機(jī)密經(jīng)營計劃預(yù)算流程概述麥肯錫培訓(xùn)資料精選ppt培訓(xùn)議題經(jīng)營計劃、預(yù)算流程簡介世界案例分析美國通用電器（GE）美國友邦保險（AIG）中國電信在預(yù)算流程中可以起用的模板1精選ppt管理流程是企業(yè)高效運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程的重要支持大客戶獲取和保留戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃/預(yù)算人力資源業(yè)績管理一體化的管理流程網(wǎng)絡(luò)計劃和建設(shè)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)流程本培訓(xùn)的重點(diǎn)公司總部合理的組織結(jié)構(gòu)固然重要，但公司的成功還取決于有效的管理對業(yè)務(wù)流程支持管理及經(jīng)營流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的進(jìn)一步定義經(jīng)營、計劃/預(yù)算流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶2精選ppt一體化的三大管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預(yù)算流程人力資源、業(yè)績管理流程三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個有機(jī)的整體制定集團(tuán)公司、各省公司和本地網(wǎng)未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司總經(jīng)理通過對各省公司和本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方向制定于五年戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營計劃的落實(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，作為集團(tuán)公司總經(jīng)理和省公司、本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。集團(tuán)公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)省公司、本地網(wǎng)經(jīng)營運(yùn)作設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配置，成功實(shí)施公司戰(zhàn)略通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化3精選ppt三大管理流程工作進(jìn)度表主要活動2月戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略問題的滾動分析/研究經(jīng)營/計劃預(yù)算流程下達(dá)初步期望業(yè)績指標(biāo)預(yù)算的起草匯總/質(zhì)詢/修正預(yù)算的最終確定季度/年度考核及半年度計劃修訂人力資源流程完成定崗定編和崗位描述*制定業(yè)績合同綜合考評實(shí)施獎懲7月8月9月10月11月12月1月3月4月5月6月雙月報告雙月報告雙月報告雙月報告雙月報告雙月報告半年審核會季度審核會年度審核會季度審核會本地網(wǎng)質(zhì)詢會省公司質(zhì)詢會預(yù)算質(zhì)詢會半年考核季度考核年度考核季度考核簽訂業(yè)績合同批準(zhǔn)業(yè)績合同批準(zhǔn)崗位編制批準(zhǔn)崗位描述*本項(xiàng)工作僅在需要進(jìn)行組織架構(gòu)和崗位調(diào)整時才開展4精選ppt經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)和省公司、下屬本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各省公司、下屬本地網(wǎng)經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各省公司、下屬本地網(wǎng)的經(jīng)營運(yùn)作原則集團(tuán)公司制定業(yè)績的期望指標(biāo)，由總經(jīng)理通過對各省公司、本地網(wǎng)經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)和質(zhì)詢，以保證業(yè)績指標(biāo)的合理性和可操作性經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為省公司、下屬本地網(wǎng)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)省公司及其下屬本地網(wǎng)根據(jù)預(yù)算計劃掌握相應(yīng)資源(人力、財務(wù))的支配權(quán)和決定權(quán)5精選ppt經(jīng)營計劃/預(yù)算的制定是以事實(shí)為依據(jù)，自上而下，自下而上的過程自上而下的期望值：自下而上的計劃：匯總/質(zhì)詢/考核重新調(diào)查一致的、有約束力的指標(biāo)公司總體計劃及財務(wù)目標(biāo)福建省公司浙江省公司廣東省公司廣東省公司計劃及財務(wù)目標(biāo)切合實(shí)際、實(shí)施性強(qiáng)以戰(zhàn)略計劃為基礎(chǔ)樂于采納下屬本地網(wǎng)的合理建議經(jīng)常跟蹤考核以市場為起點(diǎn)、以事實(shí)為基礎(chǔ)、并富有挑戰(zhàn)性省公司牽頭，本地網(wǎng)各部門積極參與市場營銷提供事實(shí)依據(jù)有具體的行動方案來支持計劃市場經(jīng)營部……網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部運(yùn)維部數(shù)據(jù)…………6精選ppt質(zhì)詢會總經(jīng)理根據(jù)審批的戰(zhàn)略計劃設(shè)定預(yù)期的經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)1.自上而下的設(shè)定初步目標(biāo)2.制定并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算3.匯總成公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算4.質(zhì)詢并確定省公司經(jīng)營計劃/預(yù)算6.調(diào)整經(jīng)營計劃/預(yù)算將公司目標(biāo)細(xì)分成一系列省公司及部門的預(yù)期財務(wù)目標(biāo)，制定指導(dǎo)原則及全年經(jīng)營計劃/預(yù)算的要求對省公司及各部門提供必要的技術(shù)支持及指導(dǎo)匯總成公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算，尋找潛在的問題及差距，提出初步的修改建議參加質(zhì)詢會，幫助高層進(jìn)行分析及技術(shù)支持財務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢省公司預(yù)算批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算送交董事會批準(zhǔn)確定公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算規(guī)定了各省公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的正式計劃，以此作為評估參考標(biāo)準(zhǔn)審核、質(zhì)詢并批準(zhǔn)/否決省公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求；獲得董事會對公司計劃進(jìn)行重大調(diào)整的批準(zhǔn)批準(zhǔn)對公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算進(jìn)行重大調(diào)整跟蹤實(shí)施工作；分析業(yè)績差距；在業(yè)績審核會議上為高級管理層提供支持，并準(zhǔn)備調(diào)整公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算省公司負(fù)責(zé)人總經(jīng)理財務(wù)部計劃部市場部人力資源部在下屬機(jī)構(gòu)的支持下，起草并修改省公司經(jīng)營計劃及詳細(xì)預(yù)算介紹并最終確定省公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算匯報省公司業(yè)績方面的重大變化，并提出經(jīng)過調(diào)整的省公司經(jīng)營計劃/預(yù)算董事會審批公司戰(zhàn)略計劃，設(shè)定公司預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)審批公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算集團(tuán)公司經(jīng)營計劃/預(yù)算流程5.批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算資料來源：麥肯錫分析去年十月(1天)十一月(1.5周)十一月七月初(1周)十一月(0.5周)十一月(0.5周)在集團(tuán)和省公司層面7精選ppt總經(jīng)理財務(wù)部負(fù)責(zé)人省公司負(fù)責(zé)人總經(jīng)理財務(wù)部計劃部市場部人力資源部董事會預(yù)算流程中所涉及的角色和關(guān)鍵責(zé)任批準(zhǔn)公司總體經(jīng)營計劃/預(yù)算建立總經(jīng)理和董事會間的業(yè)績合同啟動并幫助推行這一流程提供所需的幫助及指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)跨職能舉措，并就此對本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算提出意見將各省的計劃/預(yù)算匯總成為公司的計劃/預(yù)算分析自上而下目標(biāo)及自下而上目標(biāo)之間的差距對省公司提出修改建議，并修改第二年目標(biāo)組織質(zhì)詢會對高級管理層提供支持質(zhì)詢成本預(yù)測最終確定不斷提供幫助公布年度經(jīng)營計劃/預(yù)算，以此作為業(yè)績審核的參考文件將經(jīng)營計劃/預(yù)算數(shù)據(jù)輸入到IT系統(tǒng)審批公司戰(zhàn)略計劃，設(shè)定公司的經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)財務(wù)部負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理一起共同根據(jù)目標(biāo)來進(jìn)行財務(wù)預(yù)測最終決定調(diào)整與總經(jīng)理簽訂的業(yè)績合同監(jiān)督各省公司的實(shí)時業(yè)績情況分析實(shí)際開支及預(yù)算之間的差距準(zhǔn)備修改公司計劃/預(yù)算，并評估所造成的影響支持幫助總經(jīng)理對修改意見進(jìn)行判斷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)確保將公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來建立總經(jīng)理和省公司負(fù)責(zé)人之間的業(yè)績合同確定統(tǒng)一的公司經(jīng)營計劃/預(yù)算，并規(guī)定省公司/省公司負(fù)責(zé)人第二年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得到董事會批準(zhǔn)啟動整個流程設(shè)定各個省公司的初步目標(biāo)，確定基調(diào)在不需對公司原有總體經(jīng)營計劃/預(yù)算進(jìn)行重大變革的情況下，審批修改省公司計劃/預(yù)算否則提交董事會批準(zhǔn)制定并修改省公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算與其他省公司及部門進(jìn)行溝通對質(zhì)量負(fù)責(zé)與財務(wù)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通必要時支持財務(wù)部負(fù)責(zé)人的工作解決省公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算必要時及時修改省公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算提出修改要求及分析報告，來啟動這一流程回答質(zhì)詢問題1.自上而下的設(shè)定初步目標(biāo)2.制定并修改省公司經(jīng)營計劃/預(yù)算3.匯總成公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算4.質(zhì)詢并確定省公司經(jīng)營計劃/預(yù)算6.調(diào)整經(jīng)營計劃/預(yù)算5.批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算在集團(tuán)和省公司層面8精選ppt質(zhì)詢會省公司總經(jīng)理根據(jù)審批的戰(zhàn)略計劃設(shè)定預(yù)期的經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)1.自上而下的設(shè)定初步目標(biāo)2.制定并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算3.匯總成公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算4.質(zhì)詢并確定本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算6.調(diào)整經(jīng)營計劃/預(yù)算將公司目標(biāo)細(xì)分成一系列本地網(wǎng)及部門的預(yù)期財務(wù)目標(biāo)，制定指導(dǎo)原則及全年經(jīng)營計劃/預(yù)算的要求對本地網(wǎng)及各部門提供必要的技術(shù)支持及指導(dǎo)匯總成公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算，尋找潛在的問題及差距，提出初步的修改建議參加質(zhì)詢會，幫助高層進(jìn)行分析及技術(shù)支持省財務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢本地網(wǎng)預(yù)算批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算送交董事會批準(zhǔn)確定公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算規(guī)定了各本地網(wǎng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的正式計劃，以此作為評估參考標(biāo)準(zhǔn)審核、質(zhì)詢并批準(zhǔn)/否決本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求；獲得董事會對公司計劃進(jìn)行重大調(diào)整的批準(zhǔn)跟蹤實(shí)施工作；分析業(yè)績差距；在業(yè)績審核會議上為高級管理層提供支持，并準(zhǔn)備調(diào)整公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算本地網(wǎng)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理財務(wù)部計劃部市場部人力資源部在下屬機(jī)構(gòu)的支持下，起草并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃及詳細(xì)預(yù)算介紹并最終確定本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算匯報本地網(wǎng)業(yè)績方面的重大變化，并提出經(jīng)過調(diào)整的本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算流程5.批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算資料來源：麥肯錫分析去年十月(1天)十一月(1.5周)十一月七月初(1周)十一月(0.5周)十一月(0.5周)在省公司和本地網(wǎng)層面9精選ppt省公司總經(jīng)理省財務(wù)部負(fù)責(zé)人本地網(wǎng)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理財務(wù)部計劃部市場部人力資源部預(yù)算流程中所涉及的角色和關(guān)鍵責(zé)任啟動并幫助推行這一流程提供所需的幫助及指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)跨職能舉措，并就此對本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算提出意見將各省的計劃/預(yù)算匯總成為公司的計劃/預(yù)算分析自上而下目標(biāo)及自下而上目標(biāo)之間的差距對本地網(wǎng)提出修改建議，并修改第二年目標(biāo)組織質(zhì)詢會對高級管理層提供支持質(zhì)詢成本預(yù)測最終確定不斷提供幫助公布年度經(jīng)營計劃/預(yù)算，以此作為業(yè)績審核的參考文件將經(jīng)營計劃/預(yù)算數(shù)據(jù)輸入到IT系統(tǒng)財務(wù)部負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理一起共同根據(jù)目標(biāo)來進(jìn)行財務(wù)預(yù)測監(jiān)督各本地網(wǎng)的實(shí)時業(yè)績情況分析實(shí)際開支及預(yù)算之間的差距準(zhǔn)備修改公司計劃/預(yù)算，并評估所造成的影響支持幫助總經(jīng)理對修改意見進(jìn)行判斷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)確保將省公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來建立總經(jīng)理和本地網(wǎng)負(fù)責(zé)人之間的業(yè)績合同確定統(tǒng)一的公司經(jīng)營計劃/預(yù)算，并規(guī)定本地網(wǎng)責(zé)人第二年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)啟動整個流程設(shè)定各個本地網(wǎng)的初步目標(biāo)，確定基調(diào)在不需對公司原有總體經(jīng)營計劃/預(yù)算進(jìn)行重大變革的情況下，審批修改本地網(wǎng)計劃/預(yù)算制定并修改本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算與其他本地網(wǎng)及部門進(jìn)行溝通對質(zhì)量負(fù)責(zé)與財務(wù)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通必要時支持財務(wù)部負(fù)責(zé)人的工作解決本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算必要時及時修改本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預(yù)算提出修改要求及分析報告，來啟動這一流程回答質(zhì)詢問題1.自上而下的設(shè)定初步目標(biāo)2.制定并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算3.匯總成省公司的經(jīng)營計劃/預(yù)算4.質(zhì)詢并確定本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算6.調(diào)整經(jīng)營計劃/預(yù)算5.批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算在省公司和本地網(wǎng)層面10精選ppt整合/質(zhì)詢重新調(diào)查/修改完善達(dá)成共識將自上而下的方法和由下而上的方法有機(jī)地結(jié)合起來集團(tuán)公司的整體計劃/財務(wù)目標(biāo)福建廣東省的計劃/財務(wù)目標(biāo)自上而下的設(shè)定初步目標(biāo)由下而上的計劃/預(yù)算過程廣東浙江廣西本地網(wǎng)本地網(wǎng)本地網(wǎng)職能部門資料來源：麥肯錫分析11精選ppt1-6(a)集團(tuán)公司經(jīng)營/預(yù)算計劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1a各省公司、主要本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃主要前提假設(shè)2a主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃年度及月度銷售計劃年度及月度網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃3a為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求綜合省公司及主要本地網(wǎng)舉措集團(tuán)公司層面的舉措（如公司品牌形象，政府關(guān)系）相應(yīng)的人力/技術(shù)支持4a

現(xiàn)計劃和董事會目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5a影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6a詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃（主要為各省公司預(yù)算的匯總） (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5)費(fèi)用預(yù)算 (6)投資及投資收益預(yù)算 (7)固定資產(chǎn)預(yù)算 (8)貸款規(guī)模預(yù)算12精選ppt1-6(b)省公司經(jīng)營/預(yù)算計劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1b省公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃主要前提假設(shè)2b主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃年度及月度客戶增長計劃年度及月度客戶收入計劃年度及月度網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃…..3b為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求主要新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的開發(fā)主要大客戶的開發(fā)主要營銷、建設(shè)、運(yùn)維、采購、客戶服務(wù)舉措相應(yīng)的人力/技術(shù)支持4b

現(xiàn)計劃和集團(tuán)公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5b影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6b詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃（主要為下屬本地網(wǎng)預(yù)算的匯總） (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5)費(fèi)用預(yù)算 (6)投資及投資收益預(yù)算 (7)固定資產(chǎn)預(yù)算 (8)貸款規(guī)模預(yù)算13精選ppt1-6(c)本地網(wǎng)經(jīng)營/預(yù)算計劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1c本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)各產(chǎn)品、服務(wù)地市場、份額、增長速度新增業(yè)務(wù)點(diǎn)的推出時間表經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃主要前提假設(shè)2c主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃年度及月度銷售計劃大客戶，中、小企業(yè)，居民分地域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等3c為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的開發(fā)市場及客戶的開拓網(wǎng)建，網(wǎng)管及運(yùn)維采購相應(yīng)的人力/技術(shù)支持4c

現(xiàn)計劃和目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5c影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6c詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5)費(fèi)用預(yù)算 (6)投資及投資收益預(yù)算 (7)固定資產(chǎn)預(yù)算 (8)貸款規(guī)模預(yù)算14精選ppt不同層面的經(jīng)營/預(yù)算計劃側(cè)重點(diǎn)有所不同a.集團(tuán)公司側(cè)重點(diǎn)b.省公司側(cè)重點(diǎn)c.本地網(wǎng)側(cè)重點(diǎn)1戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃3主要經(jīng)營舉措、時間表及資源4計劃與目標(biāo)差異及缺口補(bǔ)償措施5風(fēng)險分析及防范措施6財務(wù)預(yù)算計劃匯總各省公司、主要本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述，進(jìn)行合理平衡、調(diào)整按業(yè)務(wù)條塊、產(chǎn)品線匯總各省公司的業(yè)績指標(biāo)和計劃根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營活動重點(diǎn)確定公司關(guān)鍵指標(biāo)綜合、統(tǒng)籌各省公司的舉措關(guān)鍵新業(yè)務(wù)投資舉措在集團(tuán)公司層面開展全局性工作匯總并綜合各省公司、本地網(wǎng)的計劃，以及新投資計劃，與公司目標(biāo)進(jìn)行比較對省公司的計劃進(jìn)行合理提升要求匯總、評估各省公司的風(fēng)險分析，提出綜合防范方案和措施主要為各省公司預(yù)算計劃的匯總匯總各下屬本地網(wǎng)規(guī)劃及第一年的目標(biāo)，進(jìn)行合理調(diào)整，努力達(dá)到集團(tuán)公司的目標(biāo)要求按產(chǎn)品線匯總各本地網(wǎng)業(yè)績指標(biāo)和計劃根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營活動重點(diǎn)確定省公司關(guān)鍵指標(biāo)綜合、統(tǒng)籌下屬單位的舉措在省公司層面開展整合、協(xié)調(diào)，進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模、協(xié)同效應(yīng)匯總并綜合下屬本地網(wǎng)的計劃與省公司目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)一步提出整合、調(diào)整舉措?yún)R總、評估下屬本地網(wǎng)的風(fēng)險分析，提出綜合防范方案和措施主要為下屬本地網(wǎng)預(yù)算計劃的匯總細(xì)化、分解本地網(wǎng)第一年目標(biāo)，落實(shí)到具體的產(chǎn)品、區(qū)域/細(xì)分市場業(yè)績指標(biāo)和計劃按產(chǎn)品、服務(wù)、地域市場進(jìn)一步細(xì)化按月具體落實(shí)銷量、利潤、資金，以及費(fèi)用和成本計劃圍繞本單位主營業(yè)務(wù)，提出具體產(chǎn)品、市場和競爭舉措比較現(xiàn)有計劃和第一年規(guī)劃目標(biāo)，提出一些非常規(guī)或風(fēng)險較高的舉措，及相應(yīng)的得失分析根據(jù)經(jīng)營活動影響關(guān)鍵因素進(jìn)行風(fēng)險分析，提出防范方案和措施根據(jù)本單位經(jīng)營計劃制定詳細(xì)、準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)算報表15精選ppt經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析主要內(nèi)容根據(jù)整體市場情況，制定總體市場份額和話務(wù)量目標(biāo)銷售資費(fèi)預(yù)測提出具體市場舉措預(yù)測這些市場舉措可能帶來的效應(yīng)根據(jù)上兩個年度有關(guān)報表分析預(yù)算目標(biāo)歷史完成情況，修正下一年度銷售預(yù)測銷售預(yù)測分析上一年度有關(guān)報表制定總體成本目標(biāo)(通常是營業(yè)收入的百分比)根據(jù)下一年度的銷售預(yù)測和成本目標(biāo)，制定各項(xiàng)運(yùn)營成本匯總具體市場舉措及成本舉措，從而確定成本預(yù)算預(yù)測行業(yè)走勢和市場需求根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，提出固定資產(chǎn)投資需求起草初步的、詳細(xì)的投資計劃進(jìn)行可行性分析根據(jù)盈利目標(biāo)來調(diào)整計劃運(yùn)營成本資本投資16精選ppt經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析–銷售預(yù)測主要活動最終成果負(fù)責(zé)/參與部門分析企業(yè)自身現(xiàn)狀和市場情況，根據(jù)去年的業(yè)績，制定總體市場份額目標(biāo)根據(jù)自身戰(zhàn)略重點(diǎn)和優(yōu)勢，把總體市場份額細(xì)分到不同細(xì)分市場/客戶群選定重點(diǎn)目標(biāo)細(xì)分市場/客戶群強(qiáng)化有針對性的價值定位，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)新建和改善銷售渠道策略考慮各項(xiàng)市場/產(chǎn)品舉措的相應(yīng)財務(wù)、人力和技術(shù)要求預(yù)測每項(xiàng)產(chǎn)品和市場舉措能帶來的收入和所需投入，計算凈現(xiàn)值進(jìn)行敏感性分析根據(jù)結(jié)果優(yōu)先排序綜合市場份額目標(biāo)、市場舉措的收入初步確定下一年度銷售目標(biāo)統(tǒng)計分析訂單情況，修正下一年銷售目標(biāo)根據(jù)上兩個年度有關(guān)報表分析預(yù)算目標(biāo)歷史完成情況，修正下一年度銷售目標(biāo)本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)財務(wù)部門市場概況產(chǎn)品市場份額預(yù)測表產(chǎn)品/市場舉措表產(chǎn)品/市場舉措投入產(chǎn)出分析產(chǎn)品和市場舉措優(yōu)先排序表各舉措的風(fēng)險分析下一年度銷售預(yù)測表內(nèi)容分析市場情況，確定市場份額目標(biāo)提出具體的產(chǎn)品/市場舉措產(chǎn)品和市場舉措可行性分析制定銷售目標(biāo)17精選ppt經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析–運(yùn)營成本主要活動最終成果負(fù)責(zé)/參與部門分析前兩個年度損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表中各項(xiàng)成本驅(qū)動因素計算上兩個年度運(yùn)營成本占收入的百分比根據(jù)市場、技術(shù)的發(fā)展趨勢，制定目標(biāo)運(yùn)營成本占收入的百分比根據(jù)下一年度的銷售預(yù)測和運(yùn)營成本占收入的百分比確定總體成本目標(biāo)根據(jù)各項(xiàng)成本的驅(qū)動因素和各項(xiàng)成本占總收入的百分比進(jìn)行計算提出并分析控制成本的具體舉措根據(jù)各市場舉措及成本舉措，參照總目標(biāo)修訂有關(guān)各項(xiàng)成本本地網(wǎng)財務(wù)部門本地網(wǎng)財務(wù)部門本地網(wǎng)生產(chǎn)部門本地網(wǎng)采購部門本地網(wǎng)財務(wù)部門各本地網(wǎng)財務(wù)部門上兩年度財務(wù)報表分析總體成本目標(biāo)初步成本預(yù)測表最終下一年度成本預(yù)測表內(nèi)容分析上兩個年度有關(guān)報表制定總體成本目標(biāo)制定具體各項(xiàng)運(yùn)營成本綜合各因素確定預(yù)算成本18精選ppt經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析–資本投資主要活動最終成果負(fù)責(zé)/參與部門根據(jù)企業(yè)銷售、生產(chǎn)能力和設(shè)備狀況，分析增加固定資產(chǎn)投資需求對各項(xiàng)投資需求進(jìn)行優(yōu)先排序根據(jù)各項(xiàng)目所屬業(yè)務(wù)類型投資常規(guī)，以及自身投資項(xiàng)目所涉及市場、技術(shù)的特點(diǎn)起草初步的、詳細(xì)的項(xiàng)目投資計劃參照項(xiàng)目所屬行業(yè)慣例，初步提出投資資金分步到位計劃分析每個項(xiàng)目的投資回報、必要性及可行性根據(jù)分析對項(xiàng)目重新進(jìn)行優(yōu)先排序匯總各投資計劃，公司總部財務(wù)中心根據(jù)年度資金盤子作出統(tǒng)籌建議，上報集團(tuán)公司總經(jīng)理和管理委員會批復(fù)批準(zhǔn)后生成最終投資計劃下達(dá)項(xiàng)目投資任務(wù)本地網(wǎng)計劃部門公司投資發(fā)展部相關(guān)省公司本地網(wǎng)計劃部門公司投資發(fā)展部相關(guān)省公司本地網(wǎng)計劃部門公司投資發(fā)展部相關(guān)省公司公司投資發(fā)展部相關(guān)省公司固定資產(chǎn)投資初步預(yù)算項(xiàng)目建議書可行性研究報告分析年度投資計劃表內(nèi)容預(yù)測固定資產(chǎn)投資需求制定各項(xiàng)目初步投資計劃可行性研究整體投資計劃的最終確定19精選ppt年度預(yù)算質(zhì)詢會–會議議程及目的參加人員：總經(jīng)理、公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展部，及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財務(wù)中心計劃預(yù)算相關(guān)人員，各省公司部長、省公司下屬主要本地網(wǎng)負(fù)責(zé)人(只在質(zhì)詢本本地網(wǎng)計劃時列席)時間：一天半至兩天會議目的：對各省公司和主要本地網(wǎng)的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各省公司和主要本地網(wǎng)的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)總經(jīng)理介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望公司財務(wù)負(fù)責(zé)人介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)及對各省公司和主要本地網(wǎng)的目標(biāo)期望公司財務(wù)負(fù)責(zé)人宣布會議規(guī)則各省公司和主要本地網(wǎng)呈報經(jīng)營/預(yù)算計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向公司財務(wù)負(fù)責(zé)人總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總經(jīng)理宣布閉會0.5會議議程：議題時間(小時)11210.515小時20精選pptA公司的經(jīng)營目標(biāo)已達(dá)到一定的水平，是否應(yīng)將經(jīng)營成本再降低5%？5人能否足以管理150億的資產(chǎn)如果成功實(shí)施所有的舉措，那么經(jīng)營成本將為多少？高級管理層通過質(zhì)詢會與省、本地網(wǎng)進(jìn)行溝通本地網(wǎng)XX經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢會這種新服務(wù)的銷售收入為什么不能達(dá)到總收入的10%？投資回報為何下降3%資料來源：麥肯錫分析21精選ppt年度經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢會–會議資料及規(guī)則會議規(guī)則：各省公司和主要本地網(wǎng)的呈報材料，圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各省公司和本地網(wǎng)經(jīng)營計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對目標(biāo)及預(yù)算有最終決定權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：材料公司財務(wù)負(fù)責(zé)人下達(dá)會議議程及規(guī)則，材料要求各省公司和本地網(wǎng)經(jīng)營/預(yù)算計劃(經(jīng)營/預(yù)算計劃內(nèi)容，預(yù)算/預(yù)算計劃分析程序)提前期3周1周會后后續(xù)活動：公司財務(wù)負(fù)責(zé)人總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各省公司和主要本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預(yù)算的修改要求及時間表公司財務(wù)中心跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致22精選ppt匯報省公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成狀況跟蹤省公司內(nèi)部業(yè)績完成狀況，尤其是主要本地網(wǎng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成狀況分析進(jìn)度差異原因，提出解決計劃省公司負(fù)責(zé)人每季度評估業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，確定進(jìn)度差距，制訂縮小差距的改進(jìn)計劃總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)跟蹤季度評估修正計劃可隨時跟蹤業(yè)績指標(biāo)完成狀況，在出現(xiàn)較大偏差時干預(yù)質(zhì)詢改進(jìn)計劃并最終決定計劃一經(jīng)制定，年中不可輕易改動，但總經(jīng)理有權(quán)在極端情況下調(diào)整計劃集團(tuán)公司財務(wù)中心匯總核實(shí)各省公司和主要本地網(wǎng)業(yè)績指標(biāo)參與各省公司差異原因分析匯總提供數(shù)據(jù)分析支持上報本部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分析部門進(jìn)度差異本地網(wǎng)頻率每月每季度半年23精選ppt月度業(yè)績報表和程序資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要市場舉措完成表月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期各下屬本地網(wǎng)完成各自的統(tǒng)計分析每月X號集團(tuán)公司財務(wù)中心完成各省公司及下屬本地網(wǎng)情況匯總和總體分析回報)每月Y號遞交總經(jīng)理和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度管理委員會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表損益表計劃實(shí)際差距說明銷售收入話務(wù)量資費(fèi)銷售成本費(fèi)用合計利潤流動資金應(yīng)收賬款庫存應(yīng)付賬款差距%

主要經(jīng)營指標(biāo)24精選ppt季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核會–會議議程及目的參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)中心預(yù)算人員、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資發(fā)展部、人力資源部負(fù)責(zé)人、各省公司和主要本地網(wǎng)負(fù)責(zé)人(只在質(zhì)詢本本地網(wǎng)計劃時列席)時間：季度考核：六~八小時年度考核：一天半會議目的：對前一季度公司、各省公司，以及主要本地網(wǎng)的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營/預(yù)算計劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計劃，以適應(yīng)外部市場的變化公司財務(wù)負(fù)責(zé)人介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各省公司和主要本地網(wǎng)的上季度計劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問題，責(zé)成解決公司財務(wù)負(fù)責(zé)人總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會1會議議程：議題時間(小時)40.50.56小時25精選ppt年度經(jīng)營計劃/預(yù)算質(zhì)詢會–會議資料及規(guī)則會議規(guī)則：考核會是針對經(jīng)營業(yè)績，不是針對人各本地網(wǎng)和各分公司對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過五頁)需提前準(zhǔn)備的材料：材料財務(wù)部門的月度/季度計劃完成情況通報財務(wù)部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)各省公司和主要本地網(wǎng)對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前期每月初1周3天會后后續(xù)活動：公司財務(wù)負(fù)責(zé)人總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果，及會議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財務(wù)部門跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時在月報中通報26精選ppt培訓(xùn)議題經(jīng)營計劃、預(yù)算流程簡介世界案例分析美國通用電器（GE）美國友邦保險（AIG）中國電信在預(yù)算流程中可以起用的模板27精選ppt國際案例1：美國通用電器（GE）使命與文化組織結(jié)構(gòu)總部職能業(yè)務(wù)規(guī)劃及其他管理職能業(yè)務(wù)規(guī)劃的5大關(guān)鍵問題公司價值乃是GE文化的一部分規(guī)劃與人員管理間的關(guān)系企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)的結(jié)合企業(yè)背景戰(zhàn)略規(guī)劃28精選pptGE的戰(zhàn)略規(guī)劃–概述主題GE的理想是在其所有多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域中成為第一名或第二名尚有問題令人望而卻步的人員管理是否能最終阻礙了人們的創(chuàng)造性和承擔(dān)風(fēng)險的勇氣？因此自上而下的艱巨業(yè)績管理目標(biāo)執(zhí)行是GE的傳統(tǒng)，方式是通過專制式的年目標(biāo)自上而下設(shè)定每月財務(wù)業(yè)績匯報每兩年審議業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)圖和人員配備；業(yè)績薪酬和職業(yè)發(fā)展管理直接掛鉤在不同場合下深入而充滿創(chuàng)造性的戰(zhàn)略性思考（每年、每半年召開業(yè)務(wù)單元長期戰(zhàn)略規(guī)劃會，部門領(lǐng)導(dǎo)首席執(zhí)行官、專門小組等各方專門召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會），這種作法被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)的關(guān)鍵推動業(yè)務(wù)單元完成其目標(biāo)使得最高領(lǐng)導(dǎo)層掌握最新市場情況，就潛在機(jī)遇進(jìn)行爭論并評估管理人員的技能公司上下的凝聚力靠的是強(qiáng)有力的企業(yè)價值，而不是復(fù)雜的流程完成你自己的指標(biāo)那么，我們要怎樣才能做到這點(diǎn)呢？靈活…坦誠發(fā)揮29精選ppt歷史 資料來源: PressarticlesGE400,000名員工100種業(yè)務(wù)1892－1980從創(chuàng)業(yè)發(fā)展成為一個官僚式的巨人八十年代重組1981任命JackWelch為首席執(zhí)行官企業(yè)精減至220,000名員工12個核心業(yè)務(wù)九十年代持續(xù)改進(jìn)GE的價值6西格瑪質(zhì)量計劃界線不分明的組織結(jié)構(gòu)GE信用服務(wù)（GECS）1932年建立“GE合同”，為GE的消費(fèi)者信貸部，以維持在大蕭條時期人們購買家用產(chǎn)品的行為1943年成立“GE信用”三十年代到七十年代GE內(nèi)部消費(fèi)信貸單元的早期八十年代建立美國的金融服務(wù)業(yè)巨頭收購?fù)顿Y銀行(Kidder,Peabody)、零售(MontgomeryWard)、卡車租賃、有線電視等實(shí)業(yè)在十地世紀(jì)八十年代末房地產(chǎn)崩潰之后以極低資費(fèi)收購處于困境之中的不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)1987年名稱改為GE資本九十年代全球性擴(kuò)張二十世紀(jì)九十年代初的蕭條期收購歐洲出問題的企業(yè)Harrods的信用卡產(chǎn)品組合、Avis的歐洲商用船隊(duì)業(yè)務(wù)、破產(chǎn)的飛機(jī)租賃公司GPA集團(tuán)的航運(yùn)管理業(yè)務(wù)等1993/96建立起引人矚目的美國年金保險業(yè)務(wù)：GreatNorthernInsured,AmexLifeInsured,AmexLifeAssurance,UnionFidelityLifeAssurance,LifeIns.CyofVirginia,FirstColonyLifeInsurance1997/98在國內(nèi)成長將外包業(yè)務(wù)單元剝離出售給IBM，但投資于財險業(yè)務(wù)（Colonia/Penn)，計算機(jī)銷售、貨運(yùn)拖車租賃業(yè)務(wù)，并向困難重重的抵押為后盾支持的證券業(yè)務(wù)1998年在亞洲金融市場中開辦合資企業(yè)、進(jìn)行收購活動30精選ppt財務(wù)情況 *年平均值 資料來源:DisclosureWorldscope,datastream 主要財務(wù)數(shù)據(jù)市值變化情況1997GE銷售額：凈利潤：股權(quán)回報率：89-97年間每股收益增長：市值：910億美元80億美元24.6％11.2％2400億美元GECS市值收入：凈利潤：股權(quán)回報率：81-87年間銷售額增長率：資產(chǎn)的30％在海外400億美元3.3億美元21.5％21.6％1989-1998,指數(shù)市盈率變化情況1989-1998,指數(shù)GE美綜指31精選pptGE的使命與文化–以人員管理為核心資料來源: 訪談；年報遠(yuǎn)景目標(biāo)“將美好的事務(wù)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)首席執(zhí)行管設(shè)定當(dāng)前的遠(yuǎn)大抱負(fù)全球化增加服務(wù)實(shí)現(xiàn)6系格瑪?shù)馁|(zhì)量目標(biāo)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為第一名或第二名的目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成為各種業(yè)務(wù)的具體目標(biāo)：市場份額,利潤目標(biāo)業(yè)等股權(quán)回報率>20%文化戰(zhàn)略設(shè)定業(yè)績監(jiān)督創(chuàng)業(yè)精神人員管理CEO直接參與年度業(yè)務(wù)審議會和季度例會，質(zhì)詢務(wù)單元的戰(zhàn)略方向并下達(dá)既有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對財務(wù)結(jié)果的高度關(guān)注是高級管理層監(jiān)督業(yè)績的主要機(jī)制嚴(yán)格的預(yù)算流程產(chǎn)生自下而上的目標(biāo)，而高級管理層密切監(jiān)督這些目標(biāo)所有高級管理層人士每月均收到財務(wù)報告，匯報每個利潤中心的新訂單、銷售額、凈利潤和資產(chǎn)負(fù)債表。定期進(jìn)行同僚評議和審核GE的一系列的創(chuàng)業(yè)精神特征衡量企業(yè)管理人員，如識別業(yè)務(wù)機(jī)會的能力、為錯誤負(fù)責(zé)的精神有一個特殊的管理人員管理部門，負(fù)責(zé)前5000名管理人員的工作安排和培養(yǎng)（占職工的1.5％），該部門獨(dú)立于人力資源部直接向CEO匯報工作CEOJackWelch本人也投入大量時間用于人員問題：每年長達(dá)兩個月，他參與GE前400名管理人員的所有任命和培訓(xùn)/培養(yǎng)工作培訓(xùn)與培養(yǎng)是一項(xiàng)首要任務(wù)；Welch先生親自管理GE的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)Crotonville,他每兩周到那里參與一次培訓(xùn)課程。沒有官方的GE培訓(xùn)指南：沒有“書本答案”，領(lǐng)導(dǎo)人物應(yīng)該學(xué)會自己撰寫自己的答案GE的招聘標(biāo)準(zhǔn)非常高，并非常愿意開除低績效者GE有自己的企業(yè)價值宣言：“現(xiàn)實(shí)、坦率、靈活、敏思重義、努力學(xué)習(xí)……”這些都在業(yè)績評估時給予考慮32精選pptGE的扁平及非集權(quán)化組織結(jié)構(gòu) 資料來源: 訪談主要數(shù)據(jù)員工人數(shù)：220,000業(yè)務(wù)單元數(shù)量：>300業(yè)務(wù)單，12個業(yè)務(wù)群超過300個業(yè)務(wù)單元在美國的外市場銷售額占全部銷售額的百分比：42％GE公司執(zhí)行辦公室J.Welch,P.Fresco,J.Opie,E.Murphy公司總部人員約750名管理人員管理部共享服務(wù)12個業(yè)務(wù)群5個業(yè)務(wù)群27個業(yè)務(wù)單元飛機(jī)機(jī)械電器照明器具醫(yī)療系統(tǒng)NBC塑料動力系統(tǒng)電氣配電與控制工業(yè)系統(tǒng)信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)資本服務(wù)設(shè)備管理9個業(yè)務(wù)單元特殊保險專業(yè)融資消費(fèi)者服務(wù)中間市場金融咨詢資源管理人員薪酬組織規(guī)劃（業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)、人力資源、咨詢、外聯(lián)等職能部門）（航空運(yùn)輸、房地產(chǎn)等）組織結(jié)構(gòu)圖33精選ppt總部職能控股人的角色控股人的職能金融控股戰(zhàn)略控制人和協(xié)同效應(yīng)建立者業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營者界定業(yè)務(wù)組合設(shè)定財務(wù)目標(biāo)跟蹤總體財務(wù)目標(biāo)特殊情況下介入BU管理審計－內(nèi)部控制向股東報告理念戰(zhàn)略及規(guī)劃風(fēng)險質(zhì)詢業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)調(diào)工作運(yùn)行共享服務(wù)的建立協(xié)同效應(yīng)決定關(guān)鍵投資界定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理實(shí)施跟蹤財務(wù)及運(yùn)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成決定投資人力資源：職業(yè)發(fā)展管理協(xié)調(diào)人力資源政策(招聘等)IT:開發(fā)管理共享應(yīng)用財務(wù)控制一般性服務(wù)運(yùn)營的協(xié)調(diào)溝通其它人力資源職能(如評估、提拔、培訓(xùn)等)其它IT職能運(yùn)營法律營銷＋＋＋GE公司總部的職能34精選pptGE的管理流程資料來源: 訪談會議1:準(zhǔn)備長期戰(zhàn)略計劃(1999-2004)1999年目標(biāo)確認(rèn)及2000年目標(biāo)設(shè)定會議2:準(zhǔn)備近期的行動計劃目標(biāo):Welsh設(shè)定GE的目標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此設(shè)定部門目標(biāo)……戰(zhàn)略計劃：由業(yè)務(wù)單元管理人員和員工領(lǐng)導(dǎo)(10%的人員參與)總部提供一般性信息(利息及匯率)業(yè)務(wù)審議報告：由業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，會議約1-1.5天報告聽取人為首席執(zhí)行官、行業(yè)及業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)、2/3的副總裁、2/3的公司總部人員5年預(yù)測業(yè)務(wù)單元客戶分析、競爭對手分析和營銷機(jī)會分析部門整合業(yè)務(wù)單元計劃，增加對長期趨勢的分析和人員發(fā)展計劃毫不留情的質(zhì)穎討論(“你將怎樣改變行業(yè)？”)最終成果：向最高管理層進(jìn)行綜合性演講，在必要時間以適當(dāng)分析作為支持一月一月–六月六月七月–一月目標(biāo)：Welsh設(shè)定GE的目標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此設(shè)定部門目標(biāo)……沒有S1和S2之間的正式聯(lián)系但是S1一般將提高高級管理層的期望。因此將S2的目標(biāo)定得更高1年期的承諾預(yù)算業(yè)務(wù)單元預(yù)算合并至部門和集團(tuán)預(yù)算之中對S1與S2之間是否一致不存在擔(dān)心戰(zhàn)術(shù)計劃：由財務(wù)管理人員領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元管理層主要注意近期的成本削減機(jī)會，產(chǎn)品組合變化等等以達(dá)到預(yù)算目標(biāo)參與方內(nèi)容以日期推動的規(guī)劃(1998年舉例)凈收入利潤投資回報ROIC1999年目標(biāo)設(shè)定后續(xù)流程以主題推動的措施：主題主要由Welch設(shè)定舉例：全球化、質(zhì)量(6-西格碼)、服務(wù)、最佳典范比照業(yè)務(wù)單元組織1天的決策會（與長期工作小組不同），主要講座決策和短期行動計劃與更多主題（如“四個月后我們兩個業(yè)務(wù)單元在印度可以開展什么項(xiàng)目”與“亞洲的戰(zhàn)略是什么？”）每月財務(wù)報告：目標(biāo)：繼續(xù)輔導(dǎo)幫助并進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)督財務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：銷售額、利潤、新訂單、庫存周轉(zhuǎn)、人員編制與KPI相關(guān)的舉措：6-西格碼項(xiàng)目數(shù)量、亞洲新增消費(fèi)者數(shù)量、GE教育系統(tǒng)的管理人員數(shù)量人力資源管理：Welch花其一半時間用于人員管理年度管理審核及薪酬委員會（六月），并于秋天召開跟蹤會議業(yè)績評估發(fā)展計劃人事安排計劃每兩年調(diào)整一次業(yè)務(wù)單元化組織結(jié)構(gòu)（一月及七月）并購后整合：企業(yè)內(nèi)部的派遣審計人員合并伊始即對被收購公司進(jìn)行盡職調(diào)查，以找出潛在的改進(jìn)機(jī)會然后應(yīng)用GE的流程：會計、薪酬、IT等等35精選pptGE的高級管理層對戰(zhàn)略制定的介入情況JackWelch在進(jìn)行業(yè)務(wù)審議時所問的五個問題：你所處市場的全球性市場動因是什么？未來幾年中將會朝哪里發(fā)展？你的競爭對手在過去三年中采取了哪些行動來干擾這種全球性動因的作用？你在過去三年中做了哪些事情來影響這種動因？你的競爭對手在未來三年中能采取什么樣的最危險的行為來干擾這種動因？你想對動因施加影響最有效的行動是什么？36精選pptGE高級管理層對企業(yè)價值定位的介入情況設(shè)定價值……在業(yè)績審核時據(jù)此考察高級管理層堅信價值是一種團(tuán)結(jié)各種力量的工具高級管理層掛帥，通過極為嚴(yán)格的流程制定企業(yè)價值宣言，他們訪談笑了5000名員工。“我們字斟句酌”–CEO一系列核心價值隨現(xiàn)實(shí)的改變而被采納（如八十年代的價值為“坦率、靈活、利用、敏思重義等，九十年代早期增加了“自信、簡單、速度”，最近又增加了“努力學(xué)習(xí)”等）GE中的四類人員明星：完成數(shù)值指標(biāo)并遵循價值第二次機(jī)會：沒有完成數(shù)值指標(biāo)但共享價值Easycall:沒有完成數(shù)值指標(biāo)且不承認(rèn)價值問題：完成數(shù)值指標(biāo)但不承認(rèn)價值“在一個使每個人都能想出好創(chuàng)意的環(huán)境中，我們不能采用大嗓門吵架或動輒嚇唬人的管理方式(…)我們知道如果沒有領(lǐng)導(dǎo)人深入細(xì)致地進(jìn)行思想工作“推銷”計劃，所有對未來的許諾、夢想都僅僅是空談 –首席執(zhí)行官完成你的數(shù)值指標(biāo)遵循價值同等份量37精選pptGECS合伙獎金證書－使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相吻合目標(biāo)為公司所取得的成就獎勵每個員工讓每個人都考慮數(shù)值目標(biāo)成效證書看起來象持股證書加入GECS后每人持有一份老板的桌上放有一堆，每當(dāng)你的表現(xiàn)令其滿意時就發(fā)給你一個，比如：你所在的小組此月糾察違規(guī)率非常令人滿意，祝賀你，組內(nèi)所有人員都獲得價值1000美元的合伙獎金證書你接電話時表現(xiàn)非常出色三年以后該證書根據(jù)公司屆時的利潤兌現(xiàn)，如果利潤增加百分之X，你的股票證書增加Y“迄今為止這種制度運(yùn)作得非常成功，我們甚至決定根據(jù)這個東西發(fā)放紅利”“每個人都是股東。這不是個很大的數(shù)目，但我覺得它使每個人都感到自己是公司的一部分，這就是我們?nèi)绾螌⒔疱X用于對人員的認(rèn)同，一千美元一次。”GaryWendt38精選ppt國際案例2：美國友邦集團(tuán)（AIG）歷史財務(wù)概況使命與文化組織結(jié)構(gòu)總部職能流程業(yè)績管理企業(yè)背景戰(zhàn)略規(guī)劃39精選ppt友邦集團(tuán)的戰(zhàn)略流程式–概述主題尚存問題友邦保險的成功戰(zhàn)略根本上說是由于傳奇式的CEOhankGreenberg的推動，其所遵循的主要原則如下：不斷創(chuàng)新，在所有可能的風(fēng)險管理產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)更高的利潤率嚴(yán)格的核保原則目前，一個精簡的、注重經(jīng)濟(jì)效益的高級管理層班子，廣泛參與戰(zhàn)略與運(yùn)營事務(wù)，使得：能夠進(jìn)行由上而下地推動/迅速決策簡練的過程，多次的討論經(jīng)常性地實(shí)施計劃的完成情況進(jìn)行正式或非正式的跟進(jìn)管理整個體系是否過于依賴高級管理層？對人員行為進(jìn)行足夠的質(zhì)疑和督促？在業(yè)務(wù)單元層面還有足夠的創(chuàng)造性嗎（并購、新產(chǎn)品開發(fā)方面）？跨業(yè)務(wù)單元的共享（知識、人員）是否充分？業(yè)務(wù)單元間的競爭是否應(yīng)該減少（相互吞食市場份額…）40精選ppt友邦保險的歷史1919年：CorneliusStarr在上海成立財險公司1921年：開始向中國人出售壽險產(chǎn)品1926年：在紐約開設(shè)分公司為美國在海外企業(yè)提供保險二戰(zhàn)以后：共產(chǎn)黨將其踢出中國50年代：公司向海外人士出售健康/人壽保險和養(yǎng)老金計劃1919-1966–Starr使保險業(yè)務(wù)走上正軌1919-1966–Greenberg先生掌舵時代建設(shè)全球風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)1967年：Starr先生選擇Maurice；Greenberg為接班人，并于次年去世；Greenberg先生開始掌管在新成立的美國國際集團(tuán)麾下的由Starr先生創(chuàng)辦的全球保險公司1969年：AIG上市，Greenberg先生實(shí)施嚴(yán)格的核保原則（保戶接受及保費(fèi)設(shè)定）70年代：友邦成為唯一在全世界范圍內(nèi)有銷售及支持設(shè)施的保險公司80年代：友邦在亞洲及保健領(lǐng)域內(nèi)投資90年代早期：友邦進(jìn)入飛機(jī)租憑市場和東歐市場1992年：友邦成為美國上市金融服務(wù)公司中市值最大的企業(yè)友邦向富人階層交叉銷售金融產(chǎn)品但對發(fā)展中國家客戶服務(wù)不足：共同基金（1995年）、個人及企業(yè)信貸（1996年）

資料來源: Hoover’s；報章文章41精選ppt友邦保險的財務(wù)情況主要財務(wù)數(shù)據(jù)1997年市值*：895億美元銷售額：272億美元凈利潤：33億美元股權(quán)回報率：16.1%銷售增長**：85%凈利潤增長**：11.9% * 1998年12月15日數(shù)據(jù) ** 1989-1997年的平均復(fù)合增長率 *** 平均數(shù)值 資料來源: WorldscopeDisclosure;Datastream市值***變化情況1989-1998，指數(shù)市盈率1989-1998友邦美綜指美保險指數(shù)42精選ppt友邦保險的使命與文化 資料來源: 訪談遠(yuǎn)景目標(biāo)繼續(xù)全面領(lǐng)導(dǎo)財險服務(wù)行業(yè)的創(chuàng)新，通過新型風(fēng)險管理解決方案成為第一個進(jìn)入新市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品的企業(yè)目標(biāo)在所有產(chǎn)品線上持續(xù)保持每年利潤增長文化有不斷為行業(yè)樹立新典范的歷史，從純粹的保險經(jīng)營到經(jīng)營任何風(fēng)險管理業(yè)務(wù)（飛機(jī)租賃、貨幣衍生產(chǎn)品等等）傳奇式的CEO“漢克”Greenberg先生使友邦成為領(lǐng)先的美國財險公司并在很多國家市場成名首屈一指的保險公司或外資保險公司精簡的高級管理層團(tuán)隊(duì)（6人）在Greenberg領(lǐng)導(dǎo)下共事已經(jīng)有幾十個年頭43精選ppt友邦保險的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖1998 資料來源: 年報；pressarticles；訪談主要數(shù)據(jù)員工人數(shù)（1996年）：36,600業(yè)務(wù)單元數(shù)：~135展業(yè)國家數(shù)：75美國以外銷售額占總體銷售額百分比：19%Maurice“漢克”Greenberg，首席執(zhí)行官由6人組成的高層管理人員團(tuán)隊(duì)（首席財務(wù)官、首席運(yùn)營官等）國內(nèi)一般中介業(yè)務(wù)國內(nèi)個人業(yè)務(wù)部外國一般集團(tuán)壽險金融服務(wù)小規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃部約3人嚴(yán)格且位高德重的高級管理層非常精簡的公司總部以財務(wù)指標(biāo)完成為核心集團(tuán)間共享很少非集中式的運(yùn)營約135個業(yè)務(wù)單元（利潤中心）相互競爭業(yè)務(wù)單元按產(chǎn)品、地域和/或客戶線劃分利潤中心定久經(jīng)常根據(jù)市場需求變化44精選ppt總部的作用控股的角色控股的職能定義業(yè)務(wù)組合設(shè)定財務(wù)目標(biāo)跟蹤總體財務(wù)表現(xiàn)在特殊情況下干預(yù)業(yè)務(wù)單元的管理界定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)工作運(yùn)作共享服務(wù)以建立協(xié)同效應(yīng)決定關(guān)鍵投資界定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理實(shí)施跟蹤財務(wù)及運(yùn)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)金融控股戰(zhàn)略控制人和協(xié)同效應(yīng)建立者業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營者審計-內(nèi)部控制向股東報告業(yè)績理念風(fēng)險＋＋＋人力資源:職業(yè)發(fā)展人力資源政策協(xié)調(diào)(招聘)IT:開發(fā)管理共享應(yīng)用財務(wù)控制協(xié)調(diào)運(yùn)營溝通其他人力資源職能(如評估、提拔、培訓(xùn)等)其他IT職能運(yùn)營法律事務(wù)營銷AIG公司總部的職能45精選ppt友邦保險高級管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃工作的參與高級管理層HankGreenberg及前6名管理人員業(yè)務(wù)單元管理人員規(guī)劃定稿和協(xié)調(diào)實(shí)施設(shè)定公司目標(biāo)談判并批準(zhǔn)預(yù)算干預(yù)關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(如新產(chǎn)品/市場)批準(zhǔn)所有超出一定限額的投資監(jiān)督業(yè)績及管理流程根據(jù)本地市場情況修訂業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與其他友邦保險企業(yè)競爭的自由設(shè)計預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃大部分創(chuàng)造性源自HankGreenberg精簡而主動介入日常事務(wù)，以財務(wù)為工作核心的總部持續(xù)的非正式溝通由HankGreenberg設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)承諾源自不間斷的業(yè)績管理 資料來源: 訪談46精選ppt友邦保險的高