我國商業銀行國際化的路徑選擇

與國際著名的大型國有銀行集團相比，中國的銀行擁有幾乎沒有的外國分行，在國外的市場份額不高，其收入主要來自中國，是一家真正的地方銀行。近年來,得益于我國經濟的快速增長,境內外戰略投資者的有效引入以及部分銀行上市,我國商業銀行的總體規模快速增長。按一級資本計算,我國共有52家商業銀行闖入英國雜志《銀行家》評選的2009年全球銀行千強俱樂部,(1)其中,一些大型商業銀行例如中國工商銀行、建設銀行等,經營規模大,資本雄厚,盈利能力(以稅前利潤為標準)甚至超越了歐美跨國銀行,已躋身于世界大銀行之列。剩余資本的積累為我國商業銀行的全球化擴張和并購提供了基礎,在我國政府“走出去”戰略推動下,國內銀行家紛紛將眼光投向海外,推行國際化經營戰略,尋求拓展更廣闊的市場,提升自身綜合實力。據統計,2008年我國對外金融類投資從2007年的16.7億美元劇增至140億美元。在國際化的道路上,有的銀行選擇正確的路徑,獲得了豐厚的收益,例如工商銀行在幾年間的9次并購全部成功,也有的銀行削足適履,盲目從事,例如民生銀行并購美國聯合銀行(USBC),結果9億投資血本無歸。理論和事實表明,中國的商業銀行要打造成為世界一流銀行,在國際化發展中必須擁有清晰的國際化整體發展戰略并有效地將其分解和具體化,要保持成長必須選擇審慎縝密的發展路徑而不是機會主義式抽簽兒的方式和方法。因此,對于我國商業銀行國際化應該選擇何種路徑進行深入研究和分析,探索其內在規律,有助于為我國商業銀行走出國門,找到適合自身發展的道路提供借鑒。一、增強了我國國際大銀行的國際競爭力“師夷長技以制夷”,國際領先商業銀行的示范作用對于我國商業銀行國際化路徑選擇有重要借鑒意義。20世紀90年起全球興起了大規模的國際銀行業的并購浪潮,花旗、匯豐、渣打等國際大銀行通過并購,優勢互補,發展核心業務,實施綜合化、多元化經營策略,形成規模經濟,并在發展的不同階段采取不同的戰略,將重心向經濟增長較快的區域轉移,極大地增強了其國內國際競爭地位和能力。但是,我們在學習借鑒國際大銀行成功之道的同時,也應清醒地看到,發展中國家商業銀行落后了幾十年,與發達國家商業銀行處于不同的歷史發展階段,位于不同的地域環境,擁有不同的資源稟賦和發展條件,它們的國際化路徑選擇也必然有很大的差異性。(一)跨國發展路徑選擇的內在規律筆者考察了花旗集團、美國銀行、摩根大通、匯豐集團、三菱日聯、瑞銀集團、富國銀行、美聯銀行、蘇格蘭皇家銀行、德意志銀行、渣打銀行11個大型金融集團的跨國發展之路,分別從地理區域、股權邊界、業務模式、行業選擇4個角度分析其國際化路徑選擇的內在規律,發現他們具有如下的共同性。1.統一的國際化戰略無論是匯豐銀行的“環球金融、地方智慧”還是美聯銀行的“僅為國際代理行業務提供支持”,都是與其整體經營戰略相適應的,統一的國際化戰略制約了業務戰略、區域戰略和行業戰略,并決定了對新市場的進入方式。正如匯豐董事長葛林認為:只有當公司并購和公司的戰略達到契合時,并購才有效果。并購須是整個公司發展戰略的一個延伸,而不僅是滿足讓公司進入新的業務或者新的領域或因為并購成本較低。2.引領市場人士進步國際大銀行的區域化發展路徑盡管各有特色,但在近年來旨在全球化發展的銀行表現出驚人的一致,紛紛從發達國家把目光投向高速增長的新興市場,加大中國、印度等亞太地區以及中東和非洲等地的市場開拓力度,以分享這些地區高成長帶來的豐厚收益。3.互補關系的機構花旗、摩根大通、瑞銀、富國、三菱日聯等都是在近幾年中由勢均力敵的兩家具有競爭或互補關系的機構強強聯合而成。并購是把“雙刃劍”,它的優勢在于可以迅速地擴張規模,直接獲得銀行自身并不擁有的大量資源,然而吃多了也會消化不良,并購后如果沒有有效的整合,規模的迅速擴張可能會導致風險失控、人才流失、客戶流失等諸多弊病。4.全球擴張的目無論是哪一個大型國際商業銀行在海外擴張時都不是盲目的來者不拒,而是斟酌自身的業務優勢,選擇自己最擅長的業務先進行全球擴張。通過制定各具特色的目標細分市場,這些國際大型銀行有效規避了正面競爭。5.食品對業務的影響全能化的金融百貨公司和走專業路線的商業銀行各有其優勢,國際大型銀行在外部監管放松,行有余力時廣泛涉足保險、投行等多個相關金融領域,但在其他行業影響了整體業務戰略實施時,也果斷地進行了分離。(二)中國的銀行和國際銀行之間的差異1.不符合一般情況的并購設置我國與國際大型商業銀行最大的區別之處在于我國規模較大的幾家商業銀行都是國有控股。這為像西方曾經盛極一時的強強聯合的那樣跨國并購設置了不可逾越的股權障礙。同時我國政府的金融保護態勢也決定了我國商業銀行只能走吞并擴張和聯盟之路,或者在政府主導下選擇國內其他商業銀行進行并購整合。2.各地具有巨大的市場和潛力花旗銀行等多是在20世紀90年代后通過大規模并購迅速確立全球金融霸主地位的,它們的本部均分布在歐美日等發達資本主義國家,扎根于成熟金融市場。而我國本身就是一個新興市場,發展潛力巨大但較不成熟。國際大銀行出于追逐利潤的需要尋求分享新興市場增長利潤,而我國商業銀行在國內業務上攫取巨額利潤,短期來看,大力發展國際業務無利可圖。3.優勢、利潤瑞銀集團等選擇高端客戶作為國際化業務起因于其歷史淵源,而我國商業銀行的優勢在于人民幣業務,利潤來源也主要依靠本土市場。在國際金融市場上,我國商業銀行沒有管理優勢和人才優勢,業務模式比較單一,表外業務很不成熟,產品創新亦相對較少,這些都注定了我國商業銀行只能走有中國特色的發展道路。4.我國商業銀行國際化的布局國際領先商業銀行多出于資本回報的需要進行海外擴張,匯豐集團甚至要求并購目標在首年達至增加每股贏利,以及在3年~4年內,超越集團所動用的資金成本。我國商業銀行由于國際化起步較晚,全球業務網絡布局極不廣泛,很多是出于追隨客戶,先占領市場的目標進入的。甚至在很長一段時期內,我國商業銀行保持著國內業務倒貼國際業務的現象。5.商業銀行的規模偏小國際大型商業銀行已經高度發展至成熟的金融集團,花旗銀行在國際化之初就是全球金融霸主,匯豐銀行本身就是一家國際網絡發達的銀行。而我國商業銀行處于國際化的起步階段,雖然資產規模較大,但人均盈利水平較低,實力相對較弱,受本國經濟周期和信貸政策影響極大。同時國際化擴張經驗也較少,缺乏并購的專業化人才隊伍,也缺乏資源整合管理的相關經驗。二、市場主導者和市場相關者商業銀行國際化不僅面臨自身實力的軟約束,還要面臨宏觀環境的硬約束。在國際金融市場上,我國的商業銀行是典型的市場追隨者。無論從市場份額還是競爭實力上,都與市場主導者和市場挑戰者有著較大的差距,生存和發展是其根本問題。市場追隨者成功的關鍵在于主動地細分和集中市場、有效地研究和開發、著重于積累經驗和力量,以便在今后一個時期以后發展成為挑戰者。因此,我國商業銀行的國際化路徑選擇要考慮一些特殊因素影響。(一)外部因素1.有利于東道國的社會福利由于我國商業銀行尚處于起步階段,議價能力較低,東道國的法律環境、金融管制程度、經濟發展水平、人均收入水平、社會政治穩定性、進出口便利程度等都會對我國商業銀行國際化路徑選擇造成重大影響,因此,我國商業銀行往往需采取有利于東道國社會福利的方式進入。2.經濟貿易關聯度追隨客戶是我國商業銀行跨國經營的一個重要動機。因此,我國與目標國經濟貿易關聯度越高,我國商業銀行就可以在當地獲得更多的業務量和發展潛力,從而在戰略布局時重點考慮。3.我國商業銀行國際化路徑選擇的進程我國商業銀行的核心競爭力在于人民幣業務,隨著人民幣區域化進程,將極大地影響到我國商業銀行國際化路徑選擇。同時,在當前金融危機情況下,人民幣升值、外匯儲備激增以及國內“流動性過剩”等因素為我國銀行進行海外并購投資提供了有利條件。4.國際化營銷服務過程中文化的沖突作為一種服務工具,金融產品有很強的文化內涵,通透著生活方式和經營方式,文化的差異如同天塹鴻溝,文化的沖突總是銀行國際化營銷和管理服務中的難題,是經營成敗的內核,商業銀行的金融產品能否得到當地認同,也是影響路徑選擇的重要因素之一。5.混業經營與金融業務相結合在國內分業經營的背景下,中資銀行可以通過并購海外非商業銀行機構,從而實現混業經營。混業經營可以帶來協同效應。同時,各國對金融業務的許可均有不同,通過選擇不同的目標國,可以開展在國內金融監管下禁止的業務,從而實現互補。此外,各國的稅法體系均有不同,通過謹慎選擇國際化路徑,可以最大限度的減少集團稅收成本、融資成本等。(二)內部因素1.核心競爭力內容商業銀行只有依托核心競爭力才能在市場上立于不敗之地,這點適用于國內市場,也同樣適用于國際市場,但是由于環境不同,核心競爭力的內容也有所不同。在進行國際化路徑選擇時,商業銀行應當首先選擇可以充分將核心競爭力轉化為競爭優勢的地域、業務和行業,站穩腳跟后不斷培育和豐富核心競爭力的內容。2.發展國商業銀行需要先進入市場、占領市場在已經高度發達的國際金融市場上競爭,以實現企業價值最大化,我國商業銀行應當首要考慮的并不是資本輸出后能夠馬上產生多少利潤,而應當是先進入市場、占領市場,與國內的核心業務能夠產生協同效應,能夠學習到經驗,在不久的將來轉化為我國商業銀行的競爭優勢。3.新興經濟體制市場集中度低相較于已經深度發展的歐美發達國家金融市場而言,新興經濟體的金融市場集中度不高,市場機會多,發展潛力巨大,且客戶并未被完全瓜分,對于我國商業銀行來說更有進入價值。三、策略選擇方面我國商業銀行首先要認清自身的實力和國際化發展階段,對國內外金融形勢和自身的消化能力有一個清醒的認識,可以選擇現在國內市場做大國際業務,憑借自身人民幣業務優勢增強銀行實力,也可以選擇在穩定國內利潤來源的同時逐步布局海外市場,切忌好大喜功,盲目擴張,只憑一腔熱血和有限的資金優勢,是難以做到持續性發展的。1.區域路徑選擇應當遵循世界經濟發展規律。我國商業銀行國際化路徑的區域選擇至關重要,它由商業銀行發展戰略所決定,受到海外東道國監管政策的限制,反過來又決定了國際化戰略實施的成敗。商業銀行國際化布局猶如下圍棋,“金角銀邊草肚皮”是顛撲不破的真理,從當前世界格局來看,金磚四國無論從哪方面來說都可當得起金角二字,而發展中的新興市場,亞太、非洲、拉美、中東則是四條銀邊串起了四個角,同時,金融發展過度又剛剛被金融危機血洗的歐美成為了當之無愧的草肚皮。從實踐上來說,制定了區域戰略就要堅定不移的執行,否則孤懸海外的孤子既不能為全局帶來好處,最終也只能成為棄子,做了無用功。首先,應當根據區位優勢,實施合理的區位發展戰略。區位優勢主要包括東道國的法律環境、金融管理制度、是否國際金融中心、經濟發展程度、人均收入水平、與母國之間的經濟依存度、進出口的便利程度、社會政治穩定性等。針對目前我國商業銀行國際化經營的發展狀況,商業銀行在區位分布的選擇上,應向東道國金融環境寬松、經濟增長速度較高、與我國經貿文化關聯程度密切、金融業務量大的國家和地區傾斜,充分發揮區位優勢,優化整體戰略布局,形成規模效應和整體合力。其次,區域戰略選擇應當遵循階段性原則,分步驟、分階段確立階段性國際化重點區域。即第一步是在與中國具有密切經貿關系和地緣文化國家的主要經濟中心站穩腳跟,做大市場,主要是亞太地區。第二步是進軍新興市場,即經濟發展較快,增長率較高,金融業務潛力較大的國家和地區。第三步是根據需要在歐美等經濟發達地區和國際金融中心尋求細分市場。第四步是發展中東、非洲等政治經濟尚不穩定或者發展程度較低的國家或者地區,憑借長期的經驗積累和已經發展到一定程度的核心軟實力占領市場。最終建立遍布全世界的海外金融活動網絡,將中國的商業銀行全面推向國際市場。最后,我國商業銀行應當加速整合利用香港平臺。以香港市場為中心輻射亞洲區域市場,是我國銀行業快速國際化發展的一條重要途徑,由招商銀行與工商銀行競爭,不惜高價收購永隆銀行可見一斑。但同時,國內銀行在香港的機構也過多過雜,應該全面整合,突出主營業務、體現優勢互補,充分發揮兩個市場的協同效應。2.股權邊界路徑選擇應當充分考慮資源整合難易度。商業銀行國際化主要通過戰略聯盟、跨國并購和新設投資三種路徑來實現。銀行在選擇國際化路徑的時候,首先會對其進行權衡,考慮三種路徑各自的成本以及其收益,東道國的政策以及三種方式各自的優缺點,然后選擇一種與自身最匹配的模式。對我國商業銀行來說,跨國并購可以實現高效率擴張,快速地進入國外金融市場,高速實現跨國發展海外業務的目的,但同時,跨國并購微觀方面的具體操作非常復雜,我國商業銀行普遍缺乏相關經驗,從1993—2009年間一共實施了不過30起。歷史經驗證明,即使在實業企業領域,并購成功率也只有40%,在金融領域這一比例則更低,一部分原因是因為并購后的整合問題,另一部分原因是因為決策失敗。因此,我國商業銀行在經驗不足時,以并購方式進軍海外市場方式,可以先收購一家外國金融機構的少數股權,謹慎進行全資整體收購,這一進入方式可避免出現消化不良或因方式不當而激起金融機構管理層、東道國政府甚至民眾敵對情緒。在了解、消化和磨合的過程中逐步等待機會實現對并購銀行的全面整合。在目標選擇上,也應先從并購小型銀行做起,“蛇吞象”的故事是很難發生在當今國際金融市場的。除以新設機構進入海外市場外,中資銀行還可選擇少數參股、投資控股、整體并購、交叉持股、換股、股權有償轉讓、現金并購、資產置換并購、二級市場并購、聯盟等多種形式拓展海外業務。3.業務路徑選擇應當立足于本土優勢。商業銀行的根本和利潤的來源在于業務,業務發展戰略是商業銀行經營發展戰略的主要內容。根據渣打銀行的研究表明,如果誰在客戶心目中在某項業務是做得最好的一家銀行,誰拿到的業務比重就會最大,如果被認為是最好的話,通常可以拿到50%的業務;被認為是第二的,可以拿到20%的業務;第三可以拿到10%的業務;其余的只能分享剩余的20%的業務。因此,我國商業銀行如何建立自己的業務品牌和優勢是國際化路徑中至關重要的選擇。“本土的就是世界的”,我國商業銀行的業務優勢更多的還是在人民幣業務上,在海外市場,面對在當地已經苦心經營了幾十甚至上百年的本地銀行和匯豐、花旗這樣的老牌跨國銀行,如果墨守成規,我國商業銀行不僅很難后來居上,甚至還有被邊緣化的危險。因此,在這種競爭態勢下,首先,必須細分市場,針對不同市場的特點著力發展特色業務。在具體操作上,通過深入研究當地市場,采用“一行一策”的方式,使境外經營機構逐漸形成經營特色,確立自身的市場地位。其次,應當優先選擇國內成熟業務發展。商業銀行必須利用有限的資源確定一定領域內的業務優勢,并不斷把這種優勢繼續擴大。雖然境外經營需要因地制宜,但從集團整體發展角度來看,偏離主要優勢業務的落子本身就是不恰當的,即使它并不虧損。最后,應當充分利用人民幣區域化帶來的發展機遇。由于我國商業銀行市場化經營時間較短,幾乎在所有業務上都和國際領先大型銀行有所差距,唯一具有壟斷優勢的,是我國商業銀行的人民幣業務。我國商業銀行應切實把握人民幣區域化契機,突破不利于業務發展的瓶頸性問題,逐漸摸索出一條人民幣境內業務優勢向境外延展的道路,將人民幣業務優勢向全球范圍內拓展,變人民幣業務競爭力為整體競爭力。4.行業路徑選擇應當與自身規模和能力相匹配。當前國際銀行業巨頭幾乎都是金融集團型公司,一些跨國銀行如花旗集團、三菱日聯銀行等在成長早期也受到過分業經營的限制,但是都通過金融控股公司方式發展成為多元化經營的綜合集團。2008年次貸危機中,貝爾斯登與雷曼兄弟宣告破產,美林被收購,高盛和摩根士丹利轉型為銀行控股公司,華爾街五大投行全部“覆沒”正說明了綜合化金融集團相較于純專業經營的抗風險優勢。后危機時代金融機構內部各業務條線,以及不同性質機構之間將更深入探索互補共贏、融合發展的路徑,一些新的綜合化經營模式可能成為未來金融機構業務和組織拓展的主流。目前,諸多具備條件的國內商業銀行已將綜合化經營和產業集群式發展納入其未來發展戰略體系之中,一方面,金融深化與經濟周期性波動要求我國商業銀行改善傳統盈利結構,培育新的盈利來源,推進業務結構的多元化、綜合化發展;另一方面,擁有完全一體化產品平臺的大型銀行能夠產生極大的規模效應