理者工作的實質：“決策人” 決定了管理工作的成效 表現了管理者的水平：知識、方法、經驗、心理素質,決策的制定過程,八大步驟:,決策中的有限理性,理性假設：七大前提 問題清晰、明確 無目標沖突或單一目標 選擇結果已知 有明確的偏好 偏好一貫而且穩定 無時間或成本約束 經濟報償最大化,理性假設的局限,個人處理信息的能力有限 模糊觀察性：問題往往與方案相互聯系和影響 感性偏見，先入之見 重要信息往往不如易獲得的信息有影響力 過早偏向某一方案 不認錯導致承諾升級 舊例的深刻影響 不同利益群體的影響 決策者的時間和成本壓力 組織文化的影響,限制因素與制訂決策,決策：備選方案中的選擇 限制因素的辨識 選擇受“限制因素”影響較小的方案 選擇克服“限制因素”的方案 案例：逆境中的備選方案 限制因素的動態變化 “不采取行動的決策也是一種決策”,決策的重要程度與成本問題,決策的重要性：相對意義 決策是有成本的 不可逆的決策 個人價值觀和組織文化對決策制訂的影響 風險偏好 價值偏好 決策過程的民主化問題 決策方案的不確定性問題 競爭對手的反應：博弈關系 如何避免經驗對決策制訂帶來的負面影響？,基于經驗的直覺決策問題,經驗、素質、主觀隨意性 .在有限理性的前提下，決策者追求的