人力資源管理論文-高新技術企業知識型員工的特征與管理摘要：隨著中國加入WTO和經濟、技術、知識全球化的進程，企業獲得以知識為載體的知識型人才的競爭將會更加激烈，而知識型人才的擁有和合理利用正是企業的核心競爭力之所在，是一個企業成敗的關鍵之所在。關鍵詞：知識型人才，知識型人才特點，知識型人才管理21世紀是一個經濟高速發展，信息量充沛，以知識為主宰的社會。并且隨著中國加入WTO和經濟、技術、知識全球化的進程，企業獲得以知識為載體的知識型人才的競爭將會更加激烈，而知識型人才的擁有和合理利用正是企業的核心競爭力之所在，是一個企業成敗的關鍵之所在。知識型員工的概念首先是由彼得•；德魯克提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。總之，就是運用那些已掌握的知識，通過自己的勞動，給產品帶來高附加價值的人們。隨著知識經濟的快速發展，知識產業在產業結構中的作用和比重也日異突出。勞動力結構也發生了重大的改變，勞動力已不完全等同于傳統的勞動力：1、知識型員工具有較高的個人素質和能力。他們受過高等教育，擁有過硬的專業知識和技能，他們忠于自己的職業，能有效地控制和管理自己。他們是企業的中堅力量，是企業保持持續競爭力的來源。2、知識型員工具有較強的成就欲望。他們運用頭腦進行創造性思維，在原有知識的基礎上不斷形成新的知識和技能。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，希望有所成就并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。3、知識型員工具有強烈的自尊和自主意識，恃才傲物，難于管理。首先，知識型員工具有較強的獨立自主性，他們做事有自己的主見和方法，很難適應在別人的不斷督促和嚴格監管下工作。應盡量給予其充分的工作空間，不要過多的控制和約束。深奧的專業知識，強烈的自尊意識，培養了他們一些難于融洽于組織的個性特點。這種多元化和差異化的管理也是每個組織的難題。4、高附加值的創造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不確定的系統中充分發揮個人的才智和靈感，進行思維的創造性活動，去分析問題，解決問題，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新，引領科技前沿。這正是知識型員工不可代替的原因，也是他們自身價值之所在。5對知識型員工的傳統監督、考核難以實現。知識型員工的工作不是操作線上的簡單重復性的勞動，可以通過熟練和經驗獲得來提高工作的數量和質量，從而服從規范化的績效管理體系。而是通過大腦中的信息和知識進行創造性的思維活動。這個過程是無形的，它可以在任何時間和場所，也沒有工作程序和規范，所以很難監督。而工作的結果，是與多個不同領域的專家合作完成的，這里面包涵著大家共同的心血和勞動，也就難以考核個人的成績。6、知識型員工尊重知識,輕視權威,流動意識強。隨著信息技術的發展使得知識和信息的傳播速度變得更快捷更方便。知識型員工憑借獨特深厚的專業知識，知曉本領域的發展動向及其欠缺不足，所以他們不會盲目跟隨任何權威。他們的興趣集中在對專業的利用創造并希望有所成就，這就使他們追隨自己的職業發展的動機更強于對他們企業的忠實；再者他們擁有才華，富于創造力，他們能夠勝任任何更具挑戰性的工作，這都是他們流動意識強的基本條件，并且通過流動，他們還能不斷提升自已的價值。而要管理好他們，還要充分了解他們的真正需求。根據馬斯洛(Abraham.H.Maslow)的需求層次理論，他假設每個人都存在著生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要5種需要層次，馬斯洛認為，只有當低層次的需要得到滿足后才會有高層次的需求。在我國現階段經濟水平和社會狀況下，對于知識型員工來說，基本的生理和安全需要已不是問題，現在他們追求的是更高層次的需要。從2000年1月至2001年1月，我國學者張望軍，彭劍鋒等先后對深圳華為等150名研發人員實施了“創新型企業員工激勵要素調查問卷”。研究在問卷調查的基礎上，定量地進行了企業員工激勵因素與內在需求的分析，比較、分析得出了知識型員工需求要素排序是:工資報酬和獎勵（31.4）；個人成長和發展（23.7）；有挑戰性的工作（10.2）；公司的前途（8.0）；有保障和穩定的工作（6.5）。由此可見，要想讓他們為企業心甘情愿地貢獻自己的智慧和力量，還必須滿足他們各種各樣的需要。基于知識型員工的這些個性特點和需求特征，高新技術企業現在也正處在管理的升級換代和大力改革的階段。高效地管理知識型員工勢在必行，主要有以下八個方面：1、組織結構的調整在傳統產業時期是層級制或金字塔式的組織結構。那種層級制組織結構屬于垂直溝通模式，嚴格按照等級制執行任務，自上而下，速度慢，效率低，又不利于知識和信息的傳播。而在以創新和效率取勝的時代，這種組織結構嚴重阻礙了企業的發展。知識型的工作也是以創新為主，需要的是靈活變通的組織結構。往往一個新產品新技術的誕生并非哪一個人所為，而是由各個部門的專業人員共同完成的。這就需要一種與之相協調的團隊式或虛擬式的組織結構，為了任務和目標的完成而集合在一起工作，又隨著任務和目標的完成而解散。這種扁平式臨時組成的組織結構有利于信息和知識的共享與傳播；有利于大家思想的共鳴，碰撞出智慧的火花；有利于進行快速有效的決策，爭取市場的先機。2、以人為本，以能為本。一般的組織中都是以職位設計來選聘人，在其位某其職。而對知識型員工來說，這種工作方式太單調，太枯燥，限制了他們能力的發揮。在以知識為核心的企業中，要實行“以人為本，以能為本”。他能做什么，他適合做什么，而不是說在應該某個職位上做什么。現在有些企業還推行了內部輪換制，讓他們在不同的崗位上工作，這樣不僅擴大了他們知識面，激發了工作積極性，還能讓他們能夠站在別人的角度考慮問題，增強相互協作。3、建立一個有競爭力的薪酬戰略我國還是一個發展中國家，我們的經濟水平還不發達，特別是跟一些發達國家比。所以優厚的薪酬福利待遇對一個員工的選擇來說還是排在很重要的地位。管理者就要根據我國高新技術企業知識型員工的現狀來制定全面的薪酬體系。第一，要建立有利于知識型員工知識的發揮和利用的績效衡量體系和評估體系。我們的績效衡量體系要符合知識型員工的勞動特點，要有活力，要能夠牽引員工去努力工作，去創新。而評估體系要公平，公正，公開；還必須能驅動員工迅速將他們的創新成果推向市場，快速轉化為市場價值和客戶價值來參與對員工工作的評估。第二，要建立全面的薪酬管理體系：可分為貨幣性薪酬（工資，獎金，津貼）和非貨幣性福利（股權）。