蘭德人力資源管理與績效優化策略第一頁，共70頁。管理=“管”+“理”管理就是有管，有理，在一起才能叫管理“管”的行為和“理”的行為互為補充，光管不理文不成章，光理不管散兵亂馬。一人力資源管理相關內涵第二頁，共70頁。人力：不是財力、物力。所以要照顧到人的心情。什么是第一生產力。心情才是第一生產力！第三頁，共70頁。

資源，經濟學上的資源是為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素。它分為自然資源（用于生產活動中的一切未經人們加工的自然物如：土地、山川、森林、礦藏）、資本資源（用于生產活動中的一切經人們加工的自然物如資金、機器、廠房、設備）、信息資源（指對生產活動及其與其有關的一切活動的事物描述的符號集合）、人力資源。第四頁，共70頁。現代的人力資源管理，是指企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、指揮以及控制活動。人力資源管理實踐強化財務效能員工滿意度客戶忠誠性客戶滿意度員工忠誠性第五頁，共70頁。◆HRM體系模塊HRM九大模塊人力資源戰略規劃組織設計工作分析招聘與甄選培訓與開發薪酬管理績效管理職業生涯管理人力資源外包人力資源跨文化管理第六頁，共70頁。

一般來說，人力資源部門有四項日常工作，才能保障企業在人才儲備和培養方面獲得競爭優勢。

第一項工作：洗腦。

人力資源部門負責對企業員工進行培訓與教育，事實上就是一種洗腦。讓員工認同，并深深的理解、貫徹企業的文化。而使員工對這文化的接受與自覺地認同的過程，就是人力資源部門的一項最重要的工作。

如今很多企業都有這樣的培訓項目：員工“入模”訓練，就是讓員工在最短的時間內產生對企業的認同感，但是作為人力資源部門應該非常清楚，這并不是洗腦，而是一種強迫。洗腦是自覺行為，入模是被動行為，兩者的差別如同天壤，同時，所謂的入模培訓，還會導致員工創造力的喪失，并在為后來員工流動加大種下陰影。

第七頁，共70頁。第二項工作：人盡其才，人走才留

有效的人力資源部門，要經常與企業其它部門進行接洽，對各個部門的對人才的需求有明確的了解，對于各個部門重要崗位的員工能力和成長有明確的了解，并有量化的管理。通過與員工進行廣泛的接觸和交流，使得各個部門的重要職位上，每一個員工都能人盡其才，而不是人浮于事。

同時，人力資源管理部門的一項重要的工作是建立并規范企業的知識產權維護與制度的執行，能夠使得即是員工離任，企業的知識產權不會被竊取。還有做得更好的企業，不但員工離職不會帶走企業的知識產權，甚至還在很長的一段時期內，離職的員工仍舊為企業創造價值、創造知識。麥肯錫可能是世界上在這個方面做得最好的企業。

第八頁，共70頁。第三項工作：別人養兵千日，自己用在一時

養兵，并不是指企業自己對員工的培訓，而是指人力資源部門要了解企業的中長期人才需求，隨時了解企業的人才缺口，并通過自身的工作，找到自己需要的人才在什么地方，在什么公司，現在任什么職位，有什么需求，要求什么待遇。這樣才能夠做到讓別的企業養兵千日，自己用在一時。（這樣說似乎有些不大厚道，然而這就是管理，管理的最通俗概念就是讓別人聽你的，聽起來不但部厚道，簡直還有些霸道了。）

優秀的人力資源部門，能夠做到對優秀的人才“召之即來”，而一般的人力資源部門則通過獵頭公司獲取自己的人才獵物，不稱職的人力資源部門，到各個招聘媒體上，一抓一大把，這樣的企業，是那里的常客，經常有N多的職位“虛位以待”。（其實做到優秀非常不易，也許只有那些成熟的大公司才可以奢望，因為這里面需要的因素太多了。對于一般的公司，能夠及時地完成最后一項也就算不錯了，至于如何彌補最后一項中的漏洞，那就是人力資源管理的內核了）

第九頁，共70頁。第四項工作：成為員工成長的源動力

企業自身優秀人才的發現、培養和儲備，是人力資源部門重要的日常工作之一。優秀的人力資源部門很少通過招聘這種形式來進行企業人才的獲得。就像我們在招聘媒體上，很少看到世界大型企業，對中層以上的人才進行經常性的招聘，除非是在某個市場剛剛進入的時期。因為他們的人力資源部門除了做好洗腦、盡才、挖掘外援之外，還經常性地注意企業自身的人才培養和儲備，為有潛質的員工進行量身定制的培訓，使他們能夠在企業發展壯大的過程中，能夠組成企業拓展新領域的先鋒營，起到拓展事業、傳承文化的雙重作用。第十頁，共70頁。人力資源管理的功能人力資源管理績效成就謀略當下策劃未來能力潛力處于不敗之地處于領先地位第十一頁，共70頁。人力資源管理的演化：從優化到創新企業的戰略伙伴員工的支持者企業變革推動者事務處理專家HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業務伙伴事務處理招聘與上崗培訓與開發總體報酬績效評價創新優化第十二頁，共70頁。人力資源管理的目標吸引合適的員工留住好的員工激勵員工管理目標：取得最大的使用價值開發目標：提高智力，激發活力發揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養全面發展的人（職業化）第十三頁，共70頁。人力資源管理根本目的：

建隊伍：建立一支企業經營發展所需要的員工隊伍。造機制：造就一種能夠激發員工工作動力，發揮員工潛力的機制。強文化：培育和營造良好的組織氛圍與文化。第十四頁，共70頁。人力資源管理的實質是人的管理是人的能力的開發與利用人的個性的開發與利用人的情緒的開發與利用人的價值的開發與利用是人性的開發與利用第十五頁，共70頁。

八十年代以前八十年代現在

經濟增值客戶增值員工增值人力資源管理觀念的發展

人力資源管理所追求的股東利益客戶滿意度員工滿意度和全心投入程度第十六頁，共70頁。績效管理專題講座主講：蔡禮彬第十七頁，共70頁。二績效優化最近兩年，績效管理成了過街老鼠，人人喊打。先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”，索尼公司前常務董事天外伺郎歷數弊端；再有《績效致死：通用汽車的破產啟示》，通用汽車前副總裁鮑勃?盧茨現身說法。然后是傳聞偉大的谷歌和中國的商業傳奇小米公司都沒有KPI。第十八頁，共70頁。但是如果企業的績效考核太繁瑣。企業定會失去很多的活力、生機。每位員工每天背著枷鎖去上班，企業怎么創新？怎么快速前進？能騰飛起來嗎？哎！上班的心情比上墳還沉重！第十九頁，共70頁。自上而下的推動由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。第二十頁，共70頁。

盡管績效區分為企業帶來了活力，但績效區分在任何一家公司中都容易引起爭議，特別對于區分出末端的爭論更為激烈。中也提到“擁有A類員工是一種管理業績……，確認和獎勵中間的70%里有價值的員工也沒什么困難。但是處理底部的10%卻要艱難得多。……第三年則成了一場戰爭”。經理們在確定后10%時甚至會使出各種“花招”。

“這是造就一個卓越企業的全部秘密”實施中—持之以恒《杰克·韋爾奇自傳》第二十一頁，共70頁。

管理是獲取和利用各種資源，把它們轉化為成果。衡量管理水平的唯一標準是它的結果。

無視結果或沒有結果，就等于沒有管理，更談不上管理的優化。第二十二頁，共70頁。績效是什么？績效：成績和效果；做出了什么？做得怎么樣？績效是多維的：無形、有形；態度、行為（過程）、結果；德能勤績廉；績效具有價值性：體現了員工對組織的貢獻大小績效可以分為：企業績效、團隊績效和個人績效績效的形成具有多因性：能力（會不會）、意愿（愿意不愿意）；環境(好不好)、機會（多不多）第二十三頁，共70頁。人+環境=績效適合不適合干（個性）？會不會干（技能）？愿意不愿意干（意愿）？有沒有條件干？(環境)干出來沒有？（績效）第二十四頁，共70頁。績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。第二十五頁，共70頁。厘清考核初衷考核是賽馬，還是相馬？德可以被考核嗎？①人心隔肚子，君子報仇十年不晚②要打個問號？考核是賽馬，還是相馬？在崗之人要的是賽馬相馬用于任命——即上崗之前第二十六頁，共70頁。考核工作，還是要考核人？績效考核的焦點：應該是工作而不是人評價：評價人——人們很反感對人的評價——反感第二十七頁，共70頁。沒有人喜歡被別人評價盡管每一個人都喜歡評價別人（背后）那個人前不說人那個人后不被別人說背后說：沒事——可以理解當面說：有事——侵犯了我還要我簽名：真是侮辱！第二十八頁，共70頁。

結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作第二十九頁，共70頁。全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優秀績效如何產生第三十頁，共70頁。績效管理不是——為了拉開收入差距尋找員工錯誤，為動態管理提供依據迫使員工更好工作的棍棒只是人力資源部的工作只在績效低下時使用的“靈丹妙藥”績效管理會流于形式績效管理會大大增加管理成本第三十一頁，共70頁。績效管理是公司戰略得以實施的重要保證

績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，將業績成效用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。績效評估是績效管理的核心企業處在不同的發展階段,績效評估的內容和作用是不同的績效評估從內容上包括三部分：工作業績、工作能力和工作態度績效管理包括四大步驟：計劃、實施、考核、獎勵第三十二頁，共70頁。績效管理的意義組織的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現正常嗎？能力是否得到了發揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業績有實質的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應把精力集中在一些更重要的工作上。我經常在考慮如何更好地發揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權力？經理們的煩惱員工的困惑第三十三頁，共70頁。有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。第三十四頁，共70頁。績效管理是一個動態的貫穿于全年的過程績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋第三十五頁，共70頁。績效管理的流程和步驟崗位職責明確制定個人工作計劃制定個人發展計劃定期考核指導與反饋年度考核考核結果討論年終獎勵第三十六頁，共70頁。績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂

考核程序公開、公正、透明；考核標準明確，為上下級共同認可；引入知我評估，上下級之間直接對話。

考核結果形成之后，及時與本人見面；肯定成績，改正不足。

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發展等。

考核標準、方法明確、一致、穩定；考核指標科學有效，

方案設計經濟合理；充分考慮不同崗位、業務特點，第三十七頁，共70頁。績效管理位于企業人力資源管理的核心位置企業戰略目標職位評估人力資源規劃績效指標形成崗位績效管理人員招聘薪酬體系培訓與開發目標管理工作分析第三十八頁，共70頁。績效管理流程初步設計業績考核公司月例會（部門經理）部門周例會（員工）部門季度考核周工作計劃考核員工季度考核工作計劃完成+崗位KPI周工作計劃考核月匯總部門年度考核業績、能力及態度考核員工年度考核部門個人結果業績、能力及態度考核季度激勵年度激勵第三十九頁，共70頁。績效管理指標體系分解公司戰略部門職責戰略目標公司使命公司月例會崗位職責部門周例會個人工作計劃指標崗位考核指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃能力指標態度指標業績KPI工作計劃指標任務業績指標部門考核指標

季度考核年度考核第四十頁，共70頁。績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋KPI及工作計劃指標的設立是績效管理的首要步驟第四十一頁，共70頁。

增值原則客戶優先原則結果優先原則權重原則過程因素為輔解決評估“什么”的問題；KPI指標的四個緯度：時限、數量、質量和成本；如何衡量上述指標；列出可以量化的指標；

解決“怎樣”、“多少”、問題；基本 標準：多數人能夠達到，客戶要求的程度；卓越標準：少部分人達到，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產出步驟二：建立評估指標步驟三：建立評估標準步驟四：審核關鍵業績指標是否采用最終產出；指標是否可以證明和觀察；指標綜合是否能結識被評估者80%的工作量；多少評估者介入評估；關鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟，即確定工作產出、建立評估指標、設定評估標準、審核關鍵業績指標第四十二頁，共70頁。績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋績效實施是績效管理過程中耗時最長、直接影響最終成效的步驟第四十三頁，共70頁。計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵

績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現為持續不斷的溝通。績效管理的生命線：雙向溝通第四十四頁，共70頁。

1、確定年度KPI指標溝通每年根據集團公司業績承包合同、公司重點工作等確定公司KPI，委員會應與各部門（單位）進行充分的雙向溝通，在達成共識的基礎上簽定業績合同。

2、制定計劃溝通日常績效管理應該堅持日記錄、周控制、月考評，各級組長在確定分工或工作計劃（日或周、月）前，應就計劃的指標項目、每項指標的具體標準等與下屬進行溝通

3、考評溝通各級組長在正式績效考評結果公布時，應與下屬進行正式溝通，并進行正式的記錄，形成《員工績效溝通分析表》第四十五頁，共70頁。績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

第四十六頁，共70頁。4、月度績效溝通會議對月度績效考評，變過去的月度例會為績效評估溝通會議，每次指定若干部門（單位），進行委員會集體溝通，形成正式的會議紀要7、績效管理申訴溝通在績效管理過程中，員工有不同意見，通過與組長溝通不能達成共識的，有權進行申訴。除正式溝通制度外，公司鼓勵非正式溝通和交流。主管應追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間出現的偏差，幫助尋找問題與原因，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現5、中期述職年中，中層干部、班組長結合本部門（班組）工作，進行中期述職，直接主管或委員會就述職情況進行正式溝通，在溝通的基礎上，修改、完善，形成正式《中期述職報告》6、年度經營業績分析與評議溝通年初，公司召開經營業績分析會，對上一會計年度KPI完成情況進行分析，依據層層簽訂的業績承包合同，分系統、按部門（單位）進行集體的溝通，形成年度《績效改進意見書》。對中層干部進行年度評議，公司分別就評議結果與有關人員進行溝通，發現素質和能力短板，指明改進方向第四十七頁，共70頁。績效面談準備

面談過程

確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。績效面談的流程第四十八頁，共70頁。怎樣做好績效面談溫馨TIPS常見的績效面談誤區1998年12月考核標準本身模糊造成面談中起爭執有的主管要么喜歡扮演審判官的角色，批評下屬的不足；要么包辦談話，下屬只是聽眾的角色。有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人有的主管以個人好惡作為評判標準面談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見員工抵制面談，或大發抱怨或保持沉默第四十九頁，共70頁。反饋要具體“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節省了半天的運輸時間”“王強，你可真懶，你這是什么工作態度呀。”“王強，最近三天，你連續遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”反饋要具體要描述，不要判斷側重表現，而非性格要有所特指給予反饋時第五十頁，共70頁。張華，你在上次會議上的發言效果不好，這次發言可別再搞砸了。“張華，你有時間是否能把準備的發言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內容，使你在現場能更加自信。”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很難與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面第五十一頁，共70頁。

在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任第五十二頁，共70頁。

績效改進的方法

績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。第五十三頁，共70頁。影響員工績效的因素圖個人能力工作表現企業外部環境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰企業內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷心理條件，個性態度，興趣，動機價值觀，認識論查明產生差距的原因第五十四頁，共70頁。績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數第五十五頁，共70頁。差距原因分析與解決知識技能態度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態度和自信心嗎？績效診斷箱第五十六頁，共70頁。績效問題解決策略知識技能態度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題注意：不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發展策略管理策略第五十七頁，共70頁。績效實施是一個持續的溝通的過程

計劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是計劃和評估，實施是員工自己的事情；實施就是監督、檢查，時刻關注員工的工作過程；花時間紀錄是一種浪費。績效實施誤區績效實施的過程是一個溝通的過程溝通目的有助于績效計劃的調整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實施過程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會議、書面報告、正式會談。書面報告：工作日志、周報、月報、季報正式會談非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表現并紀錄；工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄他人反饋法：通過員工服務的對象了解情況等間接方法；第五十八頁，共70頁。工作計劃和工作例會可以把事后管理轉變為事前、事中和事后的全過程管理績效管理是一種動態過程管理模式；沒有計劃便無從考核，最終的結果是沒有管理。只有計劃和考核，沒有實施過程中的檢查和調整是事后管理，事后管理的風險在于改正成本較高；月或周工作例會制可以有效地增加評估的頻率，及時發現問題并做出調整，變管理結果為管理過程，降低風險。有利于建立一種績效驅動的管理文化。第五十九頁，共70頁。績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋績效考核是績效管理過程中的核心步驟，直接關系到績效管理的成敗第六十頁，共70頁。

兌現承諾——結果應用績效結果應用和管理培訓管理薪資管理升遷管理新一輪績效應用為管理改進提供方向業務組合和調整依據“說到做到兌現承諾”第六十一頁，共70頁。學習培訓改進溝通先進評選工資浮動人事任免績效面談人才評價獎金發放應用崗位調整123456789與業績掛鉤的激勵政策可以有很多第六十二頁，共70頁。●關于績效管理的管理——如何實現堅持和持續改進

共識習慣=企業文化員工語錄：“績效管理是一把手工程”

“績效管理是一把手工程”“沒有高層領導的支持，我看績效管理走不遠”“以前也搞過評議，但最后也就不了了之了”第