成 功 操 作 崗 位 評 價,知識產權聲明, 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoL,本 資 料 知 識 產 權 為 北 京 人 本 韜 略 咨 詢 中 心 所 有 。 未 經 所 有 者 書 面 許 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 復 制 、 抄 襲 和 非 法 傳 播 本 資 料 內 容 。,本 資 料 由 知 識 產 權 所 有 者 授 權 給 客 戶 在 自 己 范 圍 內 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 戶 以 外 范 圍 內 使 用 、 傳 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 業 用 途 。,成 功 操 作 崗 位 評 價 ： 目 標, 了解崗位評價的概念與意義 掌握崗位評價的遵循原則 了解崗位評價的一些基本模式 熟悉崗位評價的操作程序與過程 掌握崗位評價的重點環節 正確對待崗位評價中的問題 了解一些通用崗位的崗位評價指標體系 幫助實現成功操作崗位評價,崗 位 內 涵 與 管 理 特 性,崗 位 內 涵 （崗位，也可稱職位） 根據組織目標確定 組織中的一個單元，僅具有一個人的工作量 相應的職權、責任與工作范圍 崗 位 獨 立 存 在 的 條 件 應有一定的工作范圍和職責要求 應有充分的工作量 應具有相對穩定性 應一崗一人,崗 位 設 置 因 事 設 崗 原 則 不能因人而設崗 規 范 化 原 則 腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調創新 整 分 合 原 則 應明確分工，各崗位又能上下左右同步協調，發揮最大效能 最 少 崗 位 數 原 則 節約人力成本 減少“濾波”效應 提高競爭力,崗 位 評 價 ： 基 本 認 識,崗位評價就是用定量與定性相結合的科學方法確定崗位能級層次的過程。 崗位評價方法是在公司或行業層次上，用以確定不同崗位之間的關系，從而為這些崗位建立一種系統化的工資水平結構的過程。 崗位評價能有效解決崗位能級、個人能級及工資等級的三者匹配。,“內部相關性” 即做同樣工作的員工應領取同樣的工資。 崗位評價只與崗位有關，與該崗位上的雇員的業績無關。 為發揮人才最佳效益提供了平臺。 為實現公平報酬、建立人才競爭機制打下了基礎。 是崗位設置中最復雜的工作，成功依賴于制訂科學的評價系統和嚴格的操作程序。,崗 位 評 價 的 歷 經 階 段,崗位 調查,崗位 分析,崗位 分類,崗位 規范,崗位 評價,崗位工作內容 崗位工作量 崗位在本部門中的作用 和其他崗位的聯系 崗位工作人員的任職資格,崗位名稱分析 崗位規范分析（任務、責任、工作關系、工作強度） 崗位環境分析 崗位工作所需條件的分析,崗位部類（如專業、操作）崗位序列（專業可分技術、管理等）崗位族（技術可分研發、工程、工藝等） 崗位 體現工作性質差異與工作系統特點 實現分類管理效能,一般包括工作內容、所需學歷、所需知識、所需能力、任職資格、任務來源與實施步驟、工作依據、權限、責任、所受領導與指導、考核方式與其他部門的聯系等,工作性質/難易程度/責任輕重/所需資格四個要素 分解為12個因素： 崗位知識/崗位能力/復雜性/所循依據/創造性/職權與影響/所受領導與指導/所予指導/信息責任/負荷強度/精神疲勞/工作環境,以崗位評價為基礎的薪資制度,對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責任、工作強度和工作條件等基本要素進行的評價(評分或排序)為基礎。 崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為基礎，結合公司狀況及薪資調查資料制定。 崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為基礎的主要薪資形式。其中： 崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務，以及職務的責任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環境來確定的； 技能薪資則是根據不同崗位、職務、職位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。,崗位評價,薪點,崗位工資,技能工資,崗位技能工資制：優勢與問題,優勢 以薪點為基礎的崗位技能工資制是建立在客觀的、科學的各個崗位的評價基礎上。 因為崗位評價是運用一套在國際上普遍適用的科學的指標體系，結合各企業的實際情況，由對企業非常熟悉的專家小組集體對每一個崗位進行打分和評價，然后進行統計和數學分析而確定的。 以薪點為基礎的崗位技能工資能體現出公司內部崗位之間的相對價值。具有一定的公平性。 問題 崗位技能工資制必須能夠全面的反映員工的工作差別以及工資隨著崗位、技能變化而變化的特點。 為適應市場競爭要求，崗位技能工資制中可以考慮市場驅動的報酬體系。（市場驅動的報酬，是指崗位工資反映的是吸引應聘者的水平，而不是依據內部等級結構規定的報酬水平）,崗 位 評 價 的 原 則,評 價 的 是 工 作 崗 位 而 不 是 目 前 在 這 個 崗 位 上 工 作 的 人 。 薪 點 打 分 選 定 的 評 價 因 素 必 須 是 一 致 的 ； 同 時 ， 薪 點 表 上 的 各 項 因 素 應 彼 此 相 互 獨 立 ， 有 各 自 的 評 價 范 圍 ， 且 這 些 范 圍 并 不 重 疊 。 在 實 際 打 分 之 前 ， 必 須 對 專 家 小 組 的 成 員 進 行 培 訓 ， 以 求 達 到 對 各 項 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 實 際 打 分 中 出 現 對 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 須 使 專 家 小 組 的 成 員 了 解 到 ， 我 們 討 論 的 是 該 職 位 的 等 級 分 數 ， 或 者 說 是 該 職 位 的 薪 點 數 ， 而 不 是 該 職 位 的 最 終 工 資 數 。 參 加 對 崗 位 進 行 評 價 的 專 家 小 組 成 員 必 須 獨 立 地 對 各 個 職 位 進 行 評 價 ， 絕 對 不 允 許 互 相 串 聯 ， 協 商 打 分 。 （續下頁）,崗 位 評 價 的 原 則 （ 續 ）,（接上頁） 對 于 各 職 位 打 分 的 結 果 應 及 時 反 饋 到 專 家 小 組 成 員 ， 以 便 他 們 了 解 某 職 位 的 評 價 情 況 、 產 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 員 的 觀 點 ， 以 調 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 對 評 價 表 中 各 項 要 素 的 理 解 。 為 了 保 證 結 果 的 及 時 反 饋 ， 進 行 數 據 處 理 的 操 作 組 要 設 計 好 工 作 流 程 ， 與 專 家 組 并 行 運 作 ， 使 評 價 工 作 提 高 效 率 。 由 于 薪 酬 設 計 的 敏 感 性 強 ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結 果 在 一 定 的 時 間 內 應 該 處 于 保 密 狀 態 ， 當 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度 的 設 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結 果 應 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 進 行 崗 位 評 價 時 ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應 與 原 來 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。,崗 位 評 價 計 劃 方 法,1、 定量 要素比較 評分 分析方法： 評分法 選擇并確定影響崗位的因素因素定義決定因素等級確定因素權重與等級配分崗位調查和崗位評價 因素比較法 選擇標準崗位按選定的因素排列標準崗位按選定因素確定標準崗位工資額排列其他崗位,2、非定量 排序 崗位分類 非分析方法： 排列法 崗位分析選擇標準崗位工作崗位排列崗位定級 分類法 崗位分析崗位分類建立等級結構和等級標準崗位測評和列等,崗 位 評 價 計 劃 可 以 劃 分 為 定 量 和 非 定 量 兩 大 類,崗 位 評 價 ： 要 素 比 較,要素比較或叫因素比較 每個要素分解稱為若干指標，每個指標有15的評分等級及對應分值，以進行評分。 與需要解決問題能力更強的高級職位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。,常用要素： 崗位知識 崗位能力 復雜性 所循依據 創造性 職權與影響 所受領導與指導 所予指導 信息責任 負荷強度 精神疲勞 工作環境,崗 位 評 價 ： 因 素 評 分,美國許多企業通常采用總分為500分，及下列因素權數的分配結構： 現代社會生產自動化的迅速發展，技能因素的權數有減少的趨勢，責任因素有增加的趨勢。,美國企業的常用評價因素： 技能 學識、工作經驗 智力：記憶、分析、綜合、判斷、創新 體能 責任 履行的職權 對工作結果的影響程度 領導和培養下屬的責任 信息責任 努力 工作態度 團隊合作 工作條件 工作環境 勞動強度,崗 位 評 價 ： Hay-MSL 體 系 介 紹,表中1、2和5是高級崗位的關鍵要素，3、4和5是其他崗位的重要因素。在崗位評價用到Hay MSL體系時，要考慮3個特征，即“專有技能”、“解決問題能力”和“責任”。在針對這三項指標進行崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給分值越高。,崗 位 評 價 ： 排 序 與 崗 位 分 類,崗 位 排 序 要 先 確 定 最 重 要 和 最 次 要 的 崗 位 還 要 確 立 “ 基 準 性 ” 崗 位 作 為 基 點 其 余 崗 位 相 對 他 們 而 定 位 注 意 避 免 把 關 注 點 從 崗 位 本 身 轉 移 到 崗 位 就 業 者 的 業 績 上 。 （評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正） 崗 位 分 類 根 據 技 能 和 職 責 不 同 ， 歸 類 （崗位分類也有助于實現分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率）,崗 位 評 價 ： 其 他 體 系,單 一 要 素 法 的 崗 位 評 價 又稱為“才能與技能分析”。 特點： 員工個人的才能與組織需要的適應程度是此方法關注的焦點。因為對員工具有的，與組織經營無關的知識和技能進行獎勵意義不大。 操作和運作簡單，維護成本小。提高組織的靈活性。 適用：對科技和專業人員相關的崗位，尤其奏效。 也適用于現代組織結構，如國內許多的小型高新技術企業：縱向層次較少，強調靈活性，多種技能和團隊合作。,崗位評價的工作階段和操作過程,工作階段 準備階段 培訓階段 評價階段 總結階段,操作過程 專家組的組建 評價表因素的設計及對各項指標的理解 “游戲規則”的確定 標桿的選擇 在對每個崗位打分之前的職位介紹 一些需要注意的細節,崗 位 評 價 的 工 作 階 段,清 崗 ， 列 出 崗 位 名 稱 目 錄,完 成 職 位 說 明 書,評 價 前 的 各 項 準 備 工 作,與 專 家 成 員 討 論 評 價 表 的 因 素 設 計 和 權 重 分 配,與 專 家 組 成 員 共 同 確 定 對 結 果 評 判 標 準,與 專 家 組 成 員 討 論 標 桿 的 選 擇,組建專家組和操作組,轉下頁,對操作人員進行培訓,對操作組成員進行培訓并對標桿中的 一個崗位進行試打分和分析其結果,崗 位 評 價 的 工 作 階 段 （ 續 ）,接上頁,以 部 門 為 單 位 依 次 對 各 部 門 內 的 崗 位 進 行 評 價,評 價 前 ， 該 部 門 介 紹 部 門 內 各 崗 位 基 本 情 況,完 成 所 有 的 崗 位 評 價 后 ， 對 全 部 崗 位 進 行 排 序 ， 專 家 組 討 論 結 果,對 該 部 門 內 的 崗 位 進 行 評 價,對 已 經 評 價 的 崗 位 的 數 據 處 理 結 果 進 行 討 論,完 成 一 個 部 門 后 ， 對 該 部 門 內 的 各 崗 位 結 果 進 行 排 序,進 行 下 一 部 門 的 評 價,對 其 中 普 遍 認 為 不 合 理 的 部 分 崗 位 重 新 進 行 評 價,完 成 所 有 的 崗 位 評 價 工 作,操作組對評價結果進行數據處理,專 家 組 的 組 建,一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。 所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結果更具權威性 從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。,專 家 組 成 員 的 素 質 以 及 成 員 的 總 體 構 成 情 況 將 直 接 影 響 到 崗 位 評 價 工 作 的 質 量,評價表因素的設計及對各項指標的理解,結合企業的實際情況，運用國際通用的崗位評價表 專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識 磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。,在 用 到 某 個 具 體 的 企 業 時 ， 由 于 企 業 的 實 際 情 況 各 異 ， 專 家 組 成 員 對 評 價 表 各 項 指 標 理 解 的 差 異 ， 都 會 影 響 到 崗 位 評 價 的 質 量 。,篩選責任因素,確定評分原則,專家組評定,影響因素排序,循環比較,“ 游 戲 規 則 ” 的 確 定,為了確保崗位評價的科學性和一致性，保證工作可以順利地往下進行，避免陷入對某一崗位或某一項指標無休止的糾纏，必須事先確立好一個明確的評判標準，也就是“游戲規則”。 我們確定一個方差值作為標準 如果評價結果的方差低于這個標準，則認為通過，不再予以討論； 如果評價結果的方差高于這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此項重新打分。,在 崗 位 評 價 中 ， 人 們 對 各 個 崗 位 的 各 項 評 價 指 標 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 這 里 ， 方 差 的 選 擇 ， 確 立 “ 游 戲 規 則 ” 就 是 關 鍵 。,標 桿 的 選 擇,標桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。 選擇必須要通過專家組成員共同討論。 選擇標桿崗位一般是公司內的以下崗位，以能快速達成共識。 最有典型性的崗位 人員最多的崗位 比較容易界定的崗位,案例：某電氣集團 工程設計崗位：最有代表性，是公司崗位中的主體 作為標杠崗位達成共識。 其他崗位的價值可以與此進行比較，有說服力。,對 公 司 而 言 ， 崗 位 種 類 繁 多 ， 每 個 人 的 工 作 性 質 和 內 容 區 別 很 大 ， 對 工 作 業 績 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 個 參 照 系 ， 而 標 桿 就 是 這 個 參 照 系 。,在對每個崗位打分之前的職位介紹,為了加強專家組成員對于具體 的各個崗位一些具體事宜的理 解，可以采用： 按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。 實際中，往往沒有科學系統的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。,為了盡量減少職位介紹時人為因素 的影響，可以使用以下方法： 在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規定的時間內介紹本部門的工作； 設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和工作環境上； 專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內容、時間進行控制； 在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個崗位進行排序，讓專家們對結果的合理性進行評議。,一 些 需 要 注 意 的 細 節,在崗位評價中，涉及的數據處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。 由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題,把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態 的 過 程 原因：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩定的系統，而實際上這個系統是在不斷變化的。 解決：在具體操作中，要根據變化的系統、變化的環境、變化的崗位及時調整。 評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面 原因：每個企業的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標 解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。 評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性 原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人 解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現“以人為本”。,崗 位 評 價 的 利 與 弊,利： 能客觀、公正地反映崗位價值 邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序 直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考 公平：實現了薪資公平 優化了人力資源管理流程,弊： 評估人員的客觀性值得懷疑 建立與維持需要高的費用 剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。 新的組織類型的涌現，其特點就是結構簡化，縱向層次減少，員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。 重崗位，沒有重視業績,結 論 ： 崗 位 評 價 僅 是 人 力 資 源 管 理 規