1 緒論1.1選題背景及意義企業是以盈利為目的的經濟組織，怎么使盈利更多更長久，在企業面臨價格下跌原材料上漲“兩面夾擊”的今天，低成本戰略無疑是傿走出困境的當務之急，是企業持續經營提升競爭力最根本有效的策略。成本管理是企業日常經營管理的中心工作，在企業生產經營中起非常重要的作用，佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。加強成本控制管理是企業提高管理水平，增強市場競爭力，提高企業獲利能力最重要的因素之一。全面成本管理是一項由淺入深，由點到面的長期工作。本文闡述了成本與企業經濟效益和利益的關系，并就我國企業成本管理中存在的問題提出改善方案。1.2 內容概述本文首先介紹了成本管理的概念、成本管理的目標及成本管理環節成本與經濟利益的關系，成本管理是生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。接著介紹了我國目前企業中存在的成本管理的問題，闡明了我國企業成本理論的滯后、觀念落后及其它主要的問題如成本管理基礎薄弱、陳舊，企業內部成本管理主體的確立失誤，分工過細，人力資源浪費嚴重等。并提出了一些改進企業成本管理的措施。最后列舉了寶鋼的成本管理模式，先介紹寶鋼改革背景，然后是寶鋼的目標成本管理的具體做法及寶鋼式目標成本管理的基本特點等。1.3 論文的整體結構表 1 論文的整體結構和內容章 節 目 錄 主要研究內容1 緒論1.1 選題的背景和意義1.2 研究內容概述1.3 論文整體結構 介紹了論文選題的背景和意義、研究內容、論文的結構和特點2 成本管理與企業經濟效益2.1 成本管理的概念2.2 成本管理的目標2.3 成本管理環節2.4 成本與經濟利益的關系 簡要介紹了成本管理的知識3 我國企業成本管理的問題3.1 成本管理的理論研究滯后3.2 我國成本管理觀念落后3.3 影響成本管理主要因素3.4 企業有效成本管理的改進措施 討論了我國成本管理存在的問題及解決措施4 寶鋼成本控制的案例分析4.1 寶鋼改革背景4.2 寶鋼的目標成本管理的具體做法4.3 寶鋼式目標成本管理的基本特點 列舉了寶鋼實例介紹它的成本管理結論 結論 總結了本文的研究工作2 成本管理與企業經濟效益2.1 成本管理的概念成本，通常是指產品的生產成本，指為獲得一定的產品或勞務所發生的生產性耗費,這種耗費與社會生產力和社會生產關系相聯系。成本管理是生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理的對象最終是資本流出，包括歷史成本的、現在的、未來的資金耗費。成本管理的目的是充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程中的各個環節進行科學合理的管理，力求在不違反法律法規，不影響顧客滿意度，不侵害員工利益，不影響技術進步，不影響產品質量的前提下，以最少經營耗費取得最大的經營成果。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員 要發動廣大職工群眾，調動全體員工的積極性，增強全員的成本管理意識，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度的挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。2.2 成本管理的目標成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段 實現控制成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異 化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關于資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資 產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用于經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決 策對成本信息的需求。成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持 競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提 下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全 生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、2362.3 成本管理環節成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為 具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成 本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。成本管理觀念的創新。一是適應不斷變化的外部環境 ，目前市場格局實現由賣方向買方市場的轉變 ，成本管理也必須實現由傳統的財務成本管理向全面，全過程的現代成本管理轉變，放棄成本管理過程中過多的局限于生產領域 ，以降低直接材料、直接人工和制造費用作為成本管理的主要手段，轉為生產成本核算的基礎上，重視產品開發、銷售和售后服務等過程中發生的成本費用的控制，及時準確的進行成本預測、決策、和核算，全面考核、分析成本，為全面提高企業效益服務。二是推行策略性成本管理。策略性成本管理是根據市場狀況，對企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，測算企業各項目標成本或控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標成本內，將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內部動力。2.4 成本與經濟利益的關系成本不僅僅與經濟效益相關，也同經濟利益相關。這是因為成本作為在一定生產關系下所發生的生產耗費，不僅反映著生產要素的生產效率，而且反映著一定的經濟利益關系。按照馬克思的成本價格理論觀點由于生產商品的勞動耗費中為資本家提供剩余價值的勞動部分，不需資本家支付任何代價，所以，對資本家來說，商品的生產費用，是由資本的耗費來計量的，亦即生產成本包括生產資料轉移價值 C 與勞動力工資 V 兩個組成部分。包含在成本中的工資、津貼、補助、福利費等項目，就是勞動者參與收益分配的具體方式。生產經營者既可以通過提高勞動生產率以降低單位產品中的費用支出，也可以通過降低工資水平、縮減補貼與津貼、裁減人員等形式壓低成本費用水平。前者體現著人與自然關系的優化，后者則體現著人們之間的經濟利益關系的變動。 3 我國企業成本管理的問題3.1 成本管理的理論研究滯后我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。傳統成本研究局限于企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。3.2 我國成本管理觀念落后我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售 價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。3.3 影響成本管理主要因素3.3.1 成本管理基礎薄弱、陳舊雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有 22.9%，使用逐步結轉法的有 16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于 分批法計算成本。我國現在只有 5.7%的企業采用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡 單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業采用了目標成本法，38.9% 的企業采用了計劃成本法，18.1%的企業采用了標準成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。3.3.2 企業內部成本管理主體的確立失誤長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。3.3.3 不良利益動機驅動導致成本信息失真在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴 重，并造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理 系統所需要重視和解決的重要問題之一。3.3.4 分工過細，人力資源浪費嚴重企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由于過細的分工導致企業管理復雜化，不利于企業管理 效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，并造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由于分工層次及協作環節的增 加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性 增加，導致企業管理的失誤成本增加。綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。3.4 企業有效成本管理的改進措施3.4.1 摒棄成本控制的“完美主義”成本管理與產品質量管理一樣，伊始很難達到極小投入、最大收益的完美境界，而是通過一個不斷改進的過程，才能逐漸實現盡量少的投入、盡量大的收益。PDCA 由質量管理引申到成本管理可以表達成本管理過程的循環性，但因其并沒有強調質量管理應控制的范疇，這模糊了質量管理的控制方向性，引申到成本管理照樣缺乏方向性，這是其最大的遺憾。這里，企業必須要先定義成本管理的控制范疇，然后再分析這些定義的合理性，再計劃、執行、檢查和處理過程，以增強成本管理控制的方向。另外，企業進行成本管理的過程中，追求單個成本管理的完美性是必要的，但更要強調各個成本管理對象的協調性，因為單個完美，可能會造成整體的最不完美。3.4.2 過程管理與結果管理目標一致在進行成本管理時，企業大多更強調成本的過程管理，相信做好每個過程的管理肯定能達到一個好的結果。在簡單的生產情況下，或許這一想法有效，但在復雜度和技術含量比較高的情形下，這一思維不一定正確，主要因為成本管理對象之間存在彼此消長的矛盾關系以及各個部門之間也存在職能和溝通的障礙，如果過于強調各個成本對象的最小化，結果是改善過頭而增加一些不必要成本或是一種成本減小而另一種成本增加，前面所舉的低成本的采購和產品高質量的例子足夠說明這點。這樣使得結果管理的目標沒有很好貫徹，甚至過程管理還會架空預算，增加一些不善成本。因此，在成本過程管理和結果管理中，更應突出結果管理，過程管理應服從結果管理。3.4.3 認清不善成本增值作業和非增值作業并不是衡量應付成本和不善成本的標準，衡量不善成本應從產品純生產成本、效率成本、資金占用成本、人力資源成本、風險成本、安全成本、環保成本、客戶營銷成本等八個方面綜合考慮結果成本是否最優化，然后再對不善成本進行有效的控制。我國很多企業因為資金有限和訂單不穩定的原因使其難以形成最佳規模生產，而且每位員工所創產值偏低，銷售及管理費用偏高，使中小企業獲利能力一般低于大企業。加上這些企業技術起點相對較低，工藝、設備往往落后，高級專門人才不足，很難實施全面技術更新，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業發展壯大。中小企業成本管理基礎比大企業要薄弱，由于缺乏成本核算數據和成本分析技巧，因此也沒有進行成本的控制，特別是對因管理失誤和浪費所造成的管理不善成本控制。對采購成本、生產成本和營銷成本控制的方法不到位，企業總成本總是降不下來，這才是中小企業成本管理的癥結。另外，中小企業因工資與福利待遇相對較差，人員的更替率相當高。如果實際人員的更替率高于公司計劃或者同行業的的更替率，那么就使人力資源引進成本、培訓成本、服務成本、評價成本和譴散成本出現重復性浪費。人員譴散所造成的后續損失：新招聘工人技術不熟練或操作錯誤而導致質量內部故障成本、非正常效率損失成本、直接安全損失成本、環境污染損失成本等管理不善成本。這些成本的嚴重性是不可低估的。4 寶鋼成本控制的案例分析4.1 寶鋼改革背景寶鋼于 1978 年 12 月 23 日打下第一根樁，到 1985 年正式投產至今，公司經營環境經歷了四個階段的發展變化。第一階段（1985 年1989 年，一期生產及二期建設階段） ，是一個以生產為中心的經營環境。公司確立了以生產為中心的管理模式，實行集中的管理體制，此階段處于成本核算階段，主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段（1990 年1995 年，二期生產及三期建設階段） ，是一個以財務為中心的經營環境。隨著中國市場經濟改革不斷深化，公司的經營管理逐步進入了轉型階段，確立了財務管理在企業管理中的中心地位，大力實施減員增效、主輔分離，管理重心向產品質量、銷售收入和利潤傾斜。此階段處于成本節約階段，主要采用責任成本管理。第三階段（1996 年1999 年，一、二期穩定發展及三期全面建成逐步投產階段） ，是一個以價值最大化為中心的經營環境。此階段經營管理的突出特點是：苦練內功，節支增效。此階段處于成本控制階段，開始采用標準成本制度。第四階段（2000 年以后，改制上市，三期全面投產階段） ，此階段處于提升成本競爭力階段，進一步發展、完善標準成本制度，形成了比較完整的戰略成本管理方法和體系。成本管理的思路總是源于一定的社會經濟環境，與企業所處的經濟環境相適應。為適應經濟環境的變化，寶鋼成本管理的發展也經歷了四個階段。成本核算階段（1985 年1989 年） 。此階段成本管理特征主要表現為模仿核算，基本上是在學習、參照國內企業做法的基礎上進行成本核算。此階段成本管理制度主要根據“85.9”投產時面臨的環境，為適應計劃經濟管理的要求而建立起來的適合當時企業實際需要的成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制，原材料采購價格、資源受到國家統配及統一定價的限制，企業在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面，由于產量低，規模效益不能發揮作用，折舊、人工等固定費用也不能有效控制，為此推行了旨在降低各種消耗的綜合消耗額管理制度 。成本節約階段（1990 年1995