人力資源部2017年4月25日非人力資源經理的人力資源管理培訓第一頁，共九十五頁。目錄

部門經理角色認知1工作分析—崗位說明書2

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6招聘配置培訓開發薪酬管理績效管理第二頁，共九十五頁。為什么要學習人力資源知識提升部門負責人的人員發展意識；強化部門負責人的人力資源管理認知；明確管理者在人力資源管理中的責任；掌握管理者如何帶領團隊，達成目標；掌握管理者在人力資源管理的必備技能；激勵員工、培養員工、留住員工，強化執行，降低核心人才的流失率。業務部門管理者，首先是一位合格的人力資源經理！第三頁，共九十五頁。

在ＩＢＭ公司，總經理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經理為總經理。為什么呢？因為他們認為，要勝任公司的總經理，如果沒有做過人力資源經理，他怎么能夠掌控整個公司人力資源的運用呢？至于一個人的優點、缺點，或者他的發展潛力，只有在他當人力資源經理的時候才能看得比較清楚，因為部門經理往往會忙于他專業的東西。第四頁，共九十五頁。

管理好公司的資產——員工對公司來講，員工就是資產，選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經理緊密相關。資產擺在那邊，如果不好好地培養他，可能就荒廢了。帶人就是帶“心”，部門主管確實是公司里的關鍵人物。所以這個資產既然交給了你，你就應該好好地培育他，這些工作就是人力資源管理的工作。對于公司的資產——“員工”來講，誰來培育這樣的環境呢？那就是公司的資產管理者——部門經理。部門經理如果能讓這個資產實現增值效應，也就達到了公司對這個部門人力資源管理的要求。

公司對部門經理在人力資源管理方面的要求是什么？第五頁，共九十五頁。某企業的一位營銷業務員，很會做生意。但是他很喜歡獨立作戰，能夠到各地去“侃定單”，但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件、制度之類的束縛。不過因為他干得太好了，所以公司就覺得這是一位超級業務員，大家認為他應該提升，就把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時間看下屬拿過來的報表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發現自己與員工互動溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂。

所以，這位超級業務員的業務水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。

這個例子告訴我們：在所有的企業里都會有一些很優秀的員工，但是優秀并不代表合適，也就是說他不一定適任主管。所以在提升員工為主管時，首先要考慮他適不適合。如果確實不能勝任，就應該對他進行培訓。所以現在有很多企業實行雙職能位置：一個是主管位置，另一個是專業制，這樣就可以讓企業的人才不斷發展。案例--超級業務員變成不適任主管的實例第六頁，共九十五頁。事項人力資源部直線部門1、崗位分析1、崗位分析的組織2、根據部門主管提供的信息資料撰寫崗位說明書1、對所討論分析的崗位工作要求，職責范圍做出說明，為崗位分析人員提供幫助2、人力資源規劃1、組織分析2、并協調各部門的人力資源規劃3、制訂企業的人力資源總體規劃1、了解企業整體戰略和經營計劃2、提出本部門的人力資源規劃部門經理與人力資源部的作用第七頁，共九十五頁。事項人力資源部直線部門3、招聘1、擬定招聘計劃，開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍3、甄選過程的組織協調（面試、筆試、測評、背景調查）4、新聘人員報到入職1、向人力資源部門提出本部門用人計劃、應聘職位要求2、提供選聘測試題目，面試應聘人員3、綜合審閱人力資源部門提供的資料，做出聘用意見部門經理與人力資源部的作用第八頁，共九十五頁。事項人力資源部直線部門4、培訓1、新聘人員入職上崗及試用期管理支持2、在培訓、改善、團隊建設等方面提供必要信息和建議1、對新員工進行指導和培訓2、準備本部門或專業培訓資料，建立內部講師隊伍3、為新的業務發展評估、推進管理人員4、改進管理，合理授權，建立高效的學習型團隊部門經理與人力資源部的作用第九頁，共九十五頁。事項人力資源部直線部門5、績效1、開發績效管理系統2、提供績效管理知識技能的培訓指導3、監督和評價績效管理系統的實施4、參與員工發展規劃1、設定績效目標2、績效溝通與反饋3、績效面談與評估4、績效改善5、指導員工職業發展規劃6、針對績效管理系統向人力資源部提供反饋6、薪酬福利1、實施職位評價程序，據頂每個職位工作的相對價值2、開展薪酬調查，了解同樣或近似職位在其他公司的薪酬水平3、提出薪酬計劃等方面的建議4、開發福利和服務項目，并與一線主管協商1、向人力資源部門提供各個職位工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎2、提出給下屬獎勵的方式和數量等建設3、了解外界薪酬市場信息，告知HR部門，提出公司要提供給員工的福利和服務方面的建議部門經理與人力資源部的作用第十頁，共九十五頁。7、勞動關系1、對員工進行培訓，幫助他們了解有關勞動法規規定2、在處理員工申訴時向一線主管提出建議，幫助有關各方達成最終協議3、向管理層介紹溝通技巧，促進上下有效溝通1、營造相互尊重、信任的氛圍，維持健康的勞動關系2、貫徹勞動合同條款8、人力資源管理制度建設1、制訂人力資源部門組織設置和崗位說明書2、制訂公司各項人力資源管理制度3、制訂人力資源管理工作流程，規范人力資源管理工作行為1、了解非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責2、了解人力資源管理工作流程，掌握各項人力資源工作的時間期限3、參與修訂和完善公司人力資源管理制度，并負責人力資源管理制度和要求在本部門的貫徹執行4、懂得結合本部門工作重點，實施人才招聘、培訓、考核、激勵等各項人力資源管理職能事項人力資源部直線部門部門經理與人力資源部的作用第十一頁，共九十五頁。人力資源管理的內容人力資源管理體系組織與崗位體系（組織結構、崗位設計、崗位評估）招聘選拔體系（人力規劃及預算、招聘體系、選拔體系、調配體系）員工發展體系（認知資格/勝任力、培訓開發、職業規劃）報酬激勵體系（工資及福利制度、獎金/浮動報酬方案、非經濟激勵機制）績效管理體系（關鍵績效指標、）第十二頁，共九十五頁。目錄

部門經理角色認知1工作分析—崗位說明書2

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6招聘配置培訓開發薪酬管理績效管理第十三頁，共九十五頁。工作分析工作中所遇到的管理問題----員工層面我的責職范圍？我的工作標準？我有什么發展？第十四頁，共九十五頁。工作分析工作中所遇到的管理問題----主管層面我的部門應該有多少職位？需要多少人？我應該選什麼樣的人就任該職位？(任職要求)我應該從哪些方面輔導員工做好工作？(技能要求)我如何評價員工的工作業績？(工作責任\工作標準)我該如何指導下屬在企業內的發展？(職業發展通道)第十五頁，共九十五頁。工作分析公司所遇到的問題----公司層面應該設計什么樣的組織結構？應該設置多少職位，招收多少人？每個職位應該付多少報酬？哪些人可以繼任這個職位？…………第十六頁，共九十五頁。什么是工作分析工作分析：對職位相關信息的收集、加工和處理過程；組織分析階段：企業戰略、目標、環境、政策、文化組織架構與管理數據收集信息階段：訪談、觀察、問卷調查、資料分析分析整理階段：合理、有效、質量、數量、動態資格、勝任力信息輸出階段：系統的“職位說明書”公司使命和目標規劃與策略組織架構職位工作分析是人力資源管理中一項重要的常規性技術,它是整個人力資源管理工作的基礎工作分析為管理活動提供各種有關工作方面的信息第十七頁，共九十五頁。崗位說明書的作用01為招聘、錄用員工提供依據確定崗位的任職條件

崗位說明書將作為簽訂勞動合同的附件02對員工進行目標管理

崗位說明書是給員工下達目標的憑證

依據崗位說明書可清晰設計目標03是績效考核的基本依據崗位說明書確定了崗位職責崗位說明書確定了職責范圍崗位說明書確定了考核內容04為企業制定薪酬政策提供依據通過崗位職責和工作重要程度為制定薪酬提供依據05員工教育與培訓的依據明確了崗位所需要的基本技能和知識，成為員工培訓的依據06為員工晉升與開發提供依據標明了直接上級和下級，間接描繪了員工的晉升通道為公司員工培養的選擇提供了依據崗位說明書的作用第十八頁，共九十五頁。01基本資料03崗位權力05任職資格崗位說明書內容02崗位責任04工作關系06關鍵業績指標崗位說明書內容第十九頁，共九十五頁。基本資料崗位名稱人力資源經理崗位編號所在部門人力資源部崗位定員直接上級常務副總直接下級薪酬績效專員、培訓專員、招聘專員等所轄人數2崗位分析日期2017年3月15日人力資源部統一填寫基本資料

崗位權力

任職資格

崗位責任工作關系

關鍵業績指標

基本資料

第二十頁，共九十五頁。崗位責任職責一職責表述：制定公司人力資源規劃和部門工作計劃工作時間百分比：25%工作任務根據公司發展戰略制定人力資源戰略規劃，全面考慮中高層和技術人員的梯隊建設根據公司發展計劃來制定本部門的年度和月度工作計劃組織實施本部門的工作計劃職責二職責表述：負責公司人力資源管理各項管理制度的制定、完善及組織實施工作時間百分比：25%工作任務根據公司的情況，組織制訂公司人事管理制度、勞動工資制度、薪酬福利管理制度、員工手冊、績效管理制度、培訓等規章制度、實施細則和工作程序……基本資料

崗位權力

任職資格

崗位責任工作關系

關鍵業績指標

說明：1、把職責歸類，再填寫具體內容2、職責與內容要相符3、每個崗位都必須有一項核心職責崗位責任第二十一頁，共九十五頁。填寫說明—崗位職責

注意用詞的準確性：負有參與某項工作的職責，與負有組織某項工作的職責具有本質區別；負責編制與負責組織編制的區別；負責審批與負責審查、審核的區別；用詞要言簡意賅，不要使用形容詞來修飾，如認真、詳細等。合理：負責指導下屬員工完成工作計劃，并監督指導其工作不合理：認真負責指導下屬員工完成工作計劃，并監督指導其工作填寫應具體、詳細，避免含糊不清的詞語，避免出現類似“完成本職應盡的職責”等詞句。第二十二頁，共九十五頁。基本資料

崗位權力

任職資格

崗位責任工作關系

關鍵業績指標

崗位權力對公司人事管理制度的制定權和組織實施權對本部門及公司其他部門員工在執行制度過程中的監督權對員工投訴的核實權對直接下級人員調配、獎懲的建議權和任免的提名權對所屬下級的工作的監督、檢查權對所屬下級的工作爭議有裁決權對所屬下級的管理水平、業務水平和業績有考核評價權說明：執行權、監督權、檢查權、建議執行權、領導權等，1、“工作權限”指權力2、每個崗位具體應包含三方面的權利完成關鍵職責的權力橫向與相關部門處理業務關系而具有的權力，比如會簽、審核等縱向對人財物的管理權限，對下級人員管理，額度內的資金支配權，對相應物質調配權崗位權利第二十三頁，共九十五頁。填寫說明---權利權力：在后續空格內填寫每項職責對應的權力，權力歸納方法如下：權力對象人：聘用解聘權、指揮權、指導權、考核權、獎罰權、晉升權、工資調整權財：批準權、審核權物：使用權(操作權)、維護權、處置權、信息：收集權、發布權、核對權制度：制定權、擬定權工作(流程)：執行權、控制權、監督權、檢查權等權力范圍本公司、本部門、其他部門、本崗位、本任務等權力等級決定權、建議權、執行權、提名權等第二十四頁，共九十五頁。基本資料

崗位權力

任職資格

崗位責任工作關系

關鍵業績指標

工作關系內部協調關系公司各部門外部協調關系人事局，勞動局，高等院校，公安部門，媒體等工作協作關系的編寫1、公司內部協調關系指因履行崗位職責需要與公司內部有關部門發生業務工作協作關系的需要，要填寫部門名稱；2、外部協作關系指因履行崗位職責需要與公司外部有關單位、部門產生業務工作協調關系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相關業務單位等）。工作關系第二十五頁，共九十五頁。基本資料

崗位權力

任職資格

崗位責任工作關系

關鍵業績指標

任職資格教育水平大學本科專業人力資源管理等相關專業培訓經歷人力資源管理培訓，行政管理培訓經驗5年以上相關工作經驗知識精通人力資源管理知識，掌握勞動法律等知識，了解相關行業領域知識，熟練使用辦公軟件，具備基本的網絡知識，具有較強的閱讀能力、寫作能力和表達能力技能技巧具有領導能力、判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、影響力、計劃與執行能力任職資格第二十六頁，共九十五頁。填寫說明---任職資格1、“學歷、職稱(技術等級)要求”：如大學專科及以上學歷。2、“專業”：填寫可滿足本崗位工作要求所需的專業知識，如：經濟、管理、營銷、無特別要求等3、“工作經驗”：工作經驗指勝任本崗位工作，一般應具有的工作年限，從事相關崗位工作經歷。如：5年以上相關業務崗位工作經驗，2年以上管理崗位工作經驗。管理類崗位所需工作經驗，指在相同職級相關崗位工作的經驗；技術崗位所需工作經驗，指在相同層級相關崗位工作經驗；第二十七頁，共九十五頁。4、“培訓經歷”：指勝任現崗位需要接受的相關工作內容的培訓。如：人事部經理接受人力資源管理以及企業管理知識培訓5、“知識”：指勝任本崗位工作要求具備的專業理論知識。參考用詞：精通、通曉、掌握、具備、了解例：人事部經理，精通人力資源管理知識，通曉企業管理知識，具備基本計算機應用知識，了解公司主營業務單位生產流程。6、“能力”：指勝任本崗位要求具備的管理和技術能力。參考用詞：管理類：理解判斷能力、組織協調能力、控制指揮能力、決策能力、計劃能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業務實施能力。填寫說明---任職資格第二十八頁，共九十五頁。基本資料

崗位權力

任職資格

崗位責任工作關系

關鍵業績指標

關鍵業績指標績效管理員工業績計劃按時完成率績效考核申訴處理及時率招聘管理用人部門對候選人員質量的滿意度招聘空缺崗位的平均時間培養公司關鍵人才隊伍中層以上經理績效計劃按時完成率人才隊伍管理層選拔任用率人才隊伍對相關培養培訓計劃實施的滿意度…………關鍵績效指標請歸類處理不用填寫具體數值關鍵業績指標第二十九頁，共九十五頁。崗位說明書編制原則堅持對崗不對人的原則。編寫崗位說明書，是以崗位為基準，針對崗位本身的要求進行編寫、描述或說明，不能考慮或針對實際崗位所在員工的具體情況進行編寫。堅持實事求是、客觀公正的原則。工作內容不要多寫，將來崗位工作會按描述的內容進行考核；也不要少寫，因為將來要用它來對你的崗位進行評價以作為確定崗位薪資的依據。堅持統一和規范的原則。編寫崗位說明書，對所需編寫每一項內容元素要不遺漏，并按照要求，使用規范術語和標準進行編寫。填寫中按現有工作實際情況填寫，如果你認為有應該增加的職責、任務、權力可填上，但應在后面注明為“(新增)”字樣。第三十頁，共九十五頁。目錄

部門經理角色認知1工作分析—崗位說明書2

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6招聘配置培訓開發薪酬管理績效管理第三十一頁，共九十五頁。人才甄選、測評與管理培訓背景：不能清晰地界定企業到底需要什么樣的人材！常發現求職者的實際表現不如TA們當初所描述那樣精彩！經常很困惑，作為一名招聘官，我到底應該具備怎樣的素質與技能？經常火急火燎地把人招來，但沒過多久，因為種種不合適，還得再重來！培訓效益：系統性提升面試工作效率與品質；系統性地認知人才甄選測評的前提與實踐應用；掌握評判人才的標準及與其對應的多種人才甄選測評方法、技術與工具。第三十二頁，共九十五頁。簡歷篩選人力資源部要對簡歷進行初步篩選，對符合公司用人需求的簡歷進行預約面試。筆試根據招聘工作的實際需要，確定筆試內容，一般包括智力測驗、專業技能測驗、領導能力測驗、綜合能力測驗以及個性特征測驗等。筆試準備根據招聘崗位的特征和考核需要，編制筆試試題。綜合素質類測試題由人力資源部負責設計，專業技術類試題由用人部門負責設計。人力資源部需要與用人部門根據擬招聘崗位的不同，共同協商決定筆試的內容。面試1、初試，初試通常在人力資源部實施，初試的作用是過濾那些學歷、經歷和資格條件不合格的應聘人員，主要是對應聘人員的基本素質、專業技能、價值取向、與所應聘崗位是否適合等方面進行基本判斷招聘配置流程第三十三頁，共九十五頁。2、復試，人力資源部根據初試結果，為符合職位要求的人員安排復試，主要是對應聘人員與崗位的契合度、對崗位所需技能的掌握程度以及是否具備該崗位所需的綜合能力等進行考核面試評估，面試結束后，對應聘人員進行評估，并結合面試記錄填寫《面試評估表》。面試的注意事項1)面試官向應聘人員介紹公司情況及崗位要求，從而引出面試正題。2)在面試的實質階段，面試官要對應聘人員進行評價考察，全面了解應聘人員的個性特征、求職動機、個人能力、素質等，并做好相關記錄。3)給應聘人員留下自由提問時間。4)面試官要有策略地回答應聘人員提出的問題，并在結束時感謝應聘人員前來參加面試。第三十四頁，共九十五頁。錄用對通過筆試、面試等環節的選拔，經公司考核合格的應聘人員，人力資源部在做出錄用決策后的向其發出錄用通知。背景調查人力資源部接收到新員工的相關資料后進行審查，避免出現身份不符或虛假證件等情況。員工試用轉正管理新員工進入試用期后，人力資源部負責對新員工進行崗前培訓，用人部門對其進行相關的崗位培訓。人力資源部和用人部門對試用期員工的的工作態度、工作能力和工作業績等方面進行考核、鑒定。新員工在試用期提出辭職的，人力資源部門應與其進行離職談判，了解其辭職原因并作適當挽留。若談判失敗，雙方則終止勞動關系。試用期內但未達到公司用人標準者，人力資源部與用人部門可視具體情況決定延期轉正、轉崗或辭退等。第三十五頁，共九十五頁。試用期轉正條件1、符合崗位任職資格要求，能夠勝任崗位工作。2、通過直接上級的考核。3、認同公司企業文化，遵守公司各項管理制度，工作態度、工作任務完成符合要求，試用期間沒有違紀和損害公司形象的行為。4、符合以上條件者方可辦理轉正手續。轉正考核時間規定一般情況下，員工在試用期間屆滿前10個工作日內可以提出轉正申請，由人力資源部負責組織相關考核。各考核部門和人員應在員工提出轉正申請10個工作日內（最遲不能超過員工的試用期最后一日）完成所有考核項目，并作出考核決定。考核成績結果的運用考核分在90—100分（含）的可提前轉正，試用期不少于1個月。考核分在80—89分（含）的試用期不少于2個月轉正。第三十六頁，共九十五頁。招聘渠道的選擇內部招聘的主要方式有：內部選拔與推薦、內部提拔、內部自由競聘、內部輪崗等。外部招聘的主要方式有：網絡招聘、人才市場、勞動職業介紹機構、競爭對手處挖人、委托獵頭招聘、校園招聘、人員推薦等。從哪里獲得需要的員工呢？內部選拔還是從外部聘用？這一點需要根據公司的發展狀況來定。比如，當公司是快速發展之時，需要大量引進人才；當公司迫切需要改變管理模式，改善經營績效時，需要從外部引進高端人才；當公司穩健發展，流失率很低時，則內部招聘渠道是個很好的選擇。第三十七頁，共九十五頁。

招聘渠道的選擇招聘渠道好處缺點內部招聘①準確性高；②適應較快；③激勵性強；④費用較低；①來源局限，容易以次充優；②可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾；③最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰撞的火花，影響企業的活力和競爭力。外部招聘①來源廣，利于召到一流人才；②帶來新思想，使企業充滿活力；③可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；④人才現成，節省培訓投資；⑤外來人員與組織成員間沒有裙帶關系，能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題。①決策風險大；②招募成本高；③進入角色慢；④流動性強，不夠穩定；⑤影響內部員工的積極性。第三十八頁，共九十五頁。結構化面試半結構化面試非結構化面試面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都有統一明確的規范。部分因素有統一要求，如有統一的程序和評價標準，但面試題目可以根據面試對象而隨意變化。對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規范的隨意性的面試。面試的標準化程度第三十九頁，共九十五頁。結構化面試概述結構化面試是目前使用最為常見的人事評價手段之一。結構化面試從面試程序、面試內容、評價標準及面試時間等方面都進行了嚴格的要求，可以說是流程清晰、內容嚴密。結構化面試根據勝任力模型中選人標準的通用六個維度來設計面試問題。因此，結構化面試中提出的問題僅與工作的要求有關，客觀地收集并評價候選人的信息，盡量避免了由于各種評價誤差，如：主觀印象、第一印象和隨機性等結果產生的偏差。第四十頁，共九十五頁。

按面試實施的方式來分類類別優點缺點一對一能夠給應聘者提供更多的時間和機會，使面試能進行得比較深入耗時間，評價角度單一多對一耗時間，且應聘者壓力大一對多效率高，便于同時對不同的應聘者進行比較評價角度單一，應聘者相互影響；且對面試官技能要求較高，對于較隱私的問題不便詢問多對多效率高應聘者相互影響，成本高，對于較隱私的問題不便詢問第四十一頁，共九十五頁。勝任素質模型的定義K專業知識S專業技能A綜合能力/通用能力P個性特征M求職動機V價值觀勝任素質模型就是某具體崗位所要求的一系列不同素質要素的組合。素質模型中各要素的表現形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現出來。即“素質的冰山模型”或“素質的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內都依次包含“知識、技能、價值觀/態度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標準的通用六個維度，如右圖。第四十二頁，共九十五頁。引入式問題漸入佳境動機式問題意欲何為行為式問題窮追猛打應變式問題暗藏玄機情境式問題身臨其境壓迫式問題兵不厭詐面談甄選的技巧第四十三頁，共九十五頁。

如何準備面談工作1．熟悉應聘者履歷2．選擇面談問題針對職位設計問題庫。所謂題庫就是將一些標準的問題及與職位相關的專業問題集合成庫。標準問題很簡單，是一些常規性的問題，專業的問題是將來要進到這個部門應該具備的基本的專業知識、專業能力。這樣的題庫能夠幫助部門經理找到一個提問的方向。3．確定本次面談目的招聘不只是在找人，還可以通過面談達到其他目的，例如在與應聘者面談的過程中，可以了解市場行情，了解競爭對手的狀況。面談甄選的技巧第四十四頁，共九十五頁。面談時的互動提問有很強的技巧性，例如同樣是問工作經驗，下面的兩種情形就有很大差別：前一種稱之為封閉型問題，對方只能得出一個簡單的答案。這種題目盡量少問，因為意義不大。后一種則屬于開放型問題，應聘者需要進行思考才能回答，具有很強的引導性。應聘者對這類問題的回答往往更容易顯示其真正的能力和水平。第四十五頁，共九十五頁。◆公司產品問題如果希望應聘者對公司的產品很熟悉，或者想知道他對公司的認知情況，可以問這樣的問題：這樣的問題，直接考驗求職者對公司產品關心的程度和他有沒有非常強的意愿要到這家公司來。有的應聘者非常優秀，來之前已經上了公司的網站，非常清楚公司的歷史沿革，對產品很熟悉，這樣的有心的人對企業是非常有益的。

第四十六頁，共九十五頁。情境模擬問題所謂的情境模擬，是公司過去曾經發生過的事件，或者公司現在也在運作的項目，也可能是日常工作遇到的問題。可以將這些問題收集起來，此外還可以詢問一些資深的員工，請他們提供一些常見問題，把它編成一個情境考題向應聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有想要擔任這個工作的人非常明確怎樣做好將來可能要擔任的工作。例如要招聘營銷部門主管，這個部門主管要負責一個區域的營銷，面試官首先要確認應聘者本身有多少營銷經驗。第四十七頁，共九十五頁。這些題目考了兩個方面：第一是應聘者的臨場反映，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與公司的思維方式接近。情境模擬考題主要的目的就是測驗應聘者本身的反應能力與專業能力，反應能力與專業能力兩者兼備的人才對公司的發展非常有利，所以部門經理最好多積累一些情境模擬的問題。第四十八頁，共九十五頁。行為事例回顧開場白主要背景回顧附加信息咨詢結束面試3分鐘以內5－10分鐘30－50分鐘5分鐘3分鐘以內評估請記住：重點是在行為事例的回顧上行為面試流程第四十九頁，共九十五頁。主要背景回顧讓被訪人描述自己的基本情況，包括：離職原因求職動機教育背景職業發展歷程（晉升、獲獎）職位、匯報關系，及組織架構不同時期主要工作職責及各部分比重這一部分也不要化太多時間，通常5分鐘左右第五十頁，共九十五頁。行為事件描述讓應聘人員講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面：這件事發生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你當時承擔什么樣的職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？

第五十一頁，共九十五頁。對行為的理解

行為是一個人的所說或所為行為性的語言是：可見的：收集應聘人員在過去工作中做過或取得成果的實例具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務、行動和結果的完整描述，以供衡量和評估實在的：收集事實，不要空談過去的：不是假設的第五十二頁，共九十五頁。附加信息詢問請應聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個性等特征，必要時要求進一步描述并舉例說明。對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認使被訪者感到他的專業意見受到尊重訪談結束前的回顧和拾遺補漏階段第五十三頁，共九十五頁。結束面談迅速地評估一下應聘者若適當，則把工作及公司介紹給應聘者，并詢問對方期望的待遇及預定的上班日期（討論：這件工作由誰來完成）告知下一步的安排及面試的程序立即整理面談紀錄，填寫面試評估表不要許諾你不能確定的事情第五十四頁，共九十五頁。目錄

部門經理角色認知1工作分析—崗位說明書2

3問

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6招聘配置培訓開發薪酬管理績效管理第五十五頁，共九十五頁。培訓有何重要意義？

文化、價值觀戰略、目標觀念、思維問題、困惑標準、流程經驗、知識技能、素質發展、競爭力1、傳遞2、宣貫3、改變4、解決5、復制6、傳承7、提高8、實現第五十六頁，共九十五頁。培訓流程－系統型模式介紹簡易流程：評價培訓結果計劃和設計培訓實施培訓確定培訓需求第五十七頁，共九十五頁。最需要培訓的幾種情況是：新員工入職時；組織效率低下，急需改進組織績效；提升整個團隊的能力素質及凝聚力，以適應需要；員工晉級、晉升或崗位轉換時；新制度的頒布或新技術、新系統、新流程的引進及使用；新的職能與業務的拓展；什么時候需要培訓第五十八頁，共九十五頁。培訓誰（對象）確定培訓對象的基本原則是：但總的說來，所有人都需要培訓。無論是高層領導、中層經理，還是基層員工，都要把培訓擺到工作日程中去，給予重視。當其需當其位當其愿在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。比如，

①新員工；②擬晉升或調崗人員。針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度來選定、如一般公司優先培訓業務人員。充分體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。如根據公司職業生涯規劃安排的系列培訓。第五十九頁，共九十五頁。誰培訓（師資）講師選擇的核心理念是：一定要選擇最適合的講師！講師的來源主要有企業內部開發和企業外部聘請兩大來源。講師來源優點缺點內部開發①熟悉企業內部情況，且培訓中交流順暢；②自身成長樹立榜樣；③易于管理；④成本低。①沒有權威性；②選擇范圍小，難出高手；③近親繁殖；④受訓者熱情不夠。外部聘請①選擇范圍大，可獲取到高質量的講師資源；②可帶來許多全新的理念；③對學員有較大的吸引力，獲得良好的培訓效果；④可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視。①缺乏了解，培訓風險大；②培訓缺乏針對性，適用性低；③難以形成系統；④成本高。第六十頁，共九十五頁。培訓啥（需求）培訓若沒有建立在需求分析的基礎上，便會浪費了很多的資源，做無用功。只有挖掘到真正的需求，才能對癥下藥，設計出具有針對性的培訓課程，以達到最佳的培訓效果。培訓需求分析的作用是：有利于找出差距，確立培訓目標；有利于進行前瞻性的預測分析；有利于進行培訓成本的預算；有利于促進企業各方達成共識；第六十一頁，共九十五頁。咋培訓（方法）直接傳授型培訓法（講授法、專題講座法）直接傳授型優點缺點講授法傳授內容多，知識系統、全面，有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高；有利于教師的發揮；學員可現場互相溝通，也能向教師請教疑難問題。傳授內容多，學員難以完全消化、吸收；不利于教學雙方互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果；學過的知識不易被鞏固。專題講座法培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統性。第六十二頁，共九十五頁。咋培訓（方法）實踐參與型培訓法（演示與模擬法、研討法/頭腦風暴法）實踐參與型優點缺點演示與模擬法有助于激發受訓者的學習興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；觀察模擬與實際操作的感受最直觀，有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。適用范圍有限，不是所有的學習內容都能演示與模擬；設備或裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更；操作前需要一定的費用和精力做準備。研討法/頭腦風暴法受訓人員能夠主動提出問題，表達個人的感受，有助于激發學習興趣;鼓勵受訓人員積極思考，有利于能力的開發，加深學員對知識的理解；在討論中取長補短，互相學習，體現了集體的智慧，有利于知識和經驗的交流。如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際；受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果；不利于受訓人員系統地掌握知識和技能。第六十三頁，共九十五頁。咋培訓（方法）態度型培訓法（角色扮演法、拓展訓練）態度型優點缺點角色扮演（情景模擬）參與性強，學員與講師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性；角色扮演中特定的模擬環境和主題有利于增強培訓效果；在角色扮演過程中，學員互相學習，及時認識到自身存在的問題并進行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；具有高度的靈活性，實施者可以根據需要改變受訓者的角色，調整培訓內容，同時，角色扮演對培訓時間沒有任何特定的限制，視要求而決定培訓時間的長短。場景是人為設計的，如果設計者沒有精湛的設計能力，設計出來的場景可能會過于簡單，使受訓者得不到真正的角色鍛煉、能力提高的機會；實際工作環境復雜多變，而模擬環境卻是靜態的，不變的；扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性；有時學員由于自身原因，參與意識不強，角色表現漫不經心，影響培訓效果。第六十四頁，共九十五頁。培訓的類別劃分概述為了使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，規范培訓管理，提高培訓質量，需要將培訓工作體系化。我們主要從以下五個方面來闡述：按員工類型來分：職前教育培訓新員工崗前業務培訓新員工在職/崗中培訓老員工轉崗業務培訓老員工HR組織，企業發展歷史、文化、制度、業務范圍及產品等。直線部門組織，主要是對上崗業務進行培訓。履行職責所需的態度、知識、技能或個人提升培訓。凡因工作調整轉崗的員工，均應進行轉崗培訓。第六十五頁，共九十五頁。培訓的內容態度培訓技能培訓知識培訓崗位專業知識培訓，使員工具備完成本職工作所必需的知識并不斷學習和掌握所需的新知識。企業文化、行為規范、人際關系、價值觀、職業道德等方面的培訓。提高員工的工作積極性。崗位職責、工藝流程及相應操作規范的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的技能。第六十六頁，共九十五頁。培訓課程的體系建立亮劍之旅拓展訓練課程融入之行新人入職課程精英之路業務進階課程跨越之階管理進階課程核心價值觀課程明日之翼職業化課程制勝之道領導力課程可以看出：培訓課程體系是公司戰略愿景和能力體系的課程化表現。第六十七頁，共九十五頁。對新進人員進行前期培訓是極為重要的。培訓是新人進入企業時極為迫切的要求。部門經理對自己部門新進人員就要做好崗前培訓設計，因為研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危險期。這個危險期包含三個時段：第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。例如，第一天就常常會發生如下的情形：培訓的必要性第六十八頁，共九十五頁。◆介紹新員工，確定工作指導員確定新進人員入職后的工作指導員。也就是在部門內部給他找個師傅。必須指定一位資深人員輔導新進員工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指導員協助。及時溝通新進人員要有與部門員工及經理溝通的機會。一般而言，一周之后新員工對工作環境就有了大概的了解，可以安排他去了解將來工作與相關部門的配合狀況。作為部門經理，也應該安排與新進人員面談的時間，了解新員工一周以來的工作學習效果。此后對新員工的工作就轉入在職培訓階段。部門經理的準備工作第六十九頁，共九十五頁。目錄

部門經理角色認知1工作分析—崗位說明書2

3問

470問

5問

6招聘配置培訓開發薪酬管理績效管理第七十頁，共九十五頁。1、如何讓公司現有的薪酬方案更科學、合理？2、如何設計薪酬方案，才能有效地控制人力成本？3、公司實際上是在“刺激”？還是“激勵”員工？4、到底該“滿足”員工的需求還是“平衡”需求？5、如何加強成本管理，改善人力資本的投資回報？6、如何建立與時俱進的福利策略，體現人文關懷？高薪，企業高成本？低薪，企業人才流失？薪酬問題一向是企業管理最為敏感的話題，因為這涉及每個員工的切身利益，一方面，薪酬直接關系到所有員工的切身利益，不可能不引起每一個員工的密切關注；另一方面，薪酬直接影響到公司的經營成本，任何公司領導都不可能掉以輕心。有效將“薪酬成本”轉化為“利潤動力”是我們一直要去接近的目標。關于薪酬福利管理人力資源部要做的事情：第七十一頁，共九十五頁。薪酬設計是人力資源管理方面專業的知識，薪資結構狀況本身比較復雜，或跟法律有關，或與國家政策相關，而部門經理要重視的只是對于部門員工來講薪酬狀況是否公平，是否會造成部門員工的流失。部門經理的薪酬工作其實只有兩個方面：對上級和人力資源部要搜集提供同行業薪酬水準的情況，對下級要建立部門內部的薪資公平。

部門經理只有建議權薪酬政策是由公司來決定的，部門經理只有建議的權力，沒有決定權是部門經理薪酬工作的前提。因為這里牽涉到公司整體薪資政策的規劃。亦即公司對于員工的薪酬在整個地區，達到什么水平要有個全盤規劃，或是在同行業中占前十名，或是中等偏上就可以了，這些都取決于公司的薪酬政策。第七十二頁，共九十五頁。薪酬管理的基本要求科學、合理的薪酬結構設計為崗位付薪為個人付薪為業績付薪基于崗位價值的評估，建立崗位等級序列考慮個人不同資歷、經驗和學歷，建立套檔模型薪酬結構中包括浮動部分，與業績掛鉤，將短期激勵與長期激勵結合內部公平性外部競爭性薪酬水平的市場定位基于行業和地區薪酬數據庫對薪酬現狀進行認真分析，與市場數據進行比對，確定當前薪酬水平的市場定位基于薪酬的市場數據，結合企業的發展目標和現狀，確定薪酬策略，進行合理的市場定位第七十三頁，共九十五頁。市場薪酬調查薪酬設計a.同行業（與本企業競爭）的一類企業；b.與本企業在同一地域范圍內競爭員工的企業；c.本地區雇員數量大致相同規模的企業。決定哪些組織應包括在薪酬調查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”第七十四頁，共九十五頁。薪酬結構設計薪酬設計由員工的崗位、崗位系列、職等、職級決定績效工資專項獎勵獎金固定工資和津貼、福利固定收入變動收入長期激勵由個人績效決定由集體和個人績效決定（公司、部門、個人）由特殊貢獻決定由崗位及績效決定第七十五頁，共九十五頁。職級分位劃分及相關說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九個分位說明分位分布規律原則上在足夠樣本數的基礎上，部門內員工職級分位呈正態分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人員特點：低分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；中分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；高分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬最高值最低值ABDCEGFHI中值第七十六頁，共九十五頁。當員工現有薪酬高于規劃薪酬時……紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業重組或職位調整404142434445職位等級薪酬曲線

年收入（萬元）入級評價結果紅圈－員工的薪資高于職級最大值紅圈第七十七頁，共九十五頁。當員工現有薪酬低于規劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業重組或職位調整綠圈的處理：在作出調整決策之前，先估算調整所需成本一般不建議作一次性調整，而建議企業可觀察在職人員的業績表現，通過增加調薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍404142434445職位等級薪酬曲線

年收入（萬元）綠圈入級評價結果第七十八頁，共九十五頁。目錄

部門經理角色認知1工作分析—崗位說明書2

3問

479問

5問

6招聘配置培訓開發薪酬管理績效管理第七十九頁，共九十五頁。績效管理培訓背景提升績效管理、考核、評估、面談的技巧；理解績效管理的本質，掌握影響績效的因素；熟悉績效管理的流程和關鍵績效指標的提取。發展員工素質，提高部門績效，打造優秀企業。什么是績效考核績效管理有哪些實施步驟績效管理有哪些方式方法如何制定可操作的KPI第八十頁，共九十五頁。從管理角度來看，從目標設定到執行，以及執行之后的考評獎懲，整個績效管理的設計規劃，部門經理扮演的角色是非常重要的。因為部門的績效實際上就是部門經理的績效，部門整體的考評結果，就等于這個部門經理的考評結果。如果能夠認識到這一點，在績效評估的過程中，部門經理就會清楚要做哪些事情。部門經理在績效管理中的職責第八十一頁，共九十五頁。目標設定要求部門經理和員工相結合身為一個部門的管理者，有責任執行好公司的目標，完成好自己設定的目標。因此，這一目標的設定就變成了部門經理職責與員工的工作結合起來，使之確實有效，具有很強的可行性。第八十二頁，共九十五頁。層層制定工作目標目標的需求是從上而下的，也就是要從公司的總目標開始展開。然后總目標要下達到各個部門，每個部門經理都是完成總目標不可缺少的動力，部門經理要知道本部門工作在總體目標中占多少份額，哪怕與自己沒有直接關系，也要全力支持相關部門，達到他們的目標。部門目標再往下分到每個部門員工。企業每一級工作者都有責任促成公司總目標的實現。第八十三頁，共九十五頁。控制工作進度幫助部門員工制定了各自的目標之后，要注意把眾人的力量集結起來，以完成部門目標。只有每個人的目標實現了，部門目標也實現了，公司的總目標才能實現。所以目標的設定是自上而下的，目標的實現則是自下而上的。目標確定之后，部門經理還要注意工作的進度，需要在某個