注冊會計師專業階段測試模擬卷《公司戰略與風險管理》一、單項選擇題（本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個對的答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為對的的答案，用鼠標點擊相應的選項。）1.甲公司是一家白酒生產商，所處地理位置接近白酒原料產地、且具有優質白酒生產的成本優勢和研發優勢。通過市場調研，甲公司發現高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經驗豐富的產品設計顧問合作，進軍高端定制白酒行業且預計能取得成功。根據上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰略是（）。A.集中化戰略B.多元化戰略C.成本領先戰略D.差異化戰略2.下列關于戰略性業績計量特性的相關表述中，不對的的是（）。A.它關注股東財富的增值B.它有助于辨認戰略成功的動因C.它通過公司提高業績來支持公司學習D.它提供的獎勵基礎是基于某一年的業績3.當管理層的作用是被動的，而變革的性質是革命性變革時，此時的變革是（）。A.協調B.計劃C.接受D.迫使4.快速消費品公司需要及時了解市場需求，改善產品質量，宜采用（）。A.高長型結構B.扁平型結構C.職能制結構D.機械式結構5.甲公司是通信設備制造商，其顧客起初為國有公司的大客戶，客戶相對單一，但進入門檻高，客戶關系極其重要。為保證公司發展和在市場競爭中的優勢，必須集中指揮、統一布置和協調，建立公司在單一、重要且大客戶中的品牌形象和信譽。此外，公司所處的通信設備制造業是技術、資金和智力密集型行業，風險（特別是流動資金）較高，因此設立統一決策系統，統一服務系統，集中進行人員和資金調動管理，嚴格實行目的管理和指令性工作方式對公司生存必要且重要。下列適宜于該公司的組織結構是（）。A.事業部制組織結構B.職能制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構6.甲公司是一家國際知名洗滌用品公司，計劃與國內某公司建立合資公司。雙方談判中，由于中方堅持保存自有品牌。甲公司最后批準在合資公司中同時采用外方和中方兩個品牌。根據以上信息可以判斷，甲公司的這種行為模式屬于（）。A.對抗B.折中C.協作D.和解7.甲公司是一家剛創建的軟件開發公司，總部設在北京。甲公司所處的軟件開發行業突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按矩陣式的結構對各項目進行管理和考核，以保證各項目按期完畢。根據以上信息可以判斷，甲公司公司文化的類型是（）。A.權力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型8.下列各項關于應對風險的措施中，屬于風險控制的是（）。A.甲公司與一家臺資公司合資組建子公司B.乙公司為了防止水災，避免倉庫進水，采用增長防洪門、加高防洪堤等措施C.丙公司為其銀行長期貸款利率風險進行套期保值D.丁公司計提意外損失補償基金9.審計委員會是董事會下轄的委員會，所有由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的（）。A.財務經驗B.組織經驗C.管理經驗D.生產經驗10.甲公司是國內一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2023年10月，甲公司投資了一個新的項目乙（子公司）。2023年11月，甲公司啟動2023年度預算編制工作，此時甲公司應規定乙項目編制（）。A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算11.下列對于建立公司風險管理文化提出的方針和措施的說法中，錯誤的是（）。A.風險管理文化建設應融入公司文化建設全過程B.公司應在內部各個層面營造風險管理文化氛圍C.公司應大力加強員工法律素質教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講道德誠信、合法合規經營的風險管理文化D.風險管理文化建設不能與員工薪酬及人事安排掛鉤12.圍繞董事會在公司治理中的義務，下列說法錯誤的是（）。A.董事會成員在執行公司事務時應履行完全的信息披露義務B.假如董事會的決策也許對不同的股東團隊產生不同影響，此時董事會應被視作其支持者的個別代表的集合體C.董事會應具有高度的道德準則D.董事會對公司事務應當可以行使客觀獨立的判斷13.日本家庭由于地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是由于日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。按照波特的“鉆石模型”分析架構，日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業的重要因素是（）。A.需求條件B.生產要素C.相關與支持性產業的存在D.公司戰略、結構和同業競爭強度14.下列關于內部控制描述錯誤的是（）。A.內部控制評價方案報經董事會或其授權審批后實行B.評價時可查閱公司的內部流程文檔涉及風險控制矩陣文檔、流程圖文檔、審批權限表文檔C.重大缺陷由總經理認定D.注冊會計師需要對內控的有效性發表意見并提供合理保證15.某信用卡公司從一些信用不良的客戶數據中找出相似特性并預測也許的詐欺交易，達成減少損失的目的。該信用卡公司運用了數據挖掘的功能和應用中的（）。A.數據特性總結與區分B.分類C.孤立點分析D.預測16.藍海戰略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海。下列不屬于藍海戰略重建市場邊界的基本法則的是（）。A.審閱他擇產業B.重新界定產業的買方群體C.放眼互補性產品或服務D.專注于產業既定功能——情感導向下性價比的改善17.領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。下列不屬于法定權力的是（）。A.法定權B.強制權C.獎勵權D.專家權18.下列不適宜跨國公司采用控制限度高的對外直接投資的情形是（）。A.母國與東道國社會文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術水平高D.公司的國際經營經驗豐富19.弗農將產品生命周期劃分為若干階段，下列不涉及在內的是（）。A.創新階段B.成熟階段C.標準化階段D.成長階段20.下列關于衡量公司業績的非財務指標表述錯誤的是（）。A.非財務指標更能及時傳遞信息B.非財務指標來自于財務部門提供的數據C.非財務指標容易受到一些市場因素的變化影響D.非財務指標有也許提供矛盾的信號21.下列不屬于制定風險管理有效性標準的原則是（）。A.風險管理的有效性標準要針對公司的重大風險B.風險管理的有效性標準要針對公司的所有風險C.風險管理有效性標準應當對照全面風險管理的總體目的D.風險管理有效性標準應當在公司的風險評估中應用22.下列關于公司文化表述對的的是（）。A.優秀的公司文化一定會促進公司提高績效B.公司文化在促進內部溝通的同時會增長公司內部信息解決成本C.公司文化體現的是市場控制D.不能為公司發明價值的文化不能形成公司競爭優勢23.公司通過直接與客戶進行互動（通常通過網絡），實現全方位地為客戶交互服務和收集客戶信息，形成與多種客戶交流的渠道。以上描述的是CRM應用系統中的（）。A.運營型CRMB.分析型CRMC.協作型CRMD.反映型CRM24.在市場銷售管理子系統中，下列屬于運營控制及業務解決方面的重要職責的是（）。A.資源的優化配置B.售后服務C.總的成果和市場銷售計劃的比較，找出差距并制定調整措施D.制定新市場的開發和戰略二、多項選擇題（本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個對的答案，請從每小題的備選答案中選出你認為對的的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇對的的得分，不答、錯答、漏答均不得分。）1.根據《公司內部控制基本規范》、《公司內部控制評價指引》以及本公司的內部控制制度，公司應圍繞（）等，對內部控制有效性進行全面評價。A.內部環境B.風險評估C.控制活動D.信息與溝通2.產業風險是指在特定產業中與經營相關的風險，對產業風險產生影響的關鍵因素涉及（）。A.產業生命周期階段B.產業集中限度C.產業波動性D.市場風險3.在解決變革的阻力時，管理層應當考慮變革的方面有（）。A.變革的節奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的時間4.內部控制評價組需要評價其注意到的各項控制缺陷的嚴重限度，以擬定這些缺陷單獨或組合起來是否構成重大缺陷。下列各項中，也許表白公司的內部控制存在重大缺陷的跡象有（）。A.內部控制評價機構發現董事、監事和高級管理人員舞弊B.發現當期財務報表存在重大錯報，而內部控制在運營過程中未能發現該錯報C.公司審計委員會對內部控制的監督無效D.內部審計機構對內部控制的監督無效5.下列各項中屬于戰略控制與預算控制的不同點的有（）。A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾錯階段不同6.下列有關風險管理過程中發生的成本的有關說法中，對的的有（）。A.懲辦成本是指發現了風險苗頭而對其實行追究、處置所花費的成本費用B.損失成本是風險發生后對公司帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失C.進入成本是為建立風險管理能力而付出的代價D.維持成本是為了有效維持組織風險管理的能力，保持風險程序在最新狀態而發生的成本7.公司應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使用進行全面的評估，重點關注內部報告的（）。A.及時性B.安全性C.有效性D.一致性8.一個戰略是否成功要通過戰略目的的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰略目的屬性稱為成功關鍵因素。辨認成功關鍵因素的意義涉及（）。A.可以提醒管理層關注那些需要控制的事項B.可以保證管理層定期收到有關公司的關鍵信息C.可以用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較D.可以按照相同方式定期報告關鍵性業績指標9.公司的下列各項活動中，屬于內部控制活動的有（）。A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭B.人力資源部門對公司內部各責任單位和全體員工的績效進行定期考核和客觀評價C.定期對公司的營運情況進行分析，發現存在的問題，及時查明因素并改善D.規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束10.甲公司是一家售賣嫁女餅的老字號，一直以來都是以傳統的方式運作。最近，公司接班人方先生希望擴張餅鋪，由一家主店經營模式轉型為連鎖店的經營模式，運用公司化的管理、積極銷售的政策去爭取最大的生意額。但在進行變革時，受到幾名元老的反對，公司管理人員也對新管理模式的運營不適應，導致公司變革進度沒有達成預期目的。根據以上信息可以判斷，下列選項中，屬于該公司戰略變革面臨的障礙類型是（）。A.組織障礙B.私人障礙C.心理障礙D.文化障礙11.下列各項中，屬于零基預算的局限性的有（）。A.它是一個復雜的花費時間的過程B.它也許強調短期利益而忽視長期目的C.它也許強調長期利益而忽視短期利益D.管理團隊也許缺少必要的技能12.下列各項中，構成全面質量管理的要素有（）。A.內部客戶和內部供應商B.服務水平協議C.公司的質量文化D.授權13.下列指標中，在平衡計分卡中被歸為滯后指標的有（）。A.市場份額B.客戶滿意度C.可選性D.客戶關系14.在生產管理子系統中，下列屬于管理控制方面的重要職責的有（）。A.生產訂貨中的編制下達B.制定生產計劃和資源需求計劃C.提出新產品開發和技術改造方案D.制定產品發展戰略和技術革新戰略三、簡答題（本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題規定。假如用英文解答，須所有使用英文，答題對的的，增長5分。本題型最高得分為35分。）1.（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須所有使用英文，答題對的的，增長5分。最高得分為11分。）華日公司是一家民營高科技公司，專門研發、生產和銷售戶外LED屏幕。通過數年的發展，公司產品在本省占有率達成40%，控股子公司有8個，總經理由職業經理人擔任。公司的實際控制人孫某深感內部控制制度的建立健全對公司可連續發展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時監視系統及門禁系統，為貴重資產采用了雙重保管的保管制度（即必須兩人同時出現才干取得某些資產）。公司有一套完備的員工業績評價體系，并將考評結果作為擬定員工薪酬以及晉升、評優的依據。華日公司除建立以上制度外，在平常經營過程中還建立了如下制度：（1）為了加強資金管理，公司規定單筆資金使用在20萬元以下的，由財務總監審批，單筆資金使用在20萬元以上的，由總經理審批。（2）出納人員李某負責根據資金收付憑證登記日記賬，會計錢某根據相關憑證登記有關明細賬和總賬。（3）公司建立了完善的采購制度，采購需求方提出申請，由相關權限部門或個人進行審批。對預算內的采購，嚴格按預算執行進度辦理手續；對于超預算的采購申請，在辦理請購手續后，報相關權限部門或個人審批。規定：（1）簡述華日公司上述制度涉及的控制活動；（2）結合《公司內部控制應用指引》，簡要分析華日公司制度建設中存在的內部控制缺陷和相關的應對措施。2.（本小題8分。）華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的公司。通過數年的發展，華光眼鏡的市場份額占據省內第一、全國第五的位置。2023年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。特別是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經理趙剛的重視。2023年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態，抓住潛在增長機遇。趙剛規定財務部運用過去3年的財務和業務數據，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發戰略——“明天”戰略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認同，需要應對新的挑戰。管理層對新戰略很有信心，制定了具體的業務計劃書，“明天”戰略獲得了董事會的支持。面對新戰略實行給公司內部帶來的變革，總經理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發現大家有三方面的擔憂，一是緊張組織機構調整對個人職位的影響；二是緊張現有的經驗能否適應新業務的規定；三是緊張新業務對個人績效評價的影響。這些問題假如不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰略的實行帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集重要管理人員專門成立一個變革管理小組。規定：（1）針對華光眼鏡實行的“明天”戰略，簡要分析也許面臨的阻礙；（2）針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂，簡要提出變革管理的措施；（3）針對華光眼鏡也許碰到的利益相關者帶來的影響，簡要分析公司內外部也許存在的利益相關者及其利益規定，并簡要分析公司利益相關者的權力來源。3.（本小題8分。）已知2023年A公司甲產品的市場銷售額為2400萬元，A公司的最大競爭對手是B公司，B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產品近年的平均市場增長率為15%。假設市場增長率和相對市場占有率分別以10%和1.0作為高低的界線標準。規定：（1）對A公司的甲產品進行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產品應當采用的戰略措施；（2）A公司預計2023年后甲產品市場進入成熟期發展階段，預計2023年甲產品總體市場銷售規模將達成1.2204億元，市場增長率為6.22%。A公司為此制定了重要針對B公司的競爭戰略，計劃2023年公司的絕對市場占有率達成37%，擠占B公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達成3500萬元左右。對A公司2023年的甲產品進行波士頓矩陣分析，并結合第（1）問分析A公司自2023年以來針對甲產品的戰略路線。4.（本小題8分。）H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率，并且在全省的市場占有率也達成了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進行技術改造，狠抓質量，并創新地生產出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反映。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環節就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。該省內啤酒市場的特點是季節性強，重要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，重要被一級批發商控制。而從消費者的反映來看，C市的啤酒消費群體依據啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體重要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認知度高；果啤的消費者重要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。雪花啤酒沒有選擇正面強攻，重要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。雪花啤酒的攻勢在春節前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，尚有禮品附送。覆蓋率和反復購買率都大大超過預期目的。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也碰到了內部的管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，H啤酒在檢討敗北的同時，仍然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96%市場份額，假如沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；并且H啤酒的分銷渠道并沒有受到沖擊，雪花公司強入零售網點但是是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負的關鍵時刻。規定：（1）運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環境；（2）分析雪花啤酒的競爭戰略；（3）就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產業進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：①購買商和消費者的議價能力；②競爭對手。四、綜合題（本題共25分。）資料一摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%。10數年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔2023便開創一個新的工業領域，有的2023還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微解決器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的公司，在2023年手機品牌競爭力排名中排在第一位，2023年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2023年，則又被三星超過，排到了第三位。資料二摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2023年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過度陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2023年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2～3年，而過了2023年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2023年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。資料三手機消費者在手機廠商的哺育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的規定已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，特別是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，特別是對于那些經常更換手機的用戶。資料四摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的公司文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更樂意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。此外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不也許完畢的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反映系統的一個環節。”規定：（1）簡述產品開發戰略的適宜情形以及實行該戰略的重要因素；（2）簡述公司文化的類型；（3）簡述橫向分工組織結構的基本類型；（4）摩托羅拉應當采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點；（5）簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應當選擇哪種匹配方式以及應當采用的行動；（6）簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成因素。參考答案及解析一、單項選擇題1.【答案】A。解析：甲公司具有優質白酒生產的成本優勢和研發優勢。甲公司進軍高端定制白酒行業。根據上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰略是集中化戰略。2.【答案】D。解析：戰略性業績計量的特性是：（1）它重點關注長期的事項，對大多數公司而言也許是股東財富；（2）它有助于辨認戰略成功的動因，如公司是如何長期發明股東價值的；（3）它通過公司提高業績來支持公司學習；（4）它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。3.【答案】D。解析：當管理當局的態度是被動的，而變革的性質是革命性變革時，該種變革是迫使變革。4.【答案】B。解析：扁平型組織結構指具有一定規模的公司的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種組織結構可以及時反映市場變化。由于快速消費品公司需要及時了解市場需求，改善產品質量，所以，選項B對的。5.【答案】B。解析：職能制組織結構是絕大多數公司最常采用的組織形式，這種組織結構強調明確崗位責任、權力等級和職能分工，強調交流和溝通正式化，強調“統一指揮，專業化分工”。因此，該公司適宜的組織結構是職能制組織結構。6.【答案】B。解析：折中是中檔限度的堅定性和中檔限度的合作性行為的組合。該洗滌用品公司和國內公司最終同時采用兩方品牌，屬于折中行為。7.【答案】C。解析：在任務導向型公司文化中管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結構往往是矩陣式。實現目的是任務導向型公司的主導思想。公司強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的重要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力。常見于新興產業中的公司，特別是一些高科技公司。選項C對的。8.【答案】B。解析：選項A屬于風險轉換；選項B屬于風險控制；選項C屬于風險對沖；選項D屬于風險補償。9.【答案】A。解析：審計委員會是董事會下轄的委員會，所有由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。10.【答案】B。解析：乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數，預算編制者必須根據自己的經驗和判斷，加上對周邊環境變化的預期來做預算。因此，乙子公司應編制零基預算。11.【答案】D。解析：風險管理文化建設應與薪酬制度和人事制度相結合，有助于增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識，防止盲目擴張、片面追求業績、忽視風險等行為的發生。12.【答案】B。解析：公司治理結構應保證董事會對公司的戰略指導和對管理層的有效監督，保證董事會對公司和股東的責任和忠誠。董事會在公司治理中的義務涉及：（1）董事會成員在執行公司事務時應履行完全的信息披露義務；（2）假如董事會的決策也許對不同的股東團隊導致不同的影響，董事會應做到公平對待全體股東；（3）董事會應具有高度的道德準則，以維護股東的利益為己任；（4）董事會應履行特定的職責；（5）董事會應可以在公司事務中做出客觀獨立的判斷；（6）為了更好地履行職責，董事會成員應可以及時、準確地獲取與履行職責有關的信息。所以，選項B錯誤。13.【答案】A。解析：需求條件是指本國市場對該項產業所提供的產品或服務的需求數量和成熟度。由于日本地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是由于日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。14.【答案】C。解析：內部控制評價部門或機構制定評價工作方案，報經董事會或其授權審批后實行，選項A對的。評價工作組可審閱的內部流程文檔也許涉及風險控制矩陣文檔、流程圖文檔、審批權限表文檔，選項B對的。重大缺陷由董事會認定，選項C錯誤。注冊會計師的責任是在實行審計工作的基礎上，獲取充足、適當的證據，對內部控制的有效性發表意見并提供合理保證，選項D對的。15.【答案】C。解析：孤立點表達了這一些數據對象，它們與數據的一般行為或模型不一致。孤立點分析可以對分析對象的少數的、極端的特例進行挖掘，揭示內在的因素。16.【答案】D。解析：藍海戰略總結了6種重建市場邊界的基本法則，涉及：（1）審閱他擇產業；（2）跨越戰略群體；（3）重新界定產業的買方群體；（4）放眼互補性產品或服務；（5）重設客戶的功能性或情感性訴求；（6）跨越時間。選項D屬于肉搏式競爭的實行途徑。17.【答案】D。解析：領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。法定權力涉及法定權、獎勵權和強制權，重要取決于領導者在公司組織中的職位。18.【答案】A。解析：假如目的國家的社會文化和本國文化差異較大，則最佳先采用出口模式或契約模式進入，以避免由于文化的沖突導致的摩擦成本。19.【答案】D。解析：弗農將產品生命周期分為三個階段，即產品的創新階段、成熟階段、標準化階段。20.【答案】B。解析：非財務指標來自于經營部門。21.【答案】B。解析：制定風險管理有效性標準的原則如下：（1）風險管理的有效性標準要針對公司的重大風險，可以反映公司重大風險管理的現狀；（2）風險管理有效性標準應當對照全面風險管理的總體目的，在所有五個方面保證公司的運營效果；（3）風險管理有效性標準應當在公司的風險評估中應用，并根據風險的變化隨時調整；（4）風險管理有效性標準應當用于衡量全面風險管理體系的運營效果。22.【答案】D。解析：文化也許與高績效相聯系，但它又不一定是高績效的必然因素，選項A錯誤。文化簡化了信息解決，公司文化在促進內部溝通的同時會減少公司內部信息解決成本，選項B錯誤。市場控制是建立在市場價格基礎上的控制，公司文化體現的是團隊控制，選項C錯誤。公司文化成為維持競爭優勢源泉的條件：（1）文化必須為公司發明價值；（2）公司文化必須是公司所特有的；（3）公司文化必須是很難被模仿的。選項D對的。23.【答案】C。解析：協作型CRM是指公司直接與客戶互動（通常通過網絡）的一種狀態，它能實現全方位地為客戶交互服務和收集客戶信息，形成與多種客戶交流的渠道。24.【答案】B。解析：選項A、D屬于戰略計劃方面的重要工作職責；選項B屬于運營控制及業務解決方面的重要工作職責；選項C屬于管理控制方面的重要工作職責。二、多項選擇題1.【答案】ABCD。解析：根據《公司內部控制基本規范》、《公司內部控制評價指引》以及本公司的內部控制制度，公司應圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素，對內部控制的有效性進行全面評價，涉及財務報告內部控制有效性和非財務報告內部控制有效性。2.【答案】ABC。解析：考慮公司也許面對的產業風險時，需考慮以下關鍵因素：產業（產品）生命周期階段、產業波動性和集中限度。3.【答案】ABC。解析：在解決變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。4.【答案】ABCD。解析：下列跡象也許表白公司的內部控制存在重大缺陷：（1）內部控制評價機構發現董事、監事和高級管理人員舞弊；（2）發現當期財務報表存在重大錯報，而內部控制在運營過程中未能發現該錯報；（3）公司審計委員會和內部審計機構對內部控制的監督無效。5.【答案】ABCD。解析：戰略控制通常期間較長，預算控制較短；戰略控制通常采用定性和定量方法，預算控制僅采用定量方法；戰略控制的重點是內部和外部，預算控制的重點是內部；戰略控制通常不斷采用糾錯措施，預算控制在控制期結束后采用糾正措施。6.【答案】BCD。解析：糾正成本是指發現了風險苗頭而對其實行檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用，所以選項A錯誤。7.【答案】ABC。解析：公司應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使用進行全面的評估，重點關注內部報告的及時性、安全性和有效性。8.【答案】ABCD。解析：辨認成功關鍵因素的意義：（1）辨認關鍵性成功因素的過程可以提醒管理層關注那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；（2）傳統的預算控制也許使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵因素可以轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；（3）成功關鍵因素可以保證管理層定期收到有關公司的關鍵信息，以指導信息系統的發展；（4）它們可以用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。9.【答案】ABCD。解析：辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動中的財產保護控制，所以選項A對的；人力資源部門對公司內部各責任單位和全體員工的績效進行定期考核和客觀評價，屬于控制活動中的績效考評控制，所以選項B對的；定期對公司的營運情況進行分析，發現存在的問題，及時查明因素并改善，屬于控制活動中的運營分析控制，所以選項C對的；規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束，屬于控制活動中的預算控制，所以選項D對的。10.【答案】BD。解析：變革會面臨如下障礙：（1）文化障礙。結構慣性是公司保證一貫性和質量的累積效果。這些都是變革的障礙。當變革和團隊或部門的規范不一致之時，或使某些專業人士或技術團隊的技能和專業能力弱化甚至冗余之時，團隊慣性就也許阻礙變革。（2）私人障礙。①習慣；②變革對個人收入的影響也許相稱大；③對于未知的恐驚減少了人們學習新技能和程序的意愿和愛好，由于他們也許缺少自信去迎接新的挑戰；④選擇性的信息解決導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的規定。11.【答案】ABD。解析：零基預算的缺陷有：（1）它是一個復雜的花費時間的過程；（2）它也許強調短期利益而忽視長期目的；（3）管理團隊也許缺少必要的技能。12.【答案】ABCD。解析：全面質量管理所含要素重要有以下幾點：內部客戶和內部供應商；服務水平協議；公司的質量文化；授權。13.【答案】AB。解析：顧客角度：目的市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保存率、新客戶開發率、客戶滿意度和賺錢率稱為滯后指標。時間、質量、價格、可選性、客戶關系和公司形象稱為潛在的領先指標。14.【答案】BC。解析：生產管理子系統涉及生產子系統、生產計劃子系統、技術管理子系統。選項A屬于生產計劃子系統業務解決方面的重要工作職責；選項D屬于技術管理子系統戰略計劃方面的重要工作職責。三、簡答題1.【答案】（1）①財產保護控制。華日公司給辦公大樓都安裝了24小時監視系統及門禁系統，為貴重資產采用了雙重保管的保管制度。②績效考評控制。華日公司有一套完備的員工業績評價體系，并將考評結果作為擬定員工薪酬以及晉升、評優的依據。③授權審批控制。華日公司規定單筆資金使用在20萬元以下的，由財務總監審批。公司建立了完善的采購制度，先由采購需求方提出申請，后由相關權限部門或個人進行審批。④預算控制。對預算內的采購，嚴格按預算執行進度辦理手續；對于超預算的采購申請，在辦理請購手續后，報相關權限部門或個人審批。⑤會計系統控制。出納人員李某負責根據資金收付憑證登記日記賬，會計錢某根據相關憑證登記有關明細賬和總賬。⑥不相容職務分離控制。資金管理制度中使用人和審批人分離；采購制度中采購需求方和審批人分離；財務部出納和會計分離。（2）①單筆資金使用在20萬元以上的，由總經理審批的規定存在內部控制缺陷。《公司內部控制應用指引》中強調，公司在解決“三重一大”的問題上，即在重大決策、重大事項、重要人事任免和大額資金使用上，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。華日公司由總經理一人負責審批大額資金使用情況存在內部控制缺陷，大額資金使用審批應當由集體做出決策，互相監督和制衡。②會計錢某根據相關憑證登記有關明細賬和總賬的做法存在內部控制缺陷，違反了不相容職務分離的原則。公司總賬應由主管會計負責登記，而明細賬應由其他會計人員負責登記，雙方可以互相復核和監督，進行賬賬核對，減少錯誤和舞弊。③在采購制度中，對于超預算的采購申請，在辦理請購手續后才報相關權限部門或個人審批的做法存在內部控制缺陷。對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具有相應審批權限的部門和人員審批后，再辦理請購手續。2.【答案】（1）華光實行“明天”戰略也許面臨的障礙涉及兩個。一個是文化障礙，表現在現有的經驗能否適應新業務的規定。第二是私人障礙，表現在公司組織結構調整對個人職位，及新業務對個人績效評價的影響上。（2）在解決變革管理的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂，應綜合考慮以下內容：第一，對于組織結構調整帶來的問題，在設計新組織結構時，可以考慮循序漸進的變革節奏，以及由點及面的變革范圍。權力及責任可以劃分清楚的立即區分清楚，暫時無法清楚劃分的事項可以暫時放一放，采用合理的變革管理方式，例如通過建立溝通協調機制鼓勵沖突領域對話。第二，對于現有的經驗能否適應新業務的規定，應采用合理的變革管理方式，例如開展員工培訓，引入新的工作方法，鼓勵個人和團隊創新，也可以考慮從公司外部聘用有經驗的員工作為補充。第三，對于緊張新業務對個人績效評價的影響，更多應考慮采用合理的變革管理方式，例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。（3）公司的利益相關者重要分為內部和外部利益相關者。內部利益相關者涉及：①投資者，其對公司重要的利益盼望就是資本收益——股息、紅利；②經理階層，其對公司的重要利益盼望是銷售額最大化；③公司員工，其對公司的重要利益盼望重要追求個人收入和職業穩定的極大化。外部利益相關者涉及：①政府，最直接的利益盼望是政府對公司稅收的盼望；②購買者與供應者，其對公司的盼望是在他們各自的階段增長更多的價值；③債權人，盼望公司有抱負的鈔票流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；④社會公眾，盼望公司可以承擔一系列的社會責任，涉及保護自然環境、贊助和支持社會公益事業等。公司利益相關者的權力來源重要涉及：①對資源的控制與互換的權力；②在管理層次中的地位；③個人的素質和影響；④參與或影響公司的戰略決策與實行過程；⑤利益相關者集中或聯合的限度。3.【答案】（1）A公司2023年相對市場占有率=2400÷2100=1.14，市場增長率=15%，由此得出波士頓矩陣：由圖可知，對A公司來說，甲產品的相對市場占有率和市場增長率都較高，為明星產品；A公司對甲產品應采用發展戰略，即要追加投資，擴大業務。（2）A公司2023年相對市場占有率=12204×37%÷3500=1.29，市場增長率=6.22%。從上圖可以看出，2023年A公司的甲產品屬于鈔票牛產品，相對市場占有率較高，但市場增長率較低。在這個階段甲產品處在成熟期，公司生產規模較大，可以帶來大量、穩定的鈔票收益。自2023年以來，A公司一方面應采用的戰略就是把甲產品作為重點產品，追加投資，迅速擴大業務，盡也許快地占領市場；2023年以后甲產品進入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩定的生產，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2023年以后開始注重可替代產品的研發，新產品將逐步取代甲產品。4.【答案】（1）運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：①優勢：技術先進、營銷團隊好（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質量，并創新地生產出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓）。②劣勢：營銷渠道狹隘，過度依賴直銷；內部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時，也碰到了內部的管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道）；生產能力相對薄弱。③機會：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷網絡相對穩定，重要被一級批發商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱為競爭戰略。“戰略業務單位”被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，其目的是取得競爭優勢。差異化戰略是公司針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢的戰略。雪花啤酒通過生產與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實現了產品的差異化，此外采用獨特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰略的優勢在于可以吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過產業平均水平的收益。（3）購買者討價還價的能力，取決于以下幾個方面的實力。①買方（或賣方）的集中限度或業務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很也許的交易時，該購買者討價還價能力就會增長。②產品差異化限度與資產專用性限度。當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增強。反之，假如供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增長購買者討價還價的能力。由于在產品無差異的條件下，購買者總可以尋找到最低的價格。與產品差異化限度相聯系的是資產專用化限度，當上游的供應者的產品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯系在一起，在這種情況下，投入品供應商就可以影響產業利潤。③縱向一體化限度。假如購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處在能迫使對方讓步的有利地位。同樣，當供應者表現出前向一體化的現實威脅，也會提高其討價還價能力。④信息掌握的限度。當購買者充足了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。購買者將處在更為有利的位置，保證自己能從供應者那里得到最優惠的價格，并可以在供應者聲稱它們的經營受到威脅時予以回擊。同樣，假如供應者充足地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增長了討價還價的能力，并在購買者賺錢水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優惠的供貨條件。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費品，其分銷網絡重要被一級批發商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉向其他供應商的成本較低，因此具有很強的議價能力，會影響雪