績效管理手冊

XXX有限公司

目錄

一、公司簡介......................................................3

公司合并資產負債表主要數據........................................4

公司合并利潤表主要數據............................................4

二、產業環境分析.................................................4

三、市場規模......................................................6

四、必要性分析....................................................7

五、確定關鍵績效指標的方法.......................................8

六、KPI考核法的操作流程..........................................10

七、標桿管理的含義...............................................11

八、標桿管理的缺陷...............................................12

九、目標管理的特征...............................................14

十、目標管理的含義...............................................16

十一、影響薪酬戰略決賃的因素....................................17

十二、薪酬戰略與企業戰略的匹配..................................25

十三、全面報酬戰略...............................................31

十四、傳統的薪酬戰略............................................42

十五、項目風險分析...............................................47

十六、項目風險對策...............................................49

十七、法人治理結構...............................................50

十八、發展規劃...................................................61

十九、組織機構、人力資源分析....................................64

勞動定員一覽表...................................................65

一、公司簡介

(―)基本信息

1、公司名稱：XXX有限公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊資本：710萬元

4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2013-8-6

7、營業期限:2013-8-6至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

(二)公司簡介

未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和

諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”

的企業責任，服務全國。

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

（三）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額12893.8110315.059670.36

負債總額6416.395133.114812.29

股東權益合計6477.425181.944858.07

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入37975.9130380.7328481.93

營業利潤8290.006632.006217.50

利潤總額6632.625306.104974.47

凈利潤4974.473880.093581.62

歸屬于母公司所有

4974.473880.093581.62

者的凈利潤

二、產業環境分析

圍繞“十三五”發展目標，必須精準發力，突出四大戰略重點：

——綜合交通先行。著眼于溫州都市區構建，加快綜合交通樞紐

建設。以“直通高鐵、加密高速、提升機場、優化港口、發展城軌、

完善城網、建設樞紐”為抓手，加快實現對外交通互聯互通、快捷高

效，對內交通通暢有序、換乘便捷，進一步改善溫州區位交通條件，

努力打造我國東南沿海重要交通樞紐城市。

一一陸海統籌推進。著眼于東部新增長極打造，大力推進灣區經

濟發展。重點謀劃構建東部區域發展新格局，深化交通導向型開發模

式和產城融合發展理念，科學實施海涂圍墾建設，推進海島、海灣、

海港“三海”聯動，全面實現東部發展環境聯合共治、產業協調共育、

新城一體共建、設施互聯共享，開創產城融合的東部發展新局面。

——城區首位度提升。著眼于都市核心區集聚輻射力增強，推進

市區城市面貌根本改善和城市功能品位提升。大力實施市區70個以上

城中村整體連片改造，推進舊廠房、舊市場搬遷改造和舊小區改造提

升，切實改變城市形象。推動中心城區空間布局、產業結構、環境整

治、城市管理、服務質量加快轉變；增強中心城區交通、教育、醫療、

文化、金融、商務等要素集聚輻射能力，促進城市發展由粗放向精致

轉型。

——產業人才聯動。著眼于溫州實體經濟提質提效，全力推進產

業轉型升級和人才引進培育。著力打造高端產業平臺，加大對領軍企

業、高成長型企業扶持力度，形成大企業“頂天立地”和小企業“鋪

天蓋地”的生動局面；完善人才政策，形成能吸引人、留住人、成就

人的良好環境，加大招才引智力度，促進產業人才聯動發展，推進產

業由中低端向中高端邁進。

三、市場規模

功能性涂層復合材料屬于新材料行業范疇，廣泛應用于食品、日

化、物流、電子、通訊、新能源、航空航天等行業，應用范圍廣、服

務行業跨度大、產業關聯度強，是我國制造業調整升級的先導，功能

性涂層復合材料行業屬于國家重點扶持和發展的戰略性新興產業，處

于不斷快速發展的過程中。功能性涂層復合材料用作標簽產品，主要

包括不干膠標簽、模內標簽、收縮套標、濕膠標簽等。近年來，得益

于包裝、防偽、物流等行業對標簽需求的迅速增加，以及人們對于標

簽的個性化及功能性需求提升而導致標簽產品加速更新換代，全球標

簽市場持續增長。從全球標簽市場整體結構來看，隨著以中國、印度

為代表的亞洲地區新興經濟體蓬勃發展，工業化進程不斷加快，消費

能力不斷提升，亞洲地區對于標簽的需求量也快速增長。

AlexanderWatsonAssociates數據顯示，在2018年，亞洲地區標簽隹

售量占全球標簽銷售規模的44.00%,是全球標簽需求量最大的市場，

不干膠標簽占整個標簽需求市場銷售總量的約40.00%,是標簽印刷產

品類型中市場需求量最大的類型。在中國宏觀經濟和制造業持續穩定

增長的推動下，中國標簽市場保持著較高的增長率。中國印刷及設備

器材工業協會標簽印刷分會統計數據顯示，2016年至2020年，我國標

簽印刷工業總產值由390.00億元增至535.90億元，復合增長率為

8.27%O預計未來標簽行業將維持穩定的增長需求，并向著綠色環保的

方向發展。

功能性涂層復合材料用作消費電子產品，主要包括過程保護膜、

顯示保護膜、電池固定與保護膜等。消費電子功能性薄膜使用量最大

的領域為智能手機與平板電腦，根據智能手機的功能、尺寸、生產工

藝等因素的不同，一部智能手機耗用的各類功能性薄膜材料通常在

20.00元至30.00元。根據最新國際數據公司（IDC）數據,2021年全

年，全球智能手機出貨量約13.55億臺，同比增長5.70%,中國智能手

機市場出貨量約3.29億臺，同比微漲1.10%；全球可穿戴市場出貨量

5.34億臺，同比增長20.00%,中國可穿戴市場出貨量近1.40億臺，

同比增長25.40%；全球立板電腦出貨量1.68億臺，同比增長2.90%,

中國平板電腦市場出貨量約2,846.00萬臺，同比增長21.80%,創近7

年出貨最高增幅。隨著消費電子產品不斷更新迭代，對功能性薄膜的

需求將維持穩定增長的趨勢。

四、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100雙預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、確定關鍵績效指標的方法

（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準

1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲取:

（1）組織的戰略目標。首先根據組織的總體戰略目標制定出部門

的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分

解為各個崗位的KPI.

（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可

為提取KPI提供依據。

（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客

戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文

將會作詳細介紹。

2、關鍵績效指標的選擇標準

關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該

盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過

程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化,

直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應該將其列為KPI指標。

六、KPI考核法的操作流程

KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰略掛鉤,

其中“關鍵”(key)的含義是指在某一階段一個組織在戰略上要解決

的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環節。

(1)明確組織總體戰略目標。根據組織戰略方向，從財務、客戶、

內部流程、員工發展等角度分別確定組織的戰略重點，并運用KPI的

設計方法進行分析，明確組織總體戰略目標。

(2)確定組織戰略子目標。將組織的總體戰略目標按照組織內部

的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。

(3)內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指

標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以

及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整

合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。

(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，術

組織戰略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能

對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。

(5)形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業務流程

以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個

人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統

一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰略目標確

定組織戰，內部流程整體取部門級略子目標合與分析KPI形成KPI

指標體系KPI考核法的操作流程。

七、標桿管理的含義

標桿管理(benchmarking),又叫基準管理，起源于20世紀70

年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司，

后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。1976年以后，一直保持

著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別

是日本競爭者的全方位挑戰：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產

品且能夠獲利，并且產品開發周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市

場份額從82%下降至35虬施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企

業學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋

找差距、調整戰略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規模地推

廣標桿管理，并選擇了14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問

題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營實踐最好的公司進

行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優勢。施樂公司曾把標桿管理

定義為一個將產品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業領導者

相比較的持續流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為一

個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領

先地位的企業相比較，獲得幫助企業改善經營績效的信息。事實上，

標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規劃和組織實

施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、

判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優

秀業績的良性循環過程。標桿管理實際上是一個模仿創新的過程，其

核心是向業內或業外最優秀的企業學習。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言,

以同行業的領先組織為“鏡”，則可以發現自己的不足，找到改進的

方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。

八、標桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，

而不會出現任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行

標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競爭優勢且實現持續增長。許多組織最初都會在本

產業內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數情

況下，理想的比較目標應是完全不同產業的組織，因為同一產業的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這

樣，產業內容容易出現“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產業外的

組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。

(2)標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統地界定優秀的經營機制

和制度、優秀的運作流程與程序以及卓越的經營管理實踐的活動。在

鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和

影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有

這樣，實施標桿管理才可能取得成功。

(3)標桿瞄準執行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應

包括實際操作的人員，即業務流程的最直接參與者，因為他們最清楚

組織的業務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業務流程需要改進的地

方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。

(4)過程調整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向

員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時

間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。

（5）忽視創新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優勢

的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創新速度，是如何確保自

身的創新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,

有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不

顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質，把標桿管理簡單地當成一

種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經營困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主

義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創新的關鍵環節，以適應組

織自身特點并促進組織戰略目標實現為原則，既有組織，又有創新，

才能真正發揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質，只模仿

不創新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經營戰略日

益趨同的誤區。

九、目標管理的特征

目標管理作為實現組織目標的有效措施，與其他傳統管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標

體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標”展開的Q同時，重視目標體系的構建。目標

管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目

標。這些分目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目

標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標

也就得以實現。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐

級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦

予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權、責、利比以往更加明確，避免了企業傳統組織結構帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工

作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據成為

評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少,

而控制目標實現的能力卻很強。

(2)強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發

揮自己的聰明才智和創造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

（3）強調參與管理。參與管理意味著目標的實現者同時也是目標

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然

后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協商，制定出各部門直至每

個員工的目標。這種做法打破了傳統的金字塔式的組織結構和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。

十、目標管理的含義

管理學大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這

樣闡述目標管理：”只有這樣的目標考核，才會激發起管理人員的積

極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為

他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為

有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做一他像一個自由

人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而

目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需

求，企業的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統一

起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指

導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業

的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解成每個更

小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標管理理論作出了重大貢獻，他在

《目標管理》一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以

描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標;

同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；并用這些措

施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見,

所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，

根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責

任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請

你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓

說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”

十一、影響薪酬戰略決策的因素

薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略才能真

正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。

概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行

業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。

（一）外部環境因素

外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有

關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環

境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社

會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當

時的經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展和技

術飛速進步，企業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還要

起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計

注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收

入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對

環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下

設計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規定等相關法律法規都有

針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產業政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。

（二）行業特點因素

企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企

業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型

行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如

在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業

的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾

個企業處于行業“領導者”地位，其他多數企業都是“跟隨者”。

“領導者”企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪

酬戰略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內部因素

影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：

企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以及企業的組織結構

等。

1、企業戰略

薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企

業的發展目標和方向，定義了企業的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點,

以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬

水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需

要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業生命周期

企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的

生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成

熟且進入大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命

周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于

現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部

門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍

結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。

3、企業規模

企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水

平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企

業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大,經理

可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業對經

理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對較弱，這類企業要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛

鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業文化

企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建立長期合作關

系的文化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰

略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組

織的報酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織

中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值

觀和信仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對組織

報酬系統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基

礎。組織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業

文化對薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化

的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆(1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文

化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統

由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。

而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個

人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，

員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化

中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等

級型薪酬戰略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協

作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福

利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低

風險規避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；

員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變

動薪酬和短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。

5、企業的組織結構

美國學者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機

式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度

正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢,

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結

構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續改進的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及

各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及難預測的環境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架

構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰略；

宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的,

在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

（四）員工特點

因素企業的員工現狀及其特點也是企業制定薪酬戰略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教

育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負的責任也就會有區別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如,

知識型員工的事業成就感很強，他們更看重個人的成長與發展，注重

從事業中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩定的工作。

十二、薪酬戰略與企業戰略的匹配

（一）薪酬戰略與企業戰略的關系

企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企

業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy）,主要解決的是企業擴

張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或

競爭戰略（businessstrategy）,主要解決的是如何在既定領域中通

過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企

業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy）,主要解決的是如何

通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰

略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪

酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在

兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪

酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬

戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬

戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。

企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關

系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個

企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什

么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得

和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）

層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優

勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。

企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們

如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助

薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略

的關系匿。

（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配

企業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別

介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。

1、成長戰略

成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容

的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成

長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一

種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則

是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，

這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是

強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風

險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企

業通過與員工共同承擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達

成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，

企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固

定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中

能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業中許多企業都是采用這種薪

酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管

理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。

同時，由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關

注?當然，內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異，也會使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰略的企業可以將

薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部戌長戰略的企業，則必

須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。

2、穩定戰略

穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要

求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之

中，企業的增長率較低，企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己

已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌

握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬內部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩定戰略的企業往往不強調企業

與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來說，這種企業般追求與市場持平或略高于市場水平

的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

3、收縮戰略

收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一

部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性，我們不難發

現，這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常

強烈的。除了在薪酬中降低穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業

往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工

與企業共擔風險。

(三)薪酬戰略與競爭戰略的匹配

美國哈佛大學教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰略劃

分為三種不同的類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。三種

競爭戰略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應地，薪酬戰略也表現出較大的差異性。

1、成本領先戰略

成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當

于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成

本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發、生產、

采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設

計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應

能力，有穩定的表現即可，不要求創新與突破。采用成本領先戰略的

企業，由于人力成本受到嚴格的控制，企業內部短期員工較多，需要

以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加

注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工

作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。

2、差異化戰略

差異化戰略是企業通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等

方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰略的企業一般處于一

個不斷成長與創新的環境中，因而重視員工的創新與卓越。由于生產

技術一般較為復雜，對于員工創造力要求略高，通常也會聘用較多的

員工，以提高企業彈性與儲備多種專業技能。采用差異化戰略的企業,

傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投

資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人

的長期績效評估。在此背景下，企業的薪酬水平通常以勞動力市場上

的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績

效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實

行分權式的薪酬管理制度。

3、集中戰略

集中戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務

指向特定的地理區域特定的顧客群。企業以滿足顧客需求為中心，不

僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。

集中戰略的實施以專業化技術為前提，要求企業在特定的技術領域保

持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創新性都要求極高。在薪

酬策略上，企業通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提

高技術人員的工作積極性和激發他們的創造性，又使技術人員對企業

具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激

勵手段。同時，企業又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬,

以吸納和留住更多的社會優秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行

分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業

以顧客滿意為中心，這類企業的薪酬系統往往會根據客戶對員工所提

供服務的評價來支付獎金。

十三、全面報酬戰略

（一）全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬

在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏

感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發

展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果面向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、

經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰略的含義及作用

1、全面報酬戰略的含義

所謂全面報酬戰略(tot所rewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略

實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業

度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰

略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰略的作用

全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷0

全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰

略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略

對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。

企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流

失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點

在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造

足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業

經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業

保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、

牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間;

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提

升企業的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲夙一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃,

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業

和家庭的矛盾，緩解由亍工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

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5、開發與職業發展機會

開發(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰略目標。職業發展機會(careeropportunities)是指員工

在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行

激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區調動，15增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以

便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

十四、傳統的薪酬戰略

(一)傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點

在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量

較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重

的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據

是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬

4^員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以

后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為

企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管

理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統薪酬戰略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境

的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。

(1)傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子“，很多企業

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成

多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。

(2)傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔

狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所

強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平

化的需要。

(4)傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企

業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的

工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3婷4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十五、項目風險分析

（一）政策風險

本項目符合國家產業政策。項目實施后，可以向市場提供需要的

相關系列產品，同時穩定企業的生產經營，增加就業崗位，保障社會

和諧，符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產

品市場空