第三章 管理與環境,一、組織環境 1、組織環境的概念 組織環境是對組織績效起著潛在影響的外部系統和力量。（見圖2-1）。 一般環境 任務環境 技術力量 經濟力量 社會文化力量 競爭對手 其他利益團體 全球力量 消費者 企業 分銷商 人口力量 供應商 政府 政治與法律力量 自然力量 圖2-1 組織環境中的各種力量,2、研究環境的意義 環境處在不斷的變化中，這些變化不僅為組織生存和發展提供新的機會，也同時帶來新的挑戰和威脅。只有通過科學的環境研究，才能提高組織決策的正確性、及時性和穩定性。管理者應構建組織結構和控制系統，安排不同的部門去處理影響環境的不同力量（見圖2-3）。 來自消費者的壓力 來自競爭對手的壓力 來自供應商的壓力 銷售與服務部門 營銷與戰略研究部門 物質管理部門 研究與開發部門 財務會計部門 法律與公共關系部門 技術力量 經濟力量 政治與法律力量 圖2-3 管理者如何通過不同職能部門應對環境中的各種力量,3、組織環境特征分析 （1）環境的不確定性分析 低不確定性：簡單而穩定的環境直線管理系統； 較低不確定性：復雜而穩定的環境科層制管理系統 較高不確定性：簡單而變化的環境直線-參謀管理系統 高不確定性：復雜而變化的環境矩陣式管理系統 因素復雜程度 因素構成復雜 因素構成復雜 變化頻率較慢 變化頻率較快 科層制管理系統 矩陣式管理系統 因素構成簡單 因素構成簡單 變化頻率較慢 變化頻率較快 直線管理系統 直線參謀管理系統 因素變化頻率,直線管理系統特點：短期計劃，未來與過去相似；短期反饋；很少參謀人員；任務高度理性化，缺乏挑戰性；人員確定，人際關系導向。 科層制管理系統特點：短期計劃，但需要統籌規劃；控制時部分關鍵手段簡單化，需要參謀人員；程序化；組織結構穩定；人際關系導向；人員遵循規則和程序；人員穩定。 直線-參謀式管理系統特點：需要預測；某些方面需要反饋；需要參謀機構；組織變動頻繁；協商手段；市場導向。 矩陣式管理系統特點：重視研究活動；全面績效評估；強調具體項目與組織結構的匹配；臨時團隊與穩定組織結構并存；對模糊性的寬容；任務安排的頻繁變動；市場導向。,（2）所在行業的成長性（產品生命周期）分析 產品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產品壽命曲線）,投入期：新產品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。 其特點包括： 1）產品未被顧客接受，銷售額增長緩慢； 2）生產成本高（研制費用、生產規模小）； 3）銷售費用高（促銷費用）； 4）虧損或微利。 成長期：產品試銷成功后轉入批量生產和擴大市場銷售額的階段。 其特點包括： 1）銷售額增長迅速； 2）產品成本顯著下降； 3）盈利明顯上升； 4）競爭者加入到該產品生產經營行列。,成熟期：產品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。 其特點包括： 1）市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額 的維持主要靠原來的消費者的重復購買； 2）同類產品競爭激烈，營銷費用大幅增加； 3）利潤增長達到了最高限度，并開始出現下降的局面。 衰退期：產品在市場上的壽命趨于結束的階段。 其特點包括： 1）銷售額急劇下降； 2）利潤不斷降低，甚至出現虧損； 3）產品需要更新換代。,按照生命周期理論，可以進一步將衰退期具體劃分為防護階段和復雜階段。 防護階段企業雖然仍是一個實體，但在滿足消費者需要的創新方面已喪失了能量，部門和職能之間的障礙也使得日常協調等管理活動變得困難，此階段，管理的目標是強調和強化組織文化的現實意義，提高企業創新能力。 復雜階段企業的運行模式已不能滿足生存需要，需要創造新的構架。此階段企業面臨的許多問題與第一階段相似，只是企業已擁有過去成功的經驗，而這些過去成功的經驗往往就是現在失敗的原因，所以企業需要對構成當前運行模式的歷史假設進行重新思考。 企業發展階段 面臨的主要問題及管理主題 運行目標 投入階段 明確組織未來發展的方向和性質 增強增長能力 成長階段 建立有效的活動程序和組織系統 提高系統和流程的價值 成熟階段 提高吸引并把握顧客的能力 提高產品的市場地位 防護性階段 洞察和把握新的發展機會 提高組織創新能力 復雜階段 對歷史假設挑戰 實行多樣化發展戰略,（3）環境的競爭性分析（波特五力分析模型）,現有競爭對手分析 1）行業內競爭的基本情況 2）主要競爭對手的實力 反映企業競爭實力的指標： a、相對于行業平均水平的銷售增長率 銷售增長率是指企業當年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率的提高并不一定意味著企業實力的增強，還要看整個行業的增長情況。銷售增長率指標只有與行業發展速度和國民經濟的發展速度對比分析才有意義。 b、市場占有率 某一特定產品市場上一個企業所銷售出的產品數量與該類產品總銷售量的比值。直接反映一個企業的競爭實力狀況。 c、產品獲利能力 反映企業競爭能力能否持續的支持性指標。用利潤或銷售利潤率來表示。,3）競爭對手的發展方向： 包括產品開發動向與市場拓展或轉移動向。 應注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。 影響退出壁壘高低的因素包括： 資產的專用性 ； 退出成本的高低； 心理因素的影響；政府和社會的限制。 潛在競爭對手分析： 潛在競爭對手進入特定行業的可能性大小取決于： 現有企業可能作出的反應 新廠家進入可能性的大小取決于行業特點決定的難易程度。影響進入壁壘高低的因素包括： 1） 規模經濟： 2） 產品差別： 客觀、主觀因素造成的品牌效應 3） 在位優勢：專利優勢、勞動成本優勢、進貨優勢、銷 售優勢 、政策保護（如專營權）、經驗,替代品生產廠家分析： 具有相同功能或使用價值的不同種類的產品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，所以被稱為“替代品”，其分析包括： 1） 確定可替代本企業產品的產品； 2） 判斷哪些類型的替代品可能對本行業產品造成威脅。 顧客分析： 1）顧客對企業的影響： A、用戶總需求決定著行業市場潛力，從而影響行業內所 有企業的發展邊界 B、不同用戶的討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭， 從而影響企業獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望） 總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）； 需求結構研究；（需求類別和構成）； 用戶購買力研究；,3） 用戶討價能力研究： 購買量大小：購買量大，則價格談判能力強； 企業產品的性質：產品無差異，則用戶價格談判能力強； 用戶后向一體化的可能性： 指沿產業鏈上游的縱向一體化，亦即制造業企業將經營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產，或商業企業進入到產品制造的領域； 企業產品在用戶產品形成中的重要性。 供應商分析： 1）供應商對企業的影響： A、能否按時、按量、按質地提供生產要素，影響著企業生產 規模的維持和擴大； B、供貨時要求的價格在相當程度上決定企業經營成本的高低。 2）研究兩方面內容： A、供應商的供貨能力（或尋找其他供貨渠道的可能性）； B、供應商的討價能力。,3）供應商討價還價能力研究： 是否存在其他供貨渠道；供應商所處行業的集中程度； 尋找替代品的可能性； 企業前向一體化的可能性。 “前向一體化”是沿產業鏈下游的縱向一體化。即制造企業進入銷售領域，或者材料供應企業進入生產領域。 （4）環境的合作性（聯盟與雙贏）分析 組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。從企業經營的角度，可以將同盟者區分為： 1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者； 2）戰略同盟者與一般同盟者； 3）長期與短期同盟者； 4）現實同盟者與潛在同盟者等。 聯盟成功的重要條件： 同盟者與本企業應有利害相關性和優劣勢互補的特性。,二、環境研究的方法 1、環境調查 即用科學的方法（詢問、觀察、實驗、問卷、座談、走訪等），有目的有系統地收集能夠反映與組織活動有關的環境因素在時間上的變化和空間上的分布信息。 2、環境分析 即利用科學的方法（定性分析法和定量分析法），根據環境調查所得的資料，分析環境屬性及其變化規律，并預測其發展趨勢。定性分析主要有：綜合判斷法、用戶期望法、專家調查法等。定量分析主要有：時間序列法、相關與回歸分析法、環境綜合平分法等。,三、環境屬性及其變化規律對管理的影響 1、經濟環境對管理的影響 資金環境直接影響組織的籌資成本與投資規模。 人員環境直接影響參與組織活動的人的能力、適用性和 工資水平。 物質環境直接影響組織活動方向的選擇和發展潛力的大小。 2、技術環境對管理的影響 生產技術環境決定組織生產的自動化程度、工藝能力和生產 效率。 輔助技術環境直接影響生產效率和工作環境的改善。 管理技術環境無論是硬技術還是軟技術，其發展都會對管理 的思想、管理的方式甚至管理的組織形態發 生作用。,3、社會環境對管理的影響 覺悟環境不同的價值觀、信念、心理及其受教育程 度決定管理的不同目標和實現方式。 政治環境社會制度、政治形勢、國際關系、國家法 令、政府政策等編制成一個巨大的網，管 理不可能越過這張網。 倫理環境道德準則和社會公德帶著沉重的歷史分量， 約束著組織中的成員行為，也制約著組織 的管理。,四、社會發展的階段特征與管理特征 社會發展階段 農業社會和工業化初期 工業化中、后期 后工業化時期 主要生產要素 土地、設備 資本 信息、知識 生產力特征 生產力低下 生產力快速發展 生產力高度發達 管理特征 物的管理 資本的管理 信息、技術的管理 企業管理的階段性特征： 社會營銷 市場營銷 推銷管理 產品管理 生產管理,第四章 管理目標、管理原理與管理方法,管理目標 管理原理 管理方法 目標管理法,一、管理目標 1、管理目標定義 管理目標是管理活動努力的方向，也就是組織既定的目標。 2、目標原則 目標原則是指目標決定組織的生存。 目標原則強調目標特征： 1)突出性（時間超前,與過程分離) 2)共同性或公開性 3)兩重性（先進性與可行性） 3、目標作用 1）指明管理方向； 2）激發成員潛力； 3）促進管理績效； 4）完善管理基礎。,4、確定目標應注意的事項 1）全面詳細，重點突出，做到激勵意義顯著化； 2）明確具體，盡量量化，做到定性目標向定量方面的轉化； 3）先進合理，留有余地，做到長期目標的短期化； 4）相互制約，協調一致，做到資源配置的優化； 5）靈活機動，適應環境，做到目標管理的可持續化。 5、目標類型 1）外部目標（組織基本目標） 服務顧客、服務社會的目標 2）內部目標（與企業定位、員工、投資者密切相關） 處理好組織與競爭對手的關系 處理好組織與員工的關系 處理好組織與投資者的關系,企業管理的目標范疇：生存、盈利、發展 生存的基本條件：以收抵支，且能償還到期債務； 盈利的基本前提：合理投資，降低成本，并獲得回報； 發展的基本途徑：提高產品質量和數量，增加產值；或 者通過兼并重組等外延擴張方式。 考核指標： （1）市場地位； （2）技術水平； （3）生產率和生產能力； （4）組織資源的配置； 內部目標 （5）盈利能力； （6）管理者的成就與發展； （7）職工成就與態度； （8）社會責任； （9）顧客滿意度。 外部目標,二、管理原理 管理原理是人們在長期的管理實踐中總結出來的，具有普遍意義的管理工作的基本規律。它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。 1、系統原理（整體性、層次性、相關性、適應性、綜合性） 2、人本原理（尊重人、依靠人、關心人、發展人） 3、責任原理（權責對等、責權利對等、公平分配） 4、效益原理（管理的價值在于追求管理的有效性） 5、權變原理（世上沒有一陳不變的管理方法和模式） 三、管理方法 管理方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式、方法、技術和手段。 按照方法內容特征劃分： 管理一般方法：法律方法；行政方法；經濟方法；教育方法。 管理技術方法：目標管理法；價值工程法； ABC分析法；PERT法等。,每個崗位的職責由目標分解和分工而產生，職責的履行需要組織授予其對等的權利（權力使其能動用相應資源，報酬使其愿承擔相應風險），同時也需要其自身具備相應的能力。責、權、利、能力四者的關系見圖4-1所示的等邊三角形。 權限 利益 能力 職責 圖4-1 權利=利益=職責,四、目標管理法（MBO：Management By Objectives) 1、定義：又稱成果管理、標的管理，是一個全面的管理系統，是一種程序和過程，即組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些分目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理的實質是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。它由美國紐約大學教授彼德德魯克于20世紀50年代提出，經由其他一些人發展，逐步成為西方許多國家所采用的一種系統地制定目標并進行管理的有效方法。 2、內容： （1）目標體系的制定； （2）目標的實施 ； （3）目標成果的評價。 3、前提條件（假設條件） （1）組織成員自我管理能力強； （2）組織的價值理念清晰，組織目標的共同性真正實現； （3）組織高層領導真正認識目標管理的重要性。,4、意義。在管理實踐上有助于糾正以下三種“錯誤觀點”： （1）過分強調個人技能，而忽視組織錄用他的目的，使組織成 為“一盤散沙”； （2）過分強調集中，使組織成員盡力順從上級，忘卻了工作的 真正要求； （3）不同管理層次目標不統一，使上下級意見不溝通，賞罰不 一，是非不明。 5、特征 （1）嚴謹的責權利分明。 （2）人本的強調人的自主、自控與自覺，參與決策。 （3）先進的利用管理信息系統及時自動采集、處理數據。 （4）綜合的綜合運用法律方法、行政方法、教育方法和 經濟方法。 （5）系統的以目標體系為統帥。,6、目標管理的功能與不足 四項功能有助于組織的自我完善： （1）增強溝通和理解； （2）增強積極性和自律性； （3）促進組織變革和人力資源重新整合； （4）督促按計劃付諸行動。 五項困難與不足并不是可以濫用的法寶： （1）容易強調短期目標； （2）目標體系設置相對困難； （3）難以采用權變思維； （4）目標管理執行的假設條件不一定都存在； （5）目標管理必須配合指導準則，而目