摘 要 工程項目管理實施中，以質量、進度和成本三大目標為主的管理體系，在工程實踐中得到了廣泛的應用，使工程項目管理得到了進一步發展。但是這種以“物”為中心的目標管理體系在實踐中難以讓三大目標協調一致。本文建議構建以項目人力資源為核心的管理模式，在工程項目質量、進度、成本三大目標控制中結合項目參與者即“人”的因素，以實現對工程項目的有效管理。 論文在對國內外相關文獻資料和我國工程項目人力資源管理現狀進行綜合分析的基礎上，結合人力資源管理基本原理，探索性地建立以項目人力資源為核心的管理體系。主要工作如下:第一，對工程項目管理中所需要的知識內容進行了歸納和總結;第二，對工程項目實施中項目組織結構設計進行了分析;第三，總結了項目人力資源管理工作的主要內容，并在綜合分析工程項目管理中項目知識、組織結構、人力資源三者相互作用關系的基礎上，論文提出了建立以項目人力資源為核心的工程項目管理模式。 關鍵詞：工程項目;知識體系;項目組織;人力資源;支持體系此處貼章節題目：第一章 緒論1.1 研究背景1.2 研究目的和意義1.3國內外研究現狀 1.3.1國內項目管理現狀與發展趨勢 1.3.2國外項目管理現狀與發展趨勢1.4研究內容第二章 相關理論概述2.1工程項目管理知識內涵研究 2.1.1POBOK的知識體系研究 2.1.2我國項目管理知識體系C-PMBOK2.2工程項目管理組織 2.2.1綜述 2.2.2我國工程項目管理組織的基本形式第三章 工程項目管理實施中人力資源支持體系研究3.1 綜述3.2 工程項目管理知識與人的關系分析 3.2.1工程項目管理中人力資源開發的層次 3.2.2工程項目管理中人力資源與知識的關系分析3.3工程項目人力資源與項目組織的關系分析 3.3.1項目參與者的社會性 3.3.2項目人力資源和項目組織的關系分析第四章 工程項目人力資源管理研究4.1 我國工程項目人力資源管理現狀 4.1.1我國工程項目人力資源管理現狀及存在的問題 4.1.2傳統人事管理與人力資源管理的區別4.2 工程項目人力資源管理工作的主要內容第五章 結論第一章 緒論1.1 研究背景 工程項目管理作為一門現代管理科學，它所包括的知識體系十分廣泛，其中需要研究和探討的問題很多，經過學習、調研和思考，本文擬以人力資源為重點來尋求研究工作的突破口。理由主要在于以下幾個方面: 第一，我國工程項目實施中人力資源管理未得到重視。 目前人們對項目管理知識還普遍缺乏深入、系統的了解，有很多人不能正確認識項目管理在工程項目中所發揮的戰略作用。 從引進項目法施工以來，工程項目管理一直采用目標管理的方法。目標管理是一種以“物”為中心的管理方法，其精髓就在于以目標指導行動。目標管理在工程應用中的基本思想是以工程項目的質量、進度和成本三大目標為中心，把經濟活動和管理活動的任務轉換為具體的目標加以實施和控制，以完成經濟活動的任務。 總結近年來工程項目管理的實踐，項目經理在管理項目時參照以項目的質量、進度和成本三大目標來進行管理和控制，并取得了一定的效果，也使得項目法施工在我國得以廣泛的應用。而質量、進度和成本這三大目標之間不是相互孤立的，它們是對立統一的關系，各目標之間似乎很難協同一致。滿足項目進度計劃要求常常意味著放棄成本計劃和質量要求，嚴格執行成本計劃則經常要以犧牲項目的質量和進度計劃為代價，而確保項目質量又會導致預算嚴重超支和工期拖延。實踐表明:在建筑行業中，很多工程項目經常延期，而且預算超支。 盡管項目經理們擁有一整套由他們能支配的項目管理的工具和技術，上述問題還是會經常發生。其中一個非常重要的原因就是，項目經理在項目管理工作中忽略了對項目參與者，即項目的人力資源進行管理，這種對“人”的因素的忽略或錯誤管理會直接影響項目目標的實現。因此，人力資源管理在項目管理中與進度、成本預算和質量管理一樣重要。事實上，“人”的因素可以在項目管理中質量、進度和成本三大目標之間架起協同一致的橋梁，通過項目參與者的科學管理，對項目的三大目標起到有效的協調作用。 第二，工程項目人力資源管理需要深入研究。 隨著經濟全球化的發展，人才越來越受到重視，成為企業和社會發展的主要推動力，人才的爭奪戰也愈演愈烈，人力資源被認為是眾多資源中最重要最寶貴的資源之一。目前，人力資源管理理論研究工作已取得了較大的進展。我國的人力資源管理研究多是從企業或某一行業的角度來進行研究討論，這是從宏觀的范疇來研究人力資源。針對項目人力資源管理，即從微觀的范疇來進行研究的還比較少。 工程項目作為國民經濟及企業發展的基本元素，一直在人類的經濟發展中扮演著重要角色。項目人力資源管理是企業人力資源管理的具體應用，因此，項目人力資源管理必然要遵循企業人力資源管理的原理，以實現項目和企業的共同目標。而項目管理與企業管理在許多方面還存在較大區別，企業的存在是長期的，穩定的，企業的目標會隨著外部環境和內部因素的變化而變化，而項目是在既定的資源和要求的約束下，為實現工程建設的目的而相互聯系的一次性工作任務。工程項目有根據專業技術完成的特定的具體目標，如工程質量、進度、成本等，與企業相比，具有一次性的、獨特性、短期性和資源約束性等特點，因此，項目人力資源管理在內容上有自己的側重點，在方法上也有一定的特殊性，項目人力資源更需要進行科學合理的管理，需要進一步深入研究。 第三，工程項目人力資源管理的方法需要進一步深化。 目前，我國人力資源管理研究取得了比較大的成果，主要有人力資源開發、激勵機制、績效評估、人力資源測評、薪酬體系等方面的研究。目前在管理實施過程中，大多數建筑企業對項目的參與者仍沿用傳統的人事管理模式，從工資、人員調配、職位晉升、培訓等方面進行管理，并未結合建設工程的專業特點，導致我國工程項目管理人員的素質普遍不高，部分管理人員甚至沒有具備工程項目管理相關的專業知識。 由于建設工程獨有的特點:一次性、龐體性、流動性、投資大、周期長，同時露天高空作業多、參與的干系人多，受外界環境的干擾比較大，因此，項目管理工作專業技術要求較強、項目參與者心理壓力大、組織關系復雜、項目控制協調難度大，這也給項目人力資源管理工作帶來了挑戰。 作為工程項目的參與者和管理者，“人”在項目投入的諸多資源中，處于重要位置，可以說離開了人，項目就不會存在。而人力資源作為工程項目管理的一個重要資源，又具有其特殊性，首先要求具有相關的專業知識和一定的操作技能;第二，人本身具有能動性；第三，人是社會的人，不能孤立地存在，需要存在于某一組織中，而在項目管理的組織中，各專業分工明確，相互之間需要互相配合。因此在工程項目人力資源管理研究中還需結合項目組織和項目管理專業知識來深入探討。1.2 研究目的和意義 本文研究的目的是建立以人力資源為核心的建設工程項目管理模式，在工程項目質量、進度、成本三大目標控制中結合人的因素，實現對工程項目的有效管理。具體地說，從項目管理知識和項目管理組織的角度對工程項目參與者，即“人”的因素加以系統地研究分析，運用相關的人力資源管理的基本理論，結合建設工程項目的特點和我國建設工程領域目前人力資源管理的現狀，綜合分析工程項目管理實施中參與者應具備的相關知識、項目管理組織結構和工作流程的合理設計、工程項目人力資源管理的主要內容以及項目管理知識、組織結構、人力資源三者在項目管理實施中的相互作用，構建以項目人力資源為核心的工程項目管理模式。 論文研究的意義在于通過對工程項目管理中人力資源的核心地位的確定，盡可能地挖掘人力資源的潛能，以提高工程項目參與者的理論知識水平和業務操作能力，增強工程項目整體管理水平。1.3國內外研究現狀1.3.1國內研究現狀1、我國項目發展史與項目管理方法的產生 (1)中國悠久的項目史。中國作為世界文明古國，歷史上有著許多舉世矚目的項目，如秦長城、都江堰水利工程、“丁渭工程”、趙州橋、故宮等都是中華民族歷史上運作大型復雜項目。 (2)項目管理方法的產生。有項目，就有項目管理問題4。對于秦長城等項目，如果沒有進行系統的規劃，要取得成功也是非常困難的。但當時人們完成項目的主要想法是完成任務，這就是潛意識的項目管理。我國項目管理方法是以20世紀60年代初期，華羅庚教授引進和推廣美國的網絡計劃技術為轉折點，華羅庚教授將網絡技術結合我國“統籌兼顧，全面安排”的指導思想，并將這一技術稱為“統籌法”。我國項目管理學科的發展就是起源于華羅庚教授推廣“統籌法”的結果，中國項目管理學科體系也是由于統籌法的應用而逐漸形成的。20世紀80年代隨著現代化管理方法在我國的推廣，進一步促進了統籌法在項目管理過程中的應用。但項目管理科學的系統方法當時主要應用在國防和建筑業，項目管理的任務主要強調的是項目在質量、進度與成本三個目標的實現上。2、我國項目管理的發展現狀 從華羅庚引進統籌法以來的40年間，我國項目管理無論從學科體系上，還是實踐應用上都取得了迅速的發展。歸納起來，主要表現在如下幾個方面: (1)項目管理學科的形成。從1984年云南魯布革水電站引水工程以來，項目管理在中國得到了長足的發展。為了更好地推進項目管理在我國的應用，進一步規范和指導項目管理活動，中國項目管理研究委員會(Project Management Research Committee，簡稱PMRC)于1991年6月成立，并獲準正式開始了“我國項目管理知識體系結構的分析與研究”。于2001年正式推出的中國的項目管理知識體系文件(Chinese-ProjectManagement Body of Knowledge，簡稱C-PMBOK )，這標志著中國項目管理學科體系開始形成。在國外大學已經開設了“項目管理”專業，可授予學士、碩士和博士學位，在我國“工程管理”專業也己經列為一門本科專業，成為項目管理發展的一個分支。 (2)項目管理應用領域的多元化和知識的共性化。建筑工程是我國最早應用項目管理的行業領域之一，隨著科技的發展、激烈的市場競爭，項目管理的應用已經滲透到各行各業，如軟件、信息、機械、文化、石化、鋼鐵等多個領域。項目的概念從原有工程項目的領域有了新的含義，一切皆項目，按項目進行管理成為各企業和各行業發展的共識。 (3)項目管理正成為一種職業。項目管理發展的另一個突出表現是職業項目管理人的出現。隨著國際間的合作項目日益增多，國際化的專業活動日益頻繁，項目管理正向著全球化發展，同時也向著多元化發展。從20世紀80年代中期開始，特別是進入90年代以來，歐美國家職業項目經理已經是人才爭奪的熱點，伴隨而來的是項目管理人員的專業資質認證。我國勞動保障部也于2002年正式推出了“中國項目管理師(CPMP)資格認證，標志我國政府對項目管理重要性的認同，項目管理職業化方向發展成為必然。甚至有權威機構對于未來職業發展的評判中己經指出“項目管理將成為21世紀的黃金職業之一”。1.3.2國外研究現狀1、美國項目管理現狀與發展 (1)項目管理在美國的發展和應用。項目管理最早起源于美國。以上世紀五十年代末以網絡計劃技術(CPM/PERT)的應用為標志，項目管理作為一門學科開始走向成熟。六十年代，由于以網絡計劃技術為基礎的項目管理在阿波羅登月計劃中取得巨大成功，由此風靡全球。 項目管理的機動靈活，最大限度地利用了內外資源，從根本上改善了中層管理人員的工作效率，在美國，很多企業也重視和引入這一管理模式，并成為企業重要的管理手段。經過長期的探索總結，在發達國家中現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系和行業，成為現代管理學的重要分支。尤其是近些年來，制造業對項目管理方式的研究與應用在客觀上對項目管理的發展起到了重要的推動作用。美國一直走在項目管理學科的前列。 目前，項目管理在美國不僅普遍應用于建筑、航天、國防等傳統領域，而且已經在電子、通訊、計算機、軟件開發、制造業、金融業、保險業甚至政府機關和國際組織中已經成為其運作的中心模式，比如AT&T, Bell(貝爾)、US West, IBM, EDS, ABB,NCR, City bank、白宮行政辦公室、美國能源部、世界銀行等在其運營的核心部門都采用項目管理。 (2)項目管理知識體系的不斷完善。美國項目管理學會PMI是擁用120000名會員的國際性學會，其活動的目的是確立項目管理職業，改進項目計劃、實施管理相關的理論、方法。并形成了涉及項目綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理九大知識領域和項目啟動、計劃、實施、控制、收尾五個過程組的知識體系(Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK ) PMI對該知識體系不斷完善，定期更新，于2004年推出了最新版，PMBOK知識體系將在2.1中詳細介紹。 (3)項目管理的教育與培訓。目前美國已有100余所大學開設了項目管理相關課程，其中19所大學的課程得到了美國項目管理協會的認證。美國項目管理協會( PMI )主辦的項目管理專業資質(PMP )考試和資質證書，也得到了社會的公認，同時用英語、德語、法語、日語、朝語、西班牙語、葡萄亞語和中文等九種語言進行考試。2、歐洲項目管理現狀與發展 歐洲的項目管理也是從美國引入。1965年創建于瑞士的國際項目管理協會(IPMA-International Project Management Association)，是一個以歐洲為中心的項目管理組織，目前有英國、法國、德國、瑞士、中國等SS個成員國，并與美國項目管理協會、澳大利亞、日本等全球較大的項目管理協會簽訂互認協議，也是項目管理國際化的主要促進者。 (I)歐洲項目管理知識體系。歐洲國際項目管理協會IPMA編制了自己的項目管理知識體系標準ICB ICB是一套系統全面的知識體系，其知識體系包括兩部分:知識、經驗部分和主觀能力部分。知識與經驗部分由28個核心要素和14個補充要素構成;主觀能力部分由8個人員要素和10個總體印象構成。 IPMA的成員主要是各個國家的項目管理協會困ational Association)，現有32個成員國組織困A) a IPMA也有團體會員和個人會員，各NA的團體和個人會員自動成為IPMA的會員。與PMI不同的是，IPMA允許成員組織國按照本國的國情對ICB進行修改，以形成具有本國特色的項目管理知識體系。 (2項目管理的教育與培訓。IPMA在全球推行的是四級項目管理專業資質認證IPMP，目前已得到30多個國家的推廣和認可。它有4個級別，即IPMP A級:認證的高級項目經理;IPMP B級:認證的項目經理:IPMP C級:認證的項目管理專家;IPMPD級:認證的項目管理專業人員。每個人可根據自己專業水平自由選擇相應級別的認證。 IPMP的考核方式主要是注重經驗、能力的考核，即能力=知識+經驗+個人素質是IPMP考核的最基本定義。IPMP認證有一套嚴格、科學、規范化的程序，每個級別有其相應的認證程序，包括筆試(題型為與項目管理經驗和知識有關的問答題)、研討會、項目報告、面試。1.4研究內容本文第一章是緒論，介紹了論文的研究背景，目的意義及相關的國內外情況。第二章是對相關理論的闡述，包括工程管理知識內涵研究、工程項目管路組織研究、第三章是關于工程項目管理實施中人力資源支持體系研究，包括工程項目管理中人力資源開發的層次及工程項目管理中人力資源與知識的關系分析。第四章闡述了工程項目人力資源管理研究，包括我國目前人力資源管理的現狀及迫切性。第五章是結論，概括了全文的主要觀點。第二章 相關理論概述2.1工程項目管理知識內涵研究 PMBOK Guide的主要目的在于系統地定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系。另外也為管理者提供一個項目管理專業通用的字典，并為對項目管理專業有興趣的人員提供一個基本參考書。2.1.1POBOK的知識體系研究 管理項目所需要的許多知識對于項目管理而言是獨特的，(如關鍵路徑法CPM和工作分解結構WBS )，但項目管理知識體系( PMBOK)與其它管理學科也有相同之處。 可見PMBOK屬于項目管理綜合管理類的知識體系，PMBOK Guide認為項目管理的實質是“按時間、成本、范圍完成項目的目標”，在這種思想的指導下，它圍繞不同的知識領域組織業務流程，形成主要涉及項目啟動、計劃、執行、控制和收尾的五個過程組以及項目的綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理九大知識范疇。PMBOK在9個知識領域的分析中，采用了大量的工具和技術，其核心的管理思想是進行目標管理，就是在工程項目的實施過程中，項目管理人員主要針對項目的質量、成本和時間進行有效掌控，并采取相應的分析方法、價值理論、技術經濟學等工具或技術對9大知識領域進行分解、處理和控制，使其沿預期確定的目標方向發展，即采用目標管理(Management By Objectives MBO)的方法進行項目管理。2.1.2我國項目管理知識體系C-PMBOK 自1984年云南魯布革水電站引水工程以來的22年中，從魯布革工程到二灘工程、小浪底工程和三峽工程，從水利項目到房建項目、汽車制造項目、IT項目，項目管理在中國得到了迅速的發展。為了更好地規范和指導項目管理活動，進一步推進項目管理在中國的應用，于1991年6月成立了中國項目管理研究委員會(Project ManagementResearch Committee，簡稱PMRC )，并于2001年正式推出了中國的項目管理知識體系文件(Chinese-Project Management Body of Knowledge，簡稱C-PMBOK ) o 在知識體系的結構上，C-PMBOK采用“模塊結構”，該結構將項目管理的知識領域分為88個模塊。C-PMBOK的編寫主要以項目的生命周期為基本線索進行展開，從項目及項目管理的概念入手，按照項目開發的概念階段、規劃階段、實施階段及收尾階段4個階段，分別闡述了每一階段的主要工作及其相應知識內容，同時兼顧項目管理過程中所需的共性知識與所涉及的方法和工具。 項目管理在我國的應用與研究與國外相比尚有一定差距，其教育培訓也是當代項目管理發展的熱點問題。C-PMBOK的建立形成了我國項目管理學科的專業的基礎，其主要目的是為我國項目管理的專業教育和培訓服務。 C-PMBOK在吸收國外項目管理知識基礎上，結合我國的現狀，進一步豐富了項目管理知識體系的內容，其中涉及到多種共性知識、工具和管理技術。2.2工程項目管理組織2.2.1綜述 工程項目管理屬于知識型工作，但僅有人和他所具有的知識，沒有一個組織將他們聚集起來，將是一盤散沙。項目組織是人們為某一目的而形成的群體，是確保人們社會活動正常協調進行、順利達到預期目標的體系24。科學合理的組織機構是人力資源配置的前提。只有組織機構設計合理，整體效率才有保證，才能做到合理分配人才，使分工協作關系得以順利進行，人力資源的合理配置才具備條件。本章將在分析我國工程項目管理組織基本形式的基礎上，結合調研數據，從組織理論的角度來分析工程項目組織的設計和優化問題。2.2.2我國工程項目管理組織的基本形式工程項目管理組織，是指為實現工程項目組織職能而進行的組織系統的設計、建立、運行和調整。目前我國建設工程項目管理的組織基本形式有四種，分別如下:（1）直線職能式組織。這種結構是從古代軍隊指揮發展而來的，其特點是管理者直接行使指揮和管理職能，不設專門的職能機構，一個下屬單位只接受一個領導者的指令。優點是只有單頭領導，適用于獨立的項目和中小型項目，對于較大的項目，增加管理層次后，會降低組織信息的溝通速度和加大了項目協調的難度。 (2)直線職能制式項目組織。其主要特征是將企業管理機構和人員分為直線指揮人員和參謀人員和職能機構兩類。保持了直線制式權力集中和統一指揮的優點，可以發揮專業管理職能機構和人員的作用，適用于獨立的項目和中小型項目。但這種組織形式中各專業職能機構之間的聯系比較弱，不利于協調解決問題。(3)矩陣式制式項目組織。其特點在于既能發揮職能部門的縱向優勢又能發揮項目組織的橫向優勢，是在職能式組織的垂直結構上，增加了項目組織的水平結構。這種項目組織將職能原則和項目原則融為一體，適用于大型、復雜的施工項目，也可用于同時承擔多個平行施工項目的情況。缺點主要是容易出現多頭管理，增加了項目管理的部門間的溝通和協調難度。(4) 事業部制式項目組織。其特點是在企業下設事業部，相對于企業，事業部是一個職能部門，但對外享有相對獨立經營權，可以是一個獨立的單位。這種組織形式的主要優點是可以充分調動和發揮事業部的積極性和獨立經營作用，便于延伸企業的經營職能，有利于開拓企業的經營業務領域，適用于大型經營企業對遠離本部的施工項目進行管理，但企業對項目部的約束力相對減弱，同時也增大了企業綜合協調的難度。由上述四種組織形式各自不同的特點和適用范圍中可以看出，每種形式沒有“好”、“環”之分，各有優缺點，各自適合不同的范圍。至于在某一工程的應用中，具體采用哪種組織形式，與很多因素都有關系，比如企業的組織結構形式的影響，項目規模的大小、工程技術的難易程度的影響等，而且不同組織中項目經理的地位、角色、項目參與者的工作定位等差別很大。第三章 工程項目管理實施中人力資源支持體系研究3.1 綜述 在工程項目管理的實施過程中，影響項目目標實現的因素有很多，其中項目參與者及其所具有的項目管理知識、技能以及項目的組織結構是眾多因素中的內因，是影響項目順利目標實現的關鍵因素。這三者之間相互作用和影響，對整個項目的實施起著支持性的作用。本章將主要分析項目知識、人力資源和項目組織三者之間的相互作用關系，探討工程項目管理實施中人力資源支持體系的建立。3.2 工程項目管理知識與人的關系分析3.2.1工程項目管理中人力資源開發的層次 從廣義來講，工程項目的參與者都是人力資源，但在進行項目人力資源管理開發時有個層次問題，大體可以分為以下三個層次:第一層次是指一部分未發育的人力資源。主要包括一些智力水平、知識技能未達到一定要求的人群。如項目中有部分由原來“頂班”進入企業的人員，他們未經正式的培訓，對建筑工程的操作只具有一些基本的要求，甚至沒有。第二層次是指一部分未利用的人力資源。這部分人群的智力水平、知識技能均己過到一定要求，但是還沒被充分利用。例如，學非所用的人，用非所長的人等等。如剛分配來的實習生等。第三層次是指一部分已開發的人力資源。主要包括一些正在充分發揮其聰明才智的人群，例如，項目的技術總工、各工種的工長等。對于工程項目管理來說，第三層次的人力資源越多，項目的管理就越順利，項目的既定目標就能順利實現，并能獲取預定的經濟效益。但一般情況下，在一個項目中，這三個層次的人員同時存在，而且可以互相轉化。對于整個項目組織來說，第一、二層次的人力資源最具有開發潛力，而對第三層次的人力資源開發是最具有價值的。3.2.2工程項目管理中人力資源與知識的關系分析(1)知識的活化項目人力資源與知識的結合。知識具有較強的依附性，沒有載體就不可能存在，它與論文、書、磁盤等物化的載體相結合，形成固定的知識，或稱為“死知識”，即不會被增值。而如果它存在于活的人的頭腦里，就可以形成非固定的知識，即“活知識”，通過人的勞動，轉化為生產力在實踐中的加以應用，可以增值。在建筑工程領域，所有參與者在改造客觀世界與主觀世界的實踐中，經驗的積累、創造性開發的新技術和新產品以及發現和感悟到的對主觀世界的認識的總和，就是活的知識在實踐過程中的增值。所以說項目人力資源與知識的結合過程就是將知識活化的過程。(2)工程項目管理中知識的層次性。知識是一個龐大的體系，由于項目參與者的能力和精力有限，不可能全部掌握。而在某一領域的專業知識也不能無規則的堆積，學知識的過程是一個循序漸進的過程，必須有一定的基礎知識之后才能學專業知識，因此具有一定的層次性和專業性。在工程項目管理中，專業知識與項目人力資源的有效結合，使參與者成為具有一定技術的專業人才。 (3)知識與參與者的能動性關系分析。對于項目參與者來說，他具有的顯性知識和隱性知識并無絕對的界限，兩者在一定的條件下可以相互轉化。隱含知識和顯性知識一起組成他所具有的知識的總和，成為其能動性的基礎。這種知識將項目組織中的各參與者個體既區別出來又聯系起來，一方面，每個參與者都具有自己的不同于其他參與者的知識，這些知識是其他參與者不容易模仿的，具有個人的特征;另一方面每個參與者還具有和其他參與者共同的一些知識，這些知識使得他們的行為具有共同的或相似的地方，在一個工程項目組織中，在項目經理、技術負責人、主要崗位的工長和“五大員”等都具備建筑工程的基本知識，對于該項目組織來說，每個參與者都具有一定的有關這個項目的知識。3.3工程項目人力資源與項目組織的關系分析 3.3.1項目參與者的社會性 (1)項目參與者社會性的含義。參與者的社會性是指參與者個體在項目組織中并不是孤立存在的，而是生活在相互聯系之中。這是因為參與者從事的工程實踐活動，必須通過項目參與者之間的相互交往、相互聯系和配合才能進行。因為在項目團隊中參與者各自的分工不同，各專業工作相互補充和影響。 (2)項目參與者的相互依賴性。費爾巴哈認為，人要依賴于世界，人之所以感到自己是依賴于世界的，就是因為人首先感到要依賴于別人，另一個人是自己跟世界之間的紐帶“只有借助于別人，才使自己跟世界和解、和睦”。他強調指出:人之所以能存在著，應歸功于自然，人是自然的產物;而人之所以能夠是人，卻應歸功于人，沒有別人，人無論在形體上，還是在精神上都是一無所能的。在工程項目管理中，項目參與者之間也不例外，參與者個體在項目中能貢獻的力量是有限的，只在某一專業方面有一技之長，但不同專業的參與者一起結合在項目組織中，形成一個項目團隊，這時他們的力量卻成為無限的。他們之間相互依賴，所做的工作互為基礎。 3.3.2項目人力資源和項目組織的關系分析 (1)項目人力資源是項目組織的核心資源。進行工程項目管理的最終目標就是為了實現工程目標。項目組織為了實現其目標，首先要投入一定量的資源，包括技術、材料、機械、設備、資金、人力等，而人力資源是組織眾多資源中最核心的資源。材料是構成工程實體的基礎，機械和設備是構成工程的工具和手段，而人則是加工材料、操作機械設備的主體。即在工程項目管理中，項目參與者既是項目組織管理的主體，也是項目組織管理的客體。 通過前面的論述可以看出，項目參與者的社會性決定參與者在工程項目管理過程中不可能單獨從事項目的管理工作，他生活在項目組織中，并在組織中進行實踐活動。而組織也是參與者形成的組織，組織的構建者是項目的參與者，組織的行為主體也是項目的參與者。項目參與者與項目組織之間互為組成，不可分割。 同其他有形資源不一樣的是，人力資源是項目諸多投入資源中最為活躍并唯一具有主觀能動性的資源。人力資源潛在能量的發揮，取決于其載體活的人的主觀能動性的發揮程度，除體力、體質等生理狀態外，與人的經濟、政治、社會、信仰等滿足程度有關，與企業文化、環境、制度特別是人力資源的管理、開發、激勵等手段有直接關系。項目人力資源可以通過激勵等手段實現資源價值的不斷增長，但也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。 (2)組織結構決定所需的人力資源。由第三章的分析，可以看出，組織是人們為某一目的而形成的群體，是確保人們社會活動正常協調進行、順利達到預期目標的體系。一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變為現實。這就要求項目參與者按照組織目標和計劃所提出的要求，設計出合理、高效、能順利實現組織目標的結構和體制，合理配置組織的各項資源，以保證項目計劃和組織目標的順利實現。 組織結構是一種獲得組織目的和目標的方式39(德魯克，1974)。項目組織的主要構成有:基本結構，即按照任務正式配置人力和資源;工作流程和運行機制，即清楚表明各項任務的分工和責任的劃分。 就項目組織結構來講，主要有三層，即:決策層(或執行層)、中間層(或執行層)和操作層。組織結構一旦定下來，組織所需要的人力資源也就決定了。組織中層次、科室、專業管理等決定了組織中對相應管理和操作人員的需求。而這些人力資源中，他們能力的發揮促進了組織的任務的完成和組織目標的實現。項目組織決定了對項目人力資源的需求，而項目人力資源是服務于組織的，通過參與者在項目組織中進行的各項實踐活動，促進目標的順利實現。 (3)組織目標與個人目標。由不同的出發點可以將項目的目標分為組織的目標和參與者個人的目標。在工程項目管理中，組織目標也即是項目的目標，主要指在建設工程施工合同中規定的項目質量、進度、成本三個方面的目標。而項目組織中參與者個人目標是指實現管理者的個人價值。二者之間的關系既對立又統一。第一，項目組織目標與個人目標的相互對立關系。由于項目組織與個人之間存在一定的交換作用。從參與者個人的角度來看，參與者加入組織并投入一定的時間，精力和技能，其目的不外乎想從組織中得到某種利益或報酬，以滿足個人的需求。而組織之所以愿意對參與者投入上述成本，則是希望參與者能因此對組織有所貢獻。 從組織的立場看，它要求取自于個人的貢獻大于其為個人所投入的成本花費。而項目個人則要求從項目組織中獲得的利益或報酬大于其為項目的投入。二者在這個方面是相互對立的。 第二，項目組織目標與個人目標的相互統一關系。項目組織與個人的關系不可分割，要解決二者在目標之間的矛盾，就必須借助組織活動的合成效應，使個人集合成的整體在總體力量上大于所有組成人員的個體力量的簡單相加，從這個角度來說個人目標與組織目標之間的矛盾可以通過組織活動的作用將二者統一起來。 但人力資源具有能動性，使用時就會受到主觀意愿和行為的影響，當參與者的主觀意愿與組織的目標一致時，會發揮其能動性，促進組織目標的實現，并給組織帶來受益。項目目標的組織層與個人層之間，也存在著如何協調的問題。 首先項目的組織目標是其成員共同利益的體現，是個人目標實現的基礎。個人要實現自己的目標，必須融入到項目組織中去，也就是說，他們必須做出最低限度的“犧牲”，交付出個人行為的自我控制權，必須愿意為一個組織的目標做出貢獻。從這個意義上說，組織目標的實現是個人目標實現的前提，個人目標只能是在實現組織目標的過程中得到實現。這是組織目標與個人目標取得和諧一致的基礎。 其次，組織利益高于個人利益。既然組織目標是個人目標實現的基礎，若組織目標沒有實現，那么個人目標也就很難實現。當個人利益和組織的利益發生沖突時，要盡可能地去除個人比較多的私人欲望，至少要將自己的視野放到全局，將自己的利益放到最后面，必須首先從組織目標出發，組織利益高于個人利益。第四章 工程項目人力資源管理研究4.1 我國工程項目人力資源管理現狀4.1.1我國工程項目人力資源管理現狀及存在的問題 建筑企業之間的競爭是企業綜合實力的競爭，歸根結底則是人力資源的較量。企業綜合實力包括企業的人、財、物、信息與時間等經營要素，而其中人是最基本的，也是重要的經營要素。但當前我國建設工程項目人力資源面臨的形式比較嚴峻，主要有以下幾個方面存在問題: （1）管理人員的素質普遍不高。項目管理人員總體水平不高，科技成果轉化能力較弱，科技進步對建筑業技術貢獻率低。（2）專業技術人員和管理人員短缺。我國建筑業的從業人員很多，但專業技術人員及管理人員也十分短缺。 (3)人才流失嚴重。近年來，國有建筑施工企業人才流失嚴重，一部分九十年代中后期畢業的青年技術骨干相繼“跳槽”，給本來就在技術人才上相對短缺的各施工企業帶來更大壓力和困難。這與建筑行業艱苦的工作環境和項目不合理的用人機制有密切的關系，要解決這一問題，需將待遇留人、事業留人、感情留人等有機地融為一體。 (4)復合型人才和科研開發型人才比重偏低。在工程專門人才中，應用型人才多，科研開發型人才少，這就決定了建筑行業技術創新能力不足，生產和管理過程科技含量偏低。建筑行業不僅需要那種會照圖施工、按章辦事的管理人員，還需要那些有技術、懂經營、擅管理，有一定創新能力的復合型人刁，而后者正是目前我國所缺乏的。 (5)組織結構的不合理。建筑企業面臨的往往是多個項目平行管理，要求管理者具備較強的多項目管理能力。從組織結構上來講，矩陣組織是滿足多項目并行管理的最優模式。但是，它要求企業有清晰的指揮線、良好的授權系統、很強的信息探知與變化感知能力和快速反應能力，而這些恰恰是我國有建筑企業所不具備的。 (6)人事管理落后，人力資源管理體制不健全。目前，我國工程項目管理的項目中基本沒有建立人力資源管理的體制，有的大多也是沿用傳統的人事管理，體制也不健全，工作性質并沒有完全轉變，不能形成自由競爭的人才流通機制和良好的人才結構，管理工作中不是按崗配人，而是因人設崗，形成了機構臃腫、人浮于事的人事結構，沒有實行競爭上崗制度，靠資歷的現象嚴重。4.1.2傳統人事管理與人力資源管理的區別 傳統的人事管理是以“事”為中心，倍守“進、管、生”的管理模式。而人力資源管理則是以“人”為中心，把“人”看作一種資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發上。兩者主要有以下幾點區別33 .(1)核心內容不同。傳統的人事管理強調以“工作”為核心，看重人對工作的適應性，人應該服從領導，服從組織分配，服從工作需要，沒有重視個人的愿望和發展。相反，人力資源管理則強調以“人”為核心，尋找“人”與“工作”相互適應的契合;強調把個人價值的實現與企業的發展緊密相結合。(2)在企業中的戰略地位不同。國有企業的人事管理部門只是一個負責干部工作的業務部門或辦事機構。而人力資源管理則是企業經營戰略的重要組成部分，將人作為新知識、新技術、新思維和新理念的主體，作為項目管理的核心資源。(3)著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員(崗位)的補充與上崗培訓等。而人力資源管理則是追求工程項目投入產出的最佳效益，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出以十當百，以百當千的積數效果。從傳統的人事管理向人力資源管理的轉變，既是人事管理工作基礎的發展需要，也是工程項目經營管理和建筑企業長遠發展的內在要求。4.1.3工程項目實施中人力資源管理的迫切性目前，我國建筑業對工程項目人力資源管理的需求極為迫切34。主要體現在以下幾個方面:(1) 項目管理國際化趨勢日益明顯。我國建筑行業已提前兌現了加入WTO后的承諾，在我國的跨國公司和項目越來越多，我國企業走出國門的項目也在增加，許多項目通過國際招標、咨詢或BOT的方式運作。可見，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流，因此，我們只有培養一批高素質的項目管理人刁，加強我國項目管理在資本、技術、管理、人刁、服務等方面的優勢，才能在競爭日益激烈的國際市場上占有一席之地。(2) 當前的管理模式不能適應項目管理的需要。由于建筑工程的一次性特點，項目組織是暫時的、臨時性的。在進行施工組織部署時，很少有管理者對項目管理工作進行崗位分析，忽略了項目人力資源管理。而項目是在既定資源和要求的約束下來實現項目目標的，具有突發性，獨特性，如果不進行工作崗位分析就很難將適合的人員安排到合適的工作崗位上，對項目協調工作帶來了一定的難度。 (3) 環境壓力大。由于工程流動性大，組織人員結構變動頻繁，露天高空作業多，危險程度高，這些環境因素加大了管理和施工操作人員的心理壓力大，從而導致事故率比較高。這就要求項目人力資源管理者結合工程特點，改善作業條件，識別事故安全隱患，同時想方設法緩解員工的壓力。(4) 培訓方式落后。工程項目的人事管理仍把教育培訓作為輔助性的工作，而隨著市場競爭的白熱化，管理人員的知識技能、項目的組織管理水平等因素更大程度地決定項目的贏利程度，這就迫切需要進行項目人力資源管理，最大程度在挖掘管理人員的管理水平。(5) 改革基層隊伍組織模式迫切需要。經營規模的擴張使企業在大量使用外部包工隊的同時，內部施工隊伍正日趨邊緣化，現場施工的主動權易手，導致包工隊的施工水平就代表了部分企業的施工水平。實踐證明完全靠包工隊打天下的企業是不長久的。 上述幾個方面的工作，需要專門的人力資源管理者來做，因此目前工程項目實施中人力資源管理工作也巫待進一步加強。4.2 工程項目人力資源管理工作的主要內容目前我國建筑企業的人力資源管理體制還不健全，大體模式是根據下屬的直屬項目經理部或分公司的人才需求計劃，進行統一招聘人才。新來的員工一般進行崗前必要的安全知識培訓之后就安排到下屬直屬經理部或項目部了。而項目經理部的人力資源管理工作主要應從提出科學的人才計劃、完善用人機制、適時培訓、建立激勵機制和團隊文化四個方面入手。(1) 認真做好崗位分析，提出科學合理的人才需求計劃。通過收集崗位要求資料并分析整理，做出每個崗位的崗位說明和崗位規范，制訂出科學的人力資源需求計劃，該計劃是獲取能夠勝任工作的人的前提條件。 這是一項難度很高的工作，既要結合項目經理部的在手的和將來的工程情況，還要結合項目經理部現有的人力資源，通過綜合分析，才能完成，這是人力資源管理工作的基礎。 (2)建立完善的用人機制，讓人盡其才，才盡其用。招聘到符合條件的員工就應該將他安排到合適的崗位，讓他充分發揮才能，實現自我價值。而許多工程項目現有的用人機制并不完善，常常是工作與專業不對口，論資排輩，走關系，存在“用人腐敗癥”等。剛去的大學生很難有施展才華的機會，對個人的發展前途失去信心，導致人才流失。 合理的選擇人才，只是調動人的積極性的起點，在用人的過程中，更為重要，要著重把握十六字方針，這就是:用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿。43J所以為了企業的發展，必須完善用人