組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程圖畫(huà)法實(shí)戰(zhàn)與根底十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)需求層層請(qǐng)示并層層監(jiān)視，構(gòu)成金字塔狀的集權(quán)控制方式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理方式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端；3股不容忽視的“3C〞力量，即顧客〔Customers〕；競(jìng)爭(zhēng)〔Competition〕和改動(dòng)〔Change〕驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過(guò)去20年來(lái)：從目的管理、分散投資、Z實(shí)際、追求“杰出〞、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類(lèi)學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴眾多企業(yè)運(yùn)用了信息技術(shù)〔IT〕，但只是作為提高任務(wù)效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程那么不作任何順應(yīng)性改動(dòng)，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景方法：流程是定向的以“客戶(hù)〞為主有效利用信息，技術(shù)和

人力資源在本錢(qián)、質(zhì)量、效力、速度等方面改善組織績(jī)效根本目的:合理、有序地安排業(yè)務(wù)流程來(lái)更好的效力客戶(hù)和發(fā)明增值效力產(chǎn)生效益：適度的規(guī)模創(chuàng)建延續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/根底降低本錢(qián)消除任務(wù)中的部門(mén)壁壘信息系統(tǒng)化流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的根本原那么什么是業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)〞的一系列相關(guān)的活動(dòng)流程就是“任務(wù)的流動(dòng)〔Workflow〕〞，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳送或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程。業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門(mén)業(yè)務(wù)流程可以貫穿一直地反映運(yùn)營(yíng)情況業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改良,它的目的是經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)本錢(qián),控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改良流程優(yōu)化就是在目前流程根底上改良，去掉沒(méi)有添加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不用要的傳送，使流程更加通暢，從而到達(dá)短期的迅速改良業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后經(jīng)過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、效力或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)組織方式以流程為中心的組織方式流程圖的作用流程重組可以帶來(lái)很多收益，其中分析類(lèi)型是最有價(jià)值的，由于它可以從任務(wù)中許多方面確定該當(dāng)改善的地方，例如：

了解任務(wù)流程：流程圖可以協(xié)助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工任務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的了解使經(jīng)理可以制定有效的決策并構(gòu)成部門(mén)之間良好的任務(wù)關(guān)系。資源的利用：流程圖可以協(xié)助經(jīng)理有效地運(yùn)用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來(lái)決議怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才干用來(lái)檢查任務(wù)是一種浪費(fèi)，而應(yīng)自動(dòng)地用來(lái)消費(fèi)。轉(zhuǎn)換分配的義務(wù)的可以更好地利用他們的才干。培訓(xùn)過(guò)程：繪制流程圖所構(gòu)成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)方案的根底，由于該文檔描畫(huà)了每一項(xiàng)任務(wù)所包含的義務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)義務(wù)的順序。流程圖文檔描畫(huà)了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來(lái)說(shuō)更為有用。任務(wù)流：經(jīng)過(guò)分析流程圖文檔，我們可決議改善任務(wù)流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些義務(wù)被毫無(wú)理由地反復(fù)執(zhí)行，經(jīng)過(guò)減少不用要的反復(fù)義務(wù)，我們可以改善任務(wù)流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)假設(shè)運(yùn)用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些義務(wù)，從而降低本錢(qián)。本次流程設(shè)計(jì)的根本目的明晰各部門(mén)的根本職能，明晰各崗位的主要任務(wù)職責(zé)、內(nèi)容、規(guī)范、任職資歷及任務(wù)流程。規(guī)范現(xiàn)任任務(wù)人員的業(yè)務(wù)行為，使員工的任務(wù)有據(jù)可依，使新任任務(wù)人員盡快進(jìn)入角色，盡能夠減少管理的隨機(jī)性。與制度建立相結(jié)合，滿(mǎn)足AACSB的要求流程圖根本元素引見(jiàn)流程圖步驟流程畫(huà)法流程圖詳細(xì)實(shí)例流程設(shè)計(jì)的方法與工具跨職能流程圖外形流程圖繪制須運(yùn)用規(guī)范的符號(hào)一套規(guī)范的符號(hào)能協(xié)助我們快速并一致地溝通流程圖操作：長(zhǎng)方形。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時(shí)，普通在長(zhǎng)方形中簡(jiǎn)要描畫(huà)有關(guān)流程操作。流程嵌套：雙同寬的長(zhǎng)方形。表示流程操作中涉及到的子流程。流程圖繪制須運(yùn)用規(guī)范的符號(hào)--續(xù)文本框：波形底的長(zhǎng)方形。在某個(gè)流程操作中運(yùn)用了重要的書(shū)面文件〔如文檔、關(guān)鍵表單〕。數(shù)據(jù)：平行四邊形。表示輸入到流程里的數(shù)據(jù)信息。流程圖繪制須運(yùn)用規(guī)范的符號(hào)--續(xù)流程銜接符：圓形。該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的延續(xù)或者用于從一個(gè)決議框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫(huà)到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后運(yùn)用銜接標(biāo)識(shí)。銜接標(biāo)識(shí)的畫(huà)法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開(kāi)場(chǎng)，然后寫(xiě)上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋覓A節(jié)點(diǎn)。然后在適宜的地方畫(huà)上對(duì)應(yīng)的流程銜接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫(xiě)下一樣的字母以及被銜接的頁(yè)碼。A繼續(xù)“是〞情況下的流程是否清點(diǎn)表是

否審核?A對(duì)清點(diǎn)表進(jìn)展修正流程圖的主要特征起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出該當(dāng)盡能夠量化為每一個(gè)義務(wù)框標(biāo)明擔(dān)任的人員和部門(mén)為每一個(gè)義務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/擔(dān)任的范圍做到對(duì)流程不熟習(xí)的人，不需求任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)到達(dá)足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng)繪制流程圖的原那么處置程序須以單一入口與單一出口流程圖一頁(yè)放不下時(shí)，可運(yùn)用銜接符號(hào)銜接下一頁(yè)流程圖。同一頁(yè)流程圖中，假設(shè)流程較為復(fù)雜，也可運(yùn)用銜接符號(hào)來(lái)銜接運(yùn)用箭頭標(biāo)明流程方向，運(yùn)用規(guī)范一致的流程圖符號(hào)一樣流程圖符號(hào)應(yīng)該大小一致途徑符號(hào)防止相互交叉同一途徑的指示符號(hào)箭頭應(yīng)該只需一個(gè)在運(yùn)用判別點(diǎn)時(shí)，“是〞的流程該當(dāng)沿主體方向畫(huà)，“否〞的流程必需往右畫(huà)畫(huà)流程圖的步驟包括：一、直接上級(jí)；二、崗位任務(wù)職責(zé)；三、崗位任務(wù)內(nèi)容；四、崗位任務(wù)規(guī)范；五、崗位任職資歷；六、崗位任務(wù)流程第一步：填寫(xiě)流程闡明所需信息的預(yù)備第二步：確定涉及的各個(gè)部門(mén)和崗位架構(gòu)圖第三步：描畫(huà)這些部門(mén)和崗位之間的信息流和物質(zhì)流，以及發(fā)生的順序。活動(dòng)流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接納者〔內(nèi)、外部〕畫(huà)流程圖需了解的信息 責(zé)任輸入 輸出客戶(hù)有明確定義的開(kāi)端和終了有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)〞不局限于單一的功能和部門(mén)流程輸入輸出流程圖繪制〔續(xù)〕流程圖繪制〔續(xù)〕起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出該當(dāng)盡能夠量化為每一個(gè)義務(wù)框標(biāo)明擔(dān)任的人員和部門(mén)為每一個(gè)義務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/擔(dān)任的范圍做到對(duì)流程不熟習(xí)的人，不需求任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)到達(dá)足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng)流程圖詳細(xì)實(shí)例兩種流程圖描畫(huà)法1以部門(mén)或崗位為單位的流程圖2以活動(dòng)為單位的流程圖不論采用什么流程圖，準(zhǔn)確地描畫(huà)出組織的業(yè)務(wù)流程才是最終目的。以部門(mén)或崗位為單位的流程圖這種流程圖以部門(mén)或崗位為單位，單位之間的連線(xiàn)表示動(dòng)作或它們之間的關(guān)聯(lián)，經(jīng)過(guò)連線(xiàn)上的序號(hào)表示活動(dòng)的先后，這幾個(gè)要素構(gòu)成了流程。這種繪制方法的優(yōu)點(diǎn)是可以較為明確的表示出各單位的輸出和輸入以及它們之間的其他聯(lián)絡(luò)。如以下圖所示：某廠設(shè)備招標(biāo)與采購(gòu)崗位的

“設(shè)備招標(biāo)、采購(gòu)〞任務(wù)流程圖以活動(dòng)為單位的流程圖這種流程圖與上一種不同，它以活動(dòng)為單位，然后用箭頭相連，并在頂部表示執(zhí)行活動(dòng)的部門(mén)，它在ISO9000系列中有所規(guī)定。它的優(yōu)點(diǎn)是突出了價(jià)值活動(dòng)的邏輯關(guān)系，并可以較好的表示出各部門(mén)的責(zé)任。如以下圖所示：某公司投資開(kāi)展部的“投資決策〞流程各部門(mén)/下屬公司投資開(kāi)展部外部專(zhuān)家委員會(huì)1、外部投資工程、投資時(shí)機(jī)的相關(guān)研討初步方案部門(mén)/下屬公司配合5、審評(píng)〔能否投資〕8、報(bào)董事會(huì)審批，經(jīng)過(guò)后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求方案主管副總投資決策委員會(huì)2、初審3、審批初審5、審批4、工程的可行性論證工程建議書(shū)可行性研討報(bào)告能否約請(qǐng)外部專(zhuān)家委員會(huì)5、審批〔能否投資〕6、工程的進(jìn)一步論證，編寫(xiě)商業(yè)方案書(shū)商業(yè)方案書(shū)7、構(gòu)成投資決議1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，搜集工程來(lái)源，提出工程投資建議初步方案部門(mén)/下屬公司配合否是