2023年自考現代管理學重難點串講資料第一編

總論第一章

管理與管理學現代管理學是在總結人類管理經驗的基礎上，對管理的含義、內容、方法以及管理活動規律的系統研究,是一門獨立的、完整的、系統的學科。第一節

管理概述HYPＥＲLINK"＂我自考網，自考白皮書管理是一種與人類文明共存的社會現象。管理是在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力,通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進行協調或解決，以達成預期目的的活動過程。管理的發展歷史:1、史前人類社會管理的特點：１、習慣化的管理方式

2、原始民主的管理制度

３、簡樸的管理機構

4、人格化的管理權力

5、單一的公共事務管理2、前資本主義國家的管理的特點:1、管理階層興起、管理成為政治統治的手段

2、管理內容趨于復雜,管理權力開始分化

3、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制

４、管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位３、資本主義社會的管理的特點：1、科學管理

２、分權管理

3、法制管理

4、經濟管理成為管理的重點4、現代管理的基本特點:１、系統化管理

2、民主化管理

３、科學化管理

4、法治化管理

５、以人為本

6、追求效率管理在社會發展中的作用1、管理是維系人類正常社會生活的條件２、管理是社會資源有效配置的手段3、管理是社會生產力實現的基礎4、管理是社會生產力發展的保證,還能發明出新的生產力第二節

管理學和現代管理學一、

管理學的研究對象管理學是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。１、研究生產力方面的問題2、研究生產關系方面的問題3、研究上層建筑方面的問題二、

管理學的學科特性1、管理學是一門理論性與應用性相統一的學科2、管理學是一門定性和定量相統一的學科3、管理學是一門軟科學４、管理學具有鮮明的時代特性5、管理學是一門自然屬性與社會屬性相統一的學科三、

現代管理學及其特性現代管理學的特性:1、變革性

2、開放性

3、嚴密性

4、實用性

四、

現代管理學的研究內容1、關于管理、管理學和現代管理學的基本問題２、關于管理職能的基本問題3、關于管理方法與技術的基本問題第三節

學習現代管理學的途徑與方法一、

學習現代管理學的途徑以馬克思主義的辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導,廣泛分析和借鑒國外的管理經驗和管理理論，充足結識我國的國情，系統掌握相關的基礎知識，建立具有中國特色的現代管理學體系。1、以馬克思主義辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導是學習現代管理學的基本前提2、一切從實際出發，充足結識我國的國情是學習現代管理學的出發點３、分析和借鑒國外的有關管理理論是學習現代管理學的很重要條件4、掌握相關學科的基本知識是系統學習現代管理學的保證二、

學習現代管理學的具體方法1、比較研究法是通過對不同管理理論或管理方法異同點的研究，總結優劣以借鑒或歸納出具有普遍指導意義的管理規律的方法。２、定量分析法是運用自然科學知識，把握管理活動與管理現象內在的數量關系,尋求其規律的方法。3、歷史研究法是對前人的管理實踐、管理思想和管理理論予以總結概括,從中找出帶有規律性的東西，實現古為今用的方法。4、案例研究法

是通過對現實中發生的典型管理事例進行整理并展開系統分析，從中把握不同情況下解決問題的不同手段，以達成掌握管理原理,提高管理技能的方法。5、理論實際的方法

把現成的管理理論與管理方法運用到實踐中去,通過實踐檢查這些理論與方法的對的性與可行性,并在實踐中不斷概括總結新的理論理性結識法。

HYPERLINＫ＂"我自考網,自考白皮書第二章

管理思想的產生和發展第二節、古典管理理論古典管理理論重要是指以“泰勒”被譽為是“科學管理之父”稱號,代表的《科學管理理論》，以“法約爾”代表的〈一般管理理論〉和“韋伯”代表的〈科層組織理論〉一、

科學管理理論泰勒主張“差別計件工資制”。二、

一般管理理論法約爾分析的管理的五項職能:計劃、組織(人力和物力）、指揮、協調、控制提出了14項原則：1、勞動分工

２、權力與責任

3、紀律

4、統一指揮5、統一領導。６、個人利益服從集體利益。7、合理的報酬。8、適當的集權和侵權。9、秩序。10、公平。１１、保持人員穩定。12、首創精神１3、人員的團結。１4、跳板原則。第三節、行為科學理論行為科學是指運專心理學、社會常理夜方法，從人的工作動機、情緒、行為與工作、工作環境之間的關系出發，探索影響勞動生產率因素的科學。一、初期行為科學理論(代表人物:梅奧）二、后期行為科學理論1、有關人的需要、動機、行為方面的理論激勵理論（內容型激勵理論、過程型激勵理論、改選型激勵理論)２、有關人的特性方面的理論麥格雷戈的X理論—Y理論、阿吉里斯的不成熟—成熟理論、沙因的人性假設理論3、有關領導行為方面的理論勒溫的將領導方式：專制式、民主式、放任式工。利克的專制—權威式、開明—權威式、協商式、群體參與式第四節、系統論、控制論、信息論與管理理論的叢林一、系統論、控制論、信息論的產生與基本內容二、現代管理理論的叢林１、管理過程學派(法約爾）2、經驗主義學派（德魯克）３、社會系統學派（巴納德被譽為“現代管理理論之父”）4、決策理論學派（西蒙)5、系統管理學派(卡斯特和羅森茨韋克)6、權變理論學派(伍德活德和菲德勒)第二章、決策方法第一節

決策方法概述一、決策方法的含義:是指在決策過程中為了作出最優選擇而運用的各種方法與技術的總稱。是為了實現決策方案的優化而必須借助的手段，也是決策任務得以完畢的橋梁。

二、決策方法的分類1、根據學科基礎的不同

第一類：解析方法（運籌學方法)第二類：計算機類的仿真技術(風險評審技術、圖示評審技術）第三類:在社會學、心理學等基礎上民展起來的方法(專家決策法、問題分析法、防范分析法）2、根據理性因素在決策中的地位,第一類,理性決策方法(即合理決策方法，分完全和有限理性決策方法）第二類,非理性決策方法(漸進決策方法、政治協調決策方法、集體決策方法、博弈方法、預測方法）第三類，綜合性決策方法：是指綜合運用理性決策方法和理性決策方法以發揮最佳優勢的一種新的決策方法。3、根據決策方法與技術的性質來劃分定性決策方法(價值分析、頭腦風暴法、德爾菲法、個人判斷決策法、可行性分析、超理性分析法）和定量決策方法（盈虧平衡分析法、預測分析、回歸分析、投入產出分析、模糊分析、決策樹分析法）第二節、定性決策方法(決策“軟”方法)一、個人判斷決策法:是指領導和專家根據其知識、經驗對決策問題以及其所處的環境現狀和趨勢、決策方案及也許結果等作出判斷的一種發明性思維方法。二、頭腦風暴法：(專家會議決策法）是指采用開調查會的形式,獎有關專家聚集到一起,依靠一定數量專家的發明性思維,以發散性的方式討論決策對象未來的發展趨勢及對它的應對措施,從而作出決策的方法。分:直接頭腦風暴法（暢談會法、智力激勵法)和質疑頭腦風暴法1、實行頭腦風暴法的環節：明確議題。擬定人選。“熱身”階段。介紹問題。重新敘述問題。專家提出方案。會后設想解決。２、實行頭腦風暴法的原則:“庭外判決”原則。自由暢想原則。追求數量原則。取長補短和改善原則。3、頭腦風暴法的缺陷①頭腦風暴法的實行成本比較高。②頭腦風暴法對參與者的素質有較高的規定。③易受“潮流”思想的影響。三、德爾菲法:是指采用函詢的方式征詢專家們的建議，專家在提出意見后以不記名的方式反饋回來,組織者將得到的初步結果進行綜合整理,然后反饋給各位專家,請他們重新考慮后再次提出意見；通過幾輪匿名反饋過程之后，專家意見基本趨于一致，組織者依此得出預測結果的方法。1、德爾菲的特性：匿名性、多次信息反饋、決策結果的記錄特性２、使用德爾菲法要注意的問題⑴給專家提供充足的信息,使其能作出準確的判斷。⑵所問問題應是專家可以答復的問題。⑶侃過程盡也許簡化，不要問沒有必要的問題。⑷保證所有專家能從同一角度理解所用方法的意義。3、德爾菲法的應用程序（德爾菲法是一種費用低、效果好的決策方法）⑴設計函詢調查表（在設計函詢調查表是要注意：①應對德爾菲法作簡要的說明。②問題要集中并有針對性。③要注意問題的一致性。④用詞要確切,避免使用含義模糊的語言。⑤調查表要簡化。⑥要限制問題的數量。⑦不應強加領導者個人的意見。)⑵組成專家小組（需要考慮:①所選擇的專家應當是對所需解決問題領域比較了解的專家,并且最佳是直接相關的專家。②要注意專家知識結構的合理性。③專家小組的規模要適度。［人數：２0—５0]⑶進行函詢調查

⑷分析記錄結果4、德爾菲法的局限性⑴易受主觀因素的影響。⑵缺少深刻的理論邏輯論證。⑶方法論的約束較強。⑷妨礙重大問題的突破。ＨYPERＬINK""我自考網，自考白皮書四、模擬決策法1、概念：是指人們為取得對某一客觀事物的準確結識，通過建立一個所要天空的實際系統的結構和功能相相似的微觀模型,然后運營這一模型,并對各種不同條件下的模型運營進行評價和選優,從而為領導決策提供依據的一種決策方法。

模擬決策法往往用大型、復雜系統的決策。在決策過程中，模擬決策法具有重大的意義：⑴

它有助于提高人們結識的準確性和可靠性。⑵

決策模擬對于人們實踐活動也有重大意義。1、

模擬決策法實行的環節：⑴建立模擬模型。⑵模型的運營。⑶對模型進行分析。(分析模型的結構和功能。分析模型與將要進行的全面實行之間的關系。)2、

模擬決策法的優缺陷：優點:①運用模擬決策法能有效地對復雜龐大的決策問題進行決策。②模擬決策法可以指導現實的決策活動。③模擬決策法可以對實際系統進行破壞性和危險性的實驗。④模擬決策所費的時間較短,可以加快決策的進程。⑤模擬決策法原理較簡樸，比較容易為人們所掌握，并且模擬得到的結果也較直觀，容易理解。⑥模擬法事實上是對人們在研究過程中所作的各種假設及得出的結論進行的一種檢查和誰，因而有助于人們結識水平的提高。缺陷:①模型的重要目的只是主決策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替決策，因此，它只能指出一定決策的一般性后果,而在實際決策的過程中，仍有許多無法預料的突發問題會出現。②模型要提供的是了解而不是取后結論，且很少有一項重要應用能歸結為一個簡樸而完美的模型。③模擬決策法的成功與否,需要管理方面的支持,需要借助分析人員和決策者的經驗和洞察力，具有一定的序觀性④模擬決策法對實際系統功能與特性的估計也并不很精確，仍然存在一定的誤差，有也許導致決策的失誤。五、方案前提分析法（特點是“迂回探索”。）

是分析、評估決策方案賴以成立的前提,從而達成分析、評估決策方案自身的方法。1、

方案前提分析法的優點：2、

環節:第一、分析方案，找出各種方案的前提假設。第二,在找出各種方案的前提假設之后，將前提假設提交會議全體參與人員討論經。第三，在充足討論的基礎上,決策中心對各種不同的意見進行綜合，集思廣益，作出比較科學的選擇。第三節、定量決策方法(決策中的“硬”方法)1、

定量決策方法的分類⑴擬定決策方法:指決策者對供決策選擇的各備選方案所處的客觀客觀條件完全了解,每一個備選方案只有一種結果，比較其結果的優劣就可作出決策。（盈虧平衡分析法,線性規劃法、排隊法、微分法、經濟批量模型⑵風險型決策方法：條件:存在著決策者希望達成的目的；存在著兩個或兩個以上的可供抉擇的行動方案;存在著兩個或兩個以上不以決策者主觀意志為轉移的自然狀態；決策者根據過去的經驗和科學的理論可以預先估計和計算出各自然狀態的概率;不同的行動方案在不同的自然條件下的相應損益值(損失和利益)可以計算出來。(決策表、決策樹、靈敏度分析。)⑶不擬定型決策方法：當決策者只能掌握也許出現的各種狀態，而各種狀態發生的概率無從可知，這種情況下的決策就是不擬定型決策。（好中求好標準、壞中求好標準、現實主義標準、合理性標準、最小最大后悔值標準、主觀概率標準）2、

定量決策方法的優缺陷：優點：提高了決策的準確性、最優性和可靠性。可使領導者、決策者從常規決策中解脫出來，把注意力專門集中在關鍵性、全局性的重大復雜的戰略決策方面，這又幫助領導者提高了重大戰略決策的對的性和可靠性。缺陷：對于許多復雜的決策來說，仍未見可以運用的簡便可行的數學手段,在決策問題中有些變量是主線無法量化的；數學手段自身比較深奧難懂，很多決策人員并不熟悉它掌握起來也不容易；采用數學手段或計算機,花費大,一般只用在重大項目或具有全局意義的決策問題上，而不直接用于一般決策問題。二、決策樹法決策樹法是用樹型圖的形式，找出可以供選擇的決策方案及其也許出現的結果，計算和比較各個方案的損益盼望值，最后從中選擇令人滿意的方案。１、

決策樹的構成要素:決策結點、方案枝、狀態結點、概率枝、結果點2、

決策樹的繪制：繪制過程是從左到右。一方面,要給出決策結點，用方塊表達;另一方面，按照不同方案數從決策結點繪出數根方案分枝；再次，在各方案分枝末梢畫出狀態結點，用圓圈表達;最后，由各個狀態結點繪出若干概率分枝,用三角表達。3、

運用決策樹法的環節：第一，把待決定的問題以決策樹的形式繪出圖形,按一定順序表達出各不相同方案的互相聯系,區別決策結點和各狀態結點,以便適本地歸類并對計算進行核校。第二，標注每一狀態結點分枝出現的概率值。第三,進行必要的計算并將計算結果寫在決策樹的樹梢上。第四,進行不同方案的比較,選出最佳方案。４、

決策樹分析:概率估計（主觀概率是指那些沒有先例,不能由記錄規律擬定的概率。客觀概率是根據個人知識經驗對某件事民生的也許限度進行的猜測。)5、

決策樹法的優點:決策樹列出了決策問題的所有可靠方案出現的各種自然狀態，以及各可行方法在各種不同狀態下的盼望值,給給決策者以更全面、更直觀的信息，以便決策者作出最佳的選擇。能直觀地顯示整個決策順序上不同階段的決策過程,使整個決策過程更為理性。在用于復雜的多階段決策時，階段明顯、層次清楚,便于決策機構集體研究,可以周密地思考各種因素,有得作出對的的抉擇。6、

決策樹的缺陷:使用范圍有限。使用時主觀因素較大。三、數學分析法1、數學分析方法的內容:①數學化(線性規劃、整數規劃、動態規劃、對策論、排隊論、存貨模型、調度模型、概率記錄)②模型化（解決決策問題的具體數學模型）③計算機化數學分析方法的中心內容是建立與決策目的相適應的、反映事物聯系的數學模型。這種模型的核心是運用數學方法。3、

數學分析方法的應用:掌握數量關系是運用數學分析法的前提。假如決策者和有關專家可以把握決策對象的數量關系,運用數學分析法進行預測和決策,就會速度快、效率高、數據準確、結論可靠。在決策實踐中采用哪種數學分析方法，與決策問題的性質和特點有關，第一，問題自身包含的變量數目；第二,決策環境的不擬定限度;第三，時間因素的影響。4、

常用數學分析方法簡介HＹPERLＩＮK"＂我自考網,自考白皮書⑴線性規劃法(是解決多變量最優決策的方法)規定：①線性規劃的目的函數和約束條件議程應當是線性函數。②決策變量應當是連續分布的，其數值可以是整數、分數、小數;③目的函數應當是單一的。④線性規劃模型應當是擬定性的,其中的參數和系數應當是已知的。⑤線性變量不能是負值。⑵盈虧平衡分析法(公司經營決策常用的)就是分析產品的銷售量、成本和利潤之間的關系，分析各種方案對公司盈虧的影響,并從中選擇出最佳方案。任何一種產品在成本涉及[固定成本、變動成本、總成本]⑶好中求好方法(樂觀法、大中取大法)環節：①擬定各種可靠方案；②擬定決策問題將面臨的各種自然狀態；③將各種方案在各種自然狀態下的損益值列于決策陣表中。④在每一個方案中選取一個最大收益值；然后將各個方案的最大收益值進行比較，再選取其中最大的一個收益值,它所相應的方案為最優方案。⑷壞中求好決策方法(悲觀法)壞中求好決策方法的環節:①擬定各種可行方案。②擬定決策問題將面臨的各種自然狀態。③將各種方案在各種自然狀態下的損益值列于決策陣表中。④在每一個方案中選取一個最小收益值；在所有最小的收益值中,選取其中最大者,將其所在的方案定為最優方案。第二編

管理職能第三章

決

策第一節

決策概述一、決策的含義與類型決策是指人們根據對客觀規律的結識，為一定的行為擬定目的、制定和選擇行動方案的過程。(從現代管理學的角度)決策是指管理者根據對客觀規律的結識,為一定的管理行為擬定管理目的,制定并選擇管理方案的過程。(從管理學的角度）2、決策的類型（１）根據決策目的所涉及的規模和影響限度不同

(戰略決策與戰術決策）戰略決策是指決策目的所要解決的問題帶有全局性、方向性、以及影響深遠的決策。戰術決策是指為了達成組織目的所采用的程序、途徑、手段和措施的決策。（２）根據決策內容的具體情況不同

(程序化決策與非程序化決策)程序化決策是指決策過程的每一環節都有規范化的固定程序,這一程序可以反復地用于解決同類的問題。非程序化決策是指決策過程沒有固定程序和常規辦法，解決的問題是非反復出現的管理問題。（也稱“非常規決策”）(3）根據決策所處的時期不同,

(平時決策與危機決策)平時決策是指在一個相對穩定的時期,決策者針對各種管理問題所作出的決策。危機決策是指當組織的重大安全利益和核心價值觀念受到嚴重威脅或挑戰組織生存于危機時期,決策者作出的重要決策和應急反映。（4）根據決策所要解決的問題不同，

（初始決策與追蹤決策)初始決策是指決策者對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式所作出的重新調整。追蹤決策的特點:1、回溯分析

2、非零起點

3、雙重優化（5）根據決策所具有的條件和可靠限度不同①擬定型決策是指在決策環境和條件完全擬定的情況下,決策者所進行的決策。②非擬定型決策是指在決策環境和條件不擬定的情況下，決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結果。③風險型決策是指決策者有一個明確的決策目的，可以知道不同行動方案在不同環境條件下所獲得的結果,雖然不能完全判斷未來出現的是哪一種環境條件，但是可以預測其出現的概率。一、

決策與預測的關系預測是指人們對客觀事物未來發展的性質、狀態及變化趨勢所作的估計和測算。1、預測是為決策服務的２、預測貫穿于決策的全過程3、預測和決策的區別預測側重于對客觀事物的科學分析,決策側重于對有利時機和目的的科學選擇。預測強調客觀分析，決策則突出領導藝術。預測是決策科學化前提,決策是預測的服務對象和實現機會。第二節

決策理論與決策模式一、

決策理論學派決策理論學派的觀點：1、強調了決策在管理中的重要性

2、分析了組織在決策中的作用

３、闡述了決策過程（情報活動階段、設計活動、抉擇活動、審查活動階段)

4、提出了決策的準則。５、歸納了決策的類型。6、研究了信息對決策的影響二、決策模式決策模式是指決策者在決策過程中有規律的或反復出現的決策活動形式。一)

理性決策模式（科學決策模式）重要內容:（1)、提出了“最優決策準則”1）

設計了嚴格的決策程序２）

規定決策運用科學方法３）

把決策過程當作是一個理性分析的過程二)

漸進決策模式(美國

查爾斯。林德布洛姆)重要內容:1、決策過得是一個按部就班的過程

2、決策方案是在原有決策的基礎上和的修改三）集團決策模式（美國

戴維。杜魯門和厄爾。萊瑟姆）重要內容:１、集團的互動是公共決策的核心內容2、決策方案是各個集團互相斗爭、互相妥協的結果3、各個集團占有的資源不同,對決策的影響力不同四）精英決策模式（最早

法國

圣西門）重要內容：１、社會分化為掌權的少數人和無權的多數人

２、少數的統治者與杰出人物不是被統治的公眾的代表,精英人物重要來自社會中社會經濟地位較高的階層。

3、非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程

4、在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的見解是一致的。

5、公共政策所反映的不是公眾的要規定，而是反映了精英人物的重要價值觀。

6、活躍的精英人物很少產將是漸進性的直接影響。第三節

決策程序與規則一、

決策程序1、發現問題

（察覺問題

界定問題

陳述問題）２、確立目的(決策目的要有針對性、明確性、時效性、可行性、規范性）3、擬定方案(提供多種備擇方案

考慮決策方案的多因素性）４、選擇方案二、決策規則決策規則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。１、全體一致規則（一票否決制）2、多數裁定規則（簡樸多數規則

絕對多數規則)第四節

決策體制決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。一、

決策中樞系統重要任務：1、確認決策問題2、明確決策目的3、組織決策方案的設計4、選擇決策方案二、決策征詢系統決策征詢系統是由公共決策研究組織和各類專家、學者組成，運用現代管理理論和技術手段,相對獨立地進行決策研究、決策方案設計和公共決策征詢的組織體系。重要任務:1、發現決策問題2、參與決策方案的設計、評估和論證3、提供決策預測研究三、決策信息系統決策信息系統是指由專業信息的組成,從事信息的收集、加工、傳遞等活動,為決策中樞系統提供決策信息的組織體系。1、收集信息(注意：范圍盡也許廣泛

歷史的待續性

信息收集要有預測性)2、加工信息（規定：及時

準確）3、傳遞信息（類型：縱向傳遞

橫向傳遞

綜合傳遞）

第四章

組

織第一節

組織概述組織的基本構成要素:目的人員

物財、信息、機構

職位、權責、程序、規制管理職能的組織設計的核心任務是:通過巧妙地安排組織成員之間的分工、協作、互相支持、互相制約等關系，以便做到成員之間知識和能力的互補與互相助長,使個人的長處充足發揮,弱點變得開關緊要，也許發生的錯誤受到克制，從現時完畢人們單獨行動不也許完畢的任務,大大地提高組織行為的效果、效率和效益。現代組織理論將組織的整合狀態分為:管理體制、組織機構、運營機制組織的分類:根據性質和活動方式的不同(正式組織、非正式組織)正式組織是按照一定的程序設立，具有明確的組織目的、機構與職位體系和規章制度的組織。非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。非正式組織是在人際交往過程中,基于愛好、愛好、情感等因素自發形成的組織。非正式組織的積極作用:1、協助工作

2、分擔領導

3、增長穩定

4、發泄感情

5、制約領導非正式組織的悲觀作用:1、保守傾向

2、角色沖突

3、滋生謠言

4、不良壓力非正式組織的管理規定：1、一分為二

2、無害支持

3、目的結合

４、為我所用第二節

組織理論一、

組織是誰概述西方組織理論的演變大體經歷了四個階段1、古典組織理論階段泰勒“科學管理之父”科學管理組織理論；法約爾(一般管理組織理論）

韋伯(科層組織理論２、行為科學組織理論階段梅奧

人際關系組織理論

巴納德

組織平衡理論

西蒙決策過程組織理論3、系統科學組織理論聯階段卡斯特

羅森茨韋克（系統分析組織理論）

勞倫斯伍德沃德(系統權變組織理論)4、創新發展階段二、

科層組織理論（馬克斯。韋伯“組織理論之父”)1、組織權威的類型:傳統權威、超凡權威、合理—合法權威2、科層制組織的基本特性:法定權力為基礎、嚴格的等級制度、職業化原則、專業化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則三、

組織平衡理論（斯特。巴納德《經理人員的職能》)組織的基本要素：協作意愿、共同目的、信息交流四、

組織生命周期理論(格林納）五、

學習型組織理論（美國

彼得。圣吉《第五頊修煉》)第三節、管理體制設計（組織治理結構問題、行政體制問題)行政體制形態:1、直線制(最早、最簡樸）2、職能制(泰勒)３、直線職能制

4、事業部制

5、矩陣制

6、多維制第四節、組織機構設計管理組織機構設計的基本問題:縱向的管理層次劃分,同一管理層次橫向的職能機構設立,職位設立與編制擬定管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳組織結構”管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結構”影響管理幅度的因素：下屬工作地點、場合分散限度;下屬工作相似、復雜限度、變動性;業務活動的復雜性、標準化限度,績效考核的難易限度；通信與監控手段的有效性;下屬人員的德、智等基本素質。管理職位設計的原則：1、作業內容的相似性

２、工作任務的整體性3、工作環境的一致性2、精力集中原則5、工作豐富化原則6、任務均衡原則7、因事設職原則8、最少調整原則

第五節、運營機制設計基本問題:要回答行政行為的基本依據是什么,是法律法規還是領導者的指示;是解決組織重要功能實現中部分之間的關鍵性關聯安排（機制問題)機制的分類：系統基本功能實現機制、保障機制、發展機制基本職能實現機制涉及:職能具體化的行政業務設計、行政程序、行政標準、行政條件、行政決策及行規則。運營機制設計的基本內容：1、職能業務分析與設計2、人員分工規范化3、基本職能實現機制設計4、保障機制和發展機制設計5、業務規范的協調檢查6、業務、職能、體制與機制調整道的問題第五章

人事(人力資源管理)第一節

人事概述人力資源的含義:是指綜合運用現代科學技術方法豐富人的知識、提高人的能力、激發人的活力、發揮人的潛能。廣義:涉及:現實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源人力資源的特點：1、人力資源的能動性2、人力資源的時效性

３、人力資源的時代性4、人力資源具有反復開發性

5、人力資源具有生產和消費雙重屬性二、人事理論的產生與發展重要內容:員工招聘、崗前培訓、工時記錄、報酬支付、在崗培訓、人事檔案管理一、

傳統人事管理與現代人力資源管理的比較1、對人的結識不同

２、管理原則不同

3、管理方法不同

4、管理內容不同５、人事部門在組織中的地位不同第二節、人事分類人事分類是人事管理活動的基礎。類型:職位分類、品位分類一、

職位分類:是指根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易限度對組織系統中的職位予以分門另類,劃分出不同的類別和等級,以作為人事管理依據的人事分類制度。職系:是指工作性質相同,權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易限度不同而分屬于不同職級、職等的一個職位系列。（決策類、執行類、技術類、綜合管理類、行政執法類）職級：是指工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易手基本相同的一個職位序列。(如一級、二級秘書,甲級、乙級速記員）職等：是指工作性質不同，權力大小、責任輕重、所需資格、工資難易限度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列。（如三級護士和一級醫生同一職等)職位描述：是規定某一具體職位的工作目的、職責范圍、技能規定、工作條件以及職位關系的書面文獻。職位分類的環節：職位調查、職位橫向分類、職位縱向分類、制定職位描述和職位規范。職位調查的內容：一是職位自身情況；二是職位所屬組織機構的情況;三是相關情況（制度、計劃)職位調查方法:書面調查法、觀測法、會議法、訪問法、綜合法劃分職級方法：排列法、評分法、因素比較法職位描述和職位規范是人事管理直接而具體的依據。職位描述的內容：職位類別、工作職能、職責范圍、設備用品、職權關系、工作條件等。職位規范的內容:職位類別、教育限度、實踐經驗、工作技能、行為特性、特殊規定等。職位分類在人事管理中的作用：1、職位分類為人事選拔提供了依據。2、職位分類增強了人事管理工作的針對性。3、職位分類促進了人事管理工作的法治化。二、品位分類:是依據資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。（始于英國)人事分類的發展趨勢:是在明確它們各自合用范圍的下,使兩種方法互相結合、互相滲透，以收到最佳效果。第三節、人事選聘人事選聘:是指在人事分類和定編定員的基礎上,選擇和配備合適人員充實組織中的各項職務,以保證組織活動的正常進行,進而實現管理目的。選聘是遴選和聘用的總稱。人事選聘的基本途徑：1、內部提高

2、外部招聘內部提高是組織成員能力增強并得到充足證實后,按照一定的標準、程序，被委以更高職務內部提高的優勢：1、被選聘人員能迅速開展工作。2、保證被選聘人員的素質和能力。3、有助于鼓舞士氣,調動組織成員積極性４、有助于吸引外部人才。5、內部提高手續簡便，成本低。內部提高的局限性:１、導致“近親繁殖”現象。2、因操作不公或心理因素導致內部矛盾。1、人員選擇的有限性。外部招聘:是按照一定的程序和標準,從組織外部選擇符合組織規定的管理人員。外部招聘的優勢:1、外部招聘可以發揮“外來優勢”。２利于緩和組織成員之間的緊張關系

３、可認為組織帶來新鮮空氣。

4、人員來源廣，選擇余地大。外部招聘的局限性:１、外部招聘人員不熟悉組織情況,進入角色較慢。2、外部招聘人員存在一定的風險。3、組織成員失去了晉升機會，影響士氣。人事選聘的趨勢:一是、選聘范圍的擴大化趨勢。二是、選聘方法多樣化、科學化的趨勢。

三是、社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動。

四是、人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的積極性增強。第四節、人事考評與培訓一、人事考評是人事考核、評價的總稱,是指對組織內部人力資源狀況進行考核和評價。人事考評需要依據一定的考評標準、遵循嚴格的考評程序、運用科學的考評方法來進行。人事考評的內容:德、能、勤、績、廉

人事考評的規定１、考評標準明確、具體，具有可操作性2、考評原則具有適應性和可靠性3、考評方法具有針對性、可行性。4、考評結果要反饋。５、考評工作具有民主性和透明度。二、人事培訓是為開發組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業務知識、工作技能進行的培養、訓練。人事培訓的主線目的在于提高人員素質，增強組織的競爭力,激發組織的活力。人事培訓在性質上屬于非學歷教育或成人教育，是現代教育的重要組成部分。人事培訓的特點:１、對象復雜性2、內容實用性3、形式多樣性4、方法藝術性人事培訓的方法:按照培訓與工作的關系（在職培訓、脫產培訓)人事培訓的類型：崗前教育、新員工培訓、在職工工職業教育、組織全員培訓半脫產培訓,這是一種兼質量和費用的行之有效的方法。

第六章

領

導第一節、

領導概述一、

領導的含義１、領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導。2、領導活動是由領導者和被領導者共同完畢的。3、領導活動的手段是領導者激勵和調動下屬的方式。4、領導活動的目的是領導活動的歸宿。二、領導的作用：指揮作用、激勵作用、協調作用三、領導者的影響力：是指領導者在與別人交往中,影響和改變別人心理和行為的能力。根據影響力的性質不同,分為強制性影響力和非強制性影響力。領導者職位權力種類:法定權、獎賞權、處罰權強制性影響力的產生因素有:傳統因素、職位因素、資歷因素非強制性影響力的產生因素有:品格因素、才干因素、知識因素和感情因素二、

領導者的群體結構(群體中每個領導者的個體素質、群體的結構素質）１、領導者的個體素質:（政治素質、文化素質、業務素質、身體素質）文化素質：專業知識的深度。社會知識的廣度。管理知識的嫻熟度。業務素質：思維能力、決策能力、組織能力、協調能力

群體的結構素質：１、豐富全面的知識結構

2、較高的專業知識結構

3、較強的能力結構４、合理的年齡結構

5、良好的氣質結構第二節

領導理論一、

有關人的特性方面的理論1、Ｘ理論—Y理論（美國

麥格雷戈）2、不成熟—成熟理論（美國

阿吉里斯）3、有關人性的四種假設（美國

沙因)A、經濟人假設

B、社會人假設

Ｃ、自我實現人假設

Ｄ、復雜人假設二、領導特質理論(素質理論)

是指從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的品質或應有的品質的理論。１、初期特質理論（生理特質、個性特質、智力特質、工作特質、社會特質)美國學者吉賽利

五種激勵特性：對工作穩定性的需要;對金錢獎勵的需要；對指揮權力的需要；對自我實現的需要;對職業成就的需要。八種品質特性:發明與開拓;指揮能力的大小;自信心強弱;是否受下級愛戴和親近;決斷能力強弱;成熟限度高低;才干大小；男性或女性。2、物質理論的新發展美國

德克蘭

優良品質(個性、想像力、行為、信心、)三、領導行為理論1、領導作風理論(勒溫)類型：１、專制式的領導作風

2、民主式的領導作風

3、放任自流的領導作風２、領導方式理論（利克特）類型:1、專制——權威式

2、開明——權威式

3、協商式

4、群體參與式3、領導四分圖理論(斯托格弟和沙特爾）領導方式：A、低組織低關心（效果最差)B、低組織高關心（是以人為中心）C、高組織低關心（是以工作任務為中心）

D、高組織高關心人（一種抱負的領導方式)４、管理方格理論(美國

布萊克和穆頓）領導方式類型：貧乏型領導(1,1）

任務型領導（9，１)

中間型領導(5,5）

俱樂部型領導（1，９)

戰斗集體型領導（９,9）5、領導行為連續統一體理論(坦南鮑姆和施米特)四、領導權變理論1、領導權變模型理論(菲德勒)

是指領導者在不同的條件下，如何選擇領導方式，以期達成抱負的領導效果的理論。影響領導效果好壞的因素：1、領導者與被領導者的關系

2、工作任務結構3、職位的權力2、途徑——目的理論（加拿大埃文斯)Ａ、領導過程:確認需要——建立目的——報酬與目的的關系——支持與幫助——績效與滿足——雙方目的的達成B、目的設立

C、途徑改善

D、領導方式：指令型、支持型、參與型、成就型３、領導生命周期理論［領導壽命循環理論]（科曼)工作行為:表達領導者用單向溝通的方式關系行為：表達領導者用雙向溝通的方式成熟限度：表達下屬對成就感的向往高工作低關系:表達下屬的平均成熟限度處在不成熟階段(命令式的領導方式)高工作高關系:表達下屬的成熟限度初步進入成熟階段(說服式領導方式）低工作高關系：表達下屬的成熟限度進入較成熟階段（參與式領導方式)低工作低關系:表達下屬的成熟限度發展到成熟階段(授權式領導方式)第三節

領導方式一、

領導方式的類型領導方式是領導者在領導活動過程中下屬的態度和行為的具體表現,是領導過程中領導者、被領導者及其作用對象相結合的方式。１、強制命令方式

是領導者憑借從屬關系，行使權力發布命令，規定下屬不可違拗地執行,以實現領導意圖的方式。(以任務為中心)特點：強制性、無償性、具體性2、疏導教育方式

是領導者運用啟發、誘導、商討、教育的方法，使下屬心悅誠服地接受并貫徹領導意圖的領導方式。(以人為中心)特點:啟發性、科學性、長期性3、物質激勵方式

是領導者貫徹按勞分派和物質利益原則，通過發揮物質刺激的作用，滿足下屬物質需要,使他們努力工作實行領導意圖的領導方式。（經濟手段的具體應用）特點:平等性、有償性、間接性4、楷模示范方式

是領導者以身作則，身體力行，嚴于律己，模范帶頭，為實現組織目的而奮斗,通過楷模的力量引導感染下屬努力實現領導意圖的領導方式。

特點：引導性、感染性二、領導方式的綜合運用在運用時要注意：1、注意發揮各種領導方式的優勢。2、充足結識各種領導方式的局限性。3、系統、綜合地發揮領導方式的結構優勢。4、注重楷模示范方式和疏導教育方式的運用。第三編

管理方法與技術

第七章

激

勵第一節、

激勵概述激勵是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定目的而努力的過程。激勵的形成機制表現為個人需求和它所引起的行為，以及這種行為所盼望實現的目的之間的互相作用關系。１、激勵模式（根據行為科學的形容,人的需求、動機、行為與滿足之間）需求——動機——行為——滿足二、激勵因素與激勵原則1、激勵因素

是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否樂意做什么事情有重大影響。激勵方式:目的激勵、獎懲激勵(最常用)、競賽與評選激勵、關系與支持激勵、楷模激勵。2、激勵原則(美國

小克勞德。喬治）激勵原則與方法：目的明確。提前參與。從實績出發。及時交流。重在鼓勵。真誠相符。表揚要坦率、真誠。化解悲觀因素。思想開放。少批評。盡也許使人們對工作感愛好。不要怕放權。少威脅。寬宏大量。關愛員工。第二節、

內容型激勵理論激勵理論：內容型理論（1、需求層次理論，馬斯洛）(2、麥克利蘭，成就需要理論)(3、赫茨伯格，雙因素理論）一、

需求層次理論（馬斯洛)重要內容１、人類的基本需要（生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要)2、人類需要層次之間的遞進關系

３、人類需要的動態性、發展性與個體差異性二、成就需要理論（麥克利蘭）重要內容：1、人的社會性需要并非與生俱來。

2、人類社會性需要的內容(成就需要、權力需要和社交需要）3、有效管理者的需要結構如何強化人成就需要，增進人的成就需要?1、立楷模，樹楷模。2、有目的、有組織、連續地反饋成就信息。3、改變自我判斷3、控制遐想。三、雙因素理論(赫茨伯格）把影響人心理和行為的因素劃分:保健因素(不滿意因素)和激勵因素（滿意因素)保健因素的具體內容:管理政策、管理方式、監督方式、工資收入、人際關系、安全狀況、生活條件。提高效率的關鍵在于使工作豐富化。一是以組織理論為依據,強調人的需要或不全邏輯。二是以工業工程為依據,強調人是按照力學原則適應環境,并由經濟所激勵的。三是以行為科學為依據，強調把重點放在個人工作態度、團隊情緒、組織的社會心理培養方面。工作豐富化：1、職務內容的擴大化。2、工作意義的豐富化。第三節、

過程型激勵理論一、

盼望理論（弗魯姆)要調動工作積極性,必須解決好三方面的關系:1、個人努力與績效的關系２、績效與獎勵的關系。

3、獎勵與滿足個人需要的關系。二、公平理論(亞當斯）公平理論不有提供具體標準，因素：1、公平與個人的主觀判斷有關2、公平與個人所持的標準有關。3、公平與績效評估有關。4、分平與評估人員有關。三、波特——勞勒模式基本觀點：第一、個人是否努力以及努力限度取決于激勵力的大小。第二、工作績效不公取決于努力限度,還取決于個人能力以地所承擔目的任務的了解限度。第三、一個人對獎勵滿意與否以及滿意限度取決于他對獎勵是否公平的判斷。第四、人們對所得獎勵滿意與否以及滿意限度將影響下一次承擔目的任務的行為。第四節、

行為改造型理論一、

強化理論（斯金納)也稱行為修正理論強化是指對某種行為肯定或否認后果(獎勵或處罰）能在一定限度上決定該行為此后是否會反復發生。強化的類別:1、根據作用發揮上的差異:積極強化、悲觀強化、處罰、消退。

2、根據使用繁率和時間方面的差異:連續強化、間斷強化非連續強化:固定比例強化、可變比率強化、固定間隔強化、可變間隔強化強化的原則：1、設立目的體系

２、快速反饋,及時強化3、獎罰結合,以獎為主

4、獎人所需,形式多變

5、多用不定期獎勵。二、歸因理論(凱利和韋納)研究內容:一是人員行為的歸因;二是人員心理活動的歸因；三是對未來行為的預測。歸因理論研究側重：1、人們行為的內部因素和外部大因素（標準:貫性標準、普遍性標準、差異性標準）２、成功或失敗的歸因傾向(歸因于：內因和外因、穩定性、可控性第八章

協調第一節、協調概述1、協調的含義:是管理的重要職能,是管理過程中引導組織之間、人員之間建立互相協作和積極配合的良好關系,有效運用各種資源,以實現共同預期目的的活動。2、協調的對象：組織和人員3、協調的特點:平等性、互利性、主體廣泛性、結果不擬定性、對象復雜性二、協調中的溝通溝通是協調的前提，是求得思想上的統一;協調是溝通的結果,是謀得行支上的一致。有效協調以有效溝通為前提條件。溝通（信息交流）是指將某一信息傳遞給相關對象，以期作出相應反映的過程。溝通的基本模型由信源、信道、信宿三部分組成。溝通的類型:１、根據信息傳遞的方向不同，下行溝通、上行溝通、雙向溝通

2、依據信息傳遞的方式有無組織系統，正式溝通、非正式溝通

3、依據信息傳遞方式的不同,書面溝通、口頭溝通下行溝通:（單向溝通）是指上級管理組織或人員抒各項管理政策通讀組織目的、工作程序、規章制度逐級向下傳遞。上行溝通：(反饋溝通）是指下級管理組織或人員積極向上級組織與領導表白自己的態度，提出自己的建議。雙向溝通：（相向溝通）是指各管理組織與人員涉及縱向層級之間、橫向部門之間信息的互相交流。三、溝通在協調中的作用1、溝通可以提高人的思想覺悟,培養人們良好的道德品質,為實現協調發明基本前提。2、溝通可以實現以對管理目的、管理政策及管理方式方法上的共識，為協調發明直接前提。3、溝通可以克服阻力,實現協調。4、溝通是管理組織與外部環境互相聯系,實現內外協調的前提之一。第二節、協調的內容與過程一、

協調的內容：１、目的協調2、利益協調

３、思想與行為協調4、政策與規章制度協調二、協調的過程1、了解、把握組織運營過程中各環節、各要素之間也許出現或已經發生的矛盾與沖突。2、對也許出現或已經發生的矛盾與沖突進行具體分析，找出因素。3、采用措施,消除矛盾與沖突。第三節、協調的基本規定一、堅持協調的原則（以人為本、客觀公正、靈活機動、注重整體)

二、實現有效溝通有效溝通應注意的幾個方面:1、選擇溝通的方式：鏈式溝通（直線溝通)、輪式溝通、全通道溝通、環式溝通（圓周式溝通)、Y式溝通。2、克服溝通障礙(表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等。溝通主體發出的信息也許表達不清，使溝通對象不能對的理解。)三、選擇協調的方法1、醞釀協商2、建議說明3、思想教育4、泠解決或緩沖四、理順管理體制管理體制是否健全完善直接決定管理過程中協調的任務量和難易限度。體制建設重要應考慮的幾個方面的問題：1、權責劃分方面也許出現的問題

２、機構設立方面也許出現的問題3、人員配備方面也許存在的問題

4、組織溝通渠第九章

控制第一節

控制概述一、

控制的含義控制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定,并促使組織目的實現的過程。涉及了管理人員為保證實際工作能與計劃一致而采用的一切行動。控制是依據計劃所提供的標準來徇組織運營所取得的成果的。控制是計劃的繼續。控制的效果也取決于計劃，計劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好。二、控制的內容：1、人員2、財務3、作業4、信息５、組織績效(管理者的核心)三、控制的作用第二節、控制的類型與過程一、

控制的類型１、桉業務范圍可分：生產控制、質量控制、成本控制、資金控制2、按控制對象的范圍：局部控制、全面控制3、按照主管人員與控制對象的關系：間接控制、直接控制4、按照管理者控制方式：集中控制、分散控制、分層控制5、按照控制的客觀形式：復合控制、動態控制6、按照控制的內容和效果:程序控制、穩定控制、最優控制7、按照控制發生在一個完整的管理過程中的階段性:前饋控制(預先控制、事前控制)現場控制(隨機、實時、即時、過程)反饋控制(是一種針對結果的控制）二、控制的過程控制近程的要素:1、確立標準

2、檢查實際績效

３、糾正偏差標準是控制的基礎,是一種測量單位或尺度，是一種模式、規范或招標。第三節、控制系統設計

控制系統是組織主管人員行使控制權力、履行控制職能的系統。一、計劃的規定（控制是實現計劃的保證，控制的目的就是為了實現計劃。)二、組織結構（組織結構是執行計劃和糾正偏差的基礎)三、關鍵控制點（管理的控制過程是由無數個控制點構成的）四、未來趨勢五、主管人員的個性第10章

系統分析與網絡技術一、

系統分析的內容過程和原則１、系統分析的含義系統的特點:整體性、層次性、環境適應性系統分析:是一種決策輔助技術,它采用系統的觀點和方法對所形容的問題進行分析并提出各種可行的方案或策略，進行定性和定量的評價，幫助決策者提高對所形容問題的結識限度,以便選擇對的的行動方案。2、系統分析的作用⑴促使決策者用整體的眼光看待問題,不僅把事物自身當作一個由互相聯系的要素構成的整體，并且把決策任務放在整個環境中加以考慮,從而是避免片面性和盲目性。

⑵提高決策者的效率。⑶幫助人們理解政策決定,從宏觀的角度進行政策研究并進行政策之間的比較。⑷為人們對系統要素進行研究提供理論指導,并鼓勵人們注意各系統中的層次結構和特點。

⑸有助于開拓新的知識領域。3、系統分析人員必須注意幾個問題:把抽象的系統和現實的系統相混淆;將局部混同于整體；局部利益和整體利益之間的對抗；雖然提出面面俱到的規定,但是卻無力對其進行適當的研究;選擇出來進行分析的部分,并不是系統中最重要的部分；忽視歷史,缺少全面的調查研究；所具有的知識只夠進行表面、膚淺的分析;采用單純的、純邏輯式的分析推理；不必要地擴大分析范圍；在完全不適合進行系統分析的場合硬要使用系統分析技術。二、系統分析的內容1、根據系統的組織情況和與外界的關系進行的系統分析⑴整體分析

⑵結構分析

⑶層次分析

⑷相關分析

⑸環境分析2、根據系統分析的基本規定和流程進行的系統分析⑴系統研究

⑵系統設計

⑶系統量化

⑷系統修改與簡化⑸系統評價三、系統分析的過程1、擬定目的

2、擬訂方案

３、選擇可行方案4、選擇計算準則

５、應用模型技術

6、生成要輸入的數據7、模型運營和操作８、結果分析

9、反饋四、系統分析的基本原則1、整體性原則（最基本、核心）2、優化原則

3、模型化原則

４、層次性原則優化原則的重要體現：一方面,它規定優先考慮整體效益,使局部效益服從整體效益。另一方面,它規定對的解決眼前利益和長遠利益的關系，達成兩者的有機結合。再次，它規定系統分析的環節者必須堅持優化。最后，它規定堅持系統優化的絕對性與相對性相結合。模型化原則提出了如下規定：１、模型的逼真性、簡樸化、客觀性第一節、

系統分析的方法與技術系統分析過程,就是系統分析方法的指導下,運用定性、定量分析技術對研究的問題進行分析和評價。一、

系統分析的方法論基本范疇:行為研究(現狀研究）、價值研究、規范研究、可行性研究

可行性研究：是對規范研究中所提出的方案進行全面考察,以確認其是否在客觀現實的能力與也許之中。二、系統分析的定性方法1、可行性分析2、超理性分析

是指使人腦不通過邏輯思維作用就直接產生行為和決策的各種因素。(嚴密的邏輯推理是獲得最優化決策結果的唯一合理方法）3、社會文化分析（發展因素、組織因素）4、未來分析三、系統分析的定量方法

是指借助于經濟學、數學、記錄學、計算機科學以及決策理論等來進行邏輯分析和推理,以求得更精確地結識和把握系統的方法。1、擬定型分析

是指那些可用于只有一種勢態，并在做出可接受的假定之后,其變量、限制條件、不同的選擇都是已知的,因而其結果也是擬定的或可以預見的方法和技術。2、隨機型分析

(是應用于不擬定型或風險型決策的分析方法和技術）第三節、網絡計劃一、

網絡計劃方法及其在管理中的作用網絡計劃方法是指應用網絡圖全面反映整個工作的流程、計劃內各項工作之間的互相關系和進度，通過時間參數的計算，找出關鍵線路與機動時間,以對計劃進行優化的一種科學管理方法。網絡計劃方法的優點和作用:第一,網絡圖是一種用直觀圖開表達的、有邏輯和數學根據的計劃模型,它能完整地提醒一項計劃所包含的所有工作以及工作之間的互相關系，因而有助于區分各個執行者的職責,并能有效避免漏掉那些為完畢整個計劃所必須完畢的工作。第二，網絡方法以數量關系提醒出整個計劃中的關鍵線路，從而可使工作人員不把精力浪費在那些對完畢整個影響不突出的非關鍵工作上，而把重要精力放在關鍵工作上。第三,網絡方法可以應用最優化原理去合理地安排計劃中的各項工作,從而能以最短的工作時間、最少的資源、最低的費用去完畢計劃任務。第四,網絡方法可以使管理人員根據執行計劃的反饋信息，及時地預見也許偏離計劃的情況，并據此采用相應的措施加以協調,使計劃自始至終處在人們的監督和控制之中。第五,有效地使用電子計算機,從而大大提高制定計劃的效率。二、網絡圖的繪制網絡圖是用一系列箭線和圓圈來表白一項任務或工程中所有工作的先后順序和互相關系的圖解模型。1、工程2、工序3、事項(結點、事件)4、線路（路線）根據工序在網絡圖上的位置關系不同，工序:中間、緊前與緊后、平行、串聯繪制網絡基本方法：１、順推法(前進法,最常用）２、逆推法(后退法3、重點工序法繪制網絡圖的環節：第一步,擬定目的。第二步,收集、研究編制網絡圖所需的資料。第三步，劃分工序項目。第四步，擬定每一個工序的時間定額或勞動定額。第五步，擬定工序間的互相關系。第六步,繪制網絡圖（1、勾畫草圖。2、檢查調整。３、給節點編號。4、進行綜合平衡，選擇最優方案。5、按最優方案繪制執行網絡圖。

三、網絡圖時間參數的計算與關鍵線路的擬定時間參數的內容：工序時間、事項的最早和最遲時間、工序最早也許開工時間及竣工時間、工序最遲必須開工和竣工時間、工程最早竣工時間、工序總時差。計算時間參數的方法：圖上計算法（最廣泛、常用）、表格法、矩陣計算法。一、

制定最優的計劃方案制定最優的計劃方案（網絡計劃的優化）就是根據編制計劃的規定,在一定約束條件下，通過運用時差，不斷改善計劃方案，尋求周期最短、費用最小、資源運用最有效的切實可行的計劃方案。然后優化的結果作出決策。第十一章

目的管理與全面質量管理第一節、

目的管理的含義與特點一、

目的與目的管理目的:是指始終存在于人們頭腦中并促使人們積極行動以追求的結果,是人們一切工作的出發點一與歸宿。目的管理中，目的則是組織者盼望通過成員的努力力求達成的一個時期的預期結果，是始終在組織及全體成員頭腦中控制和激勵其活動的行為指南。目的管理：是通過參與式的目的設立、實行和評價目的等活動來管理組織的一種方法。二、目的管理的特點1、注重管理實效,是一種成果管理。2、實行參與制度，是一種民主管理。3、實行自我控制,是一種自覺管理。第二節、目的管理的過程一、

目的的制定1、制定目的的原則（首要環節，是困難的環節）⑴統一性系統性原則。⑵科學性預見性原則。⑶應變性協調性原則。⑷先進性可行性原則。2、有效目的的標準目的的制定應當有具體的對象。目的的表達一定要簡潔清楚，一目了然。分解出來的子目的，盡量實現定量化。目的應有明確的時間界線。目的的數量應當適當。3、目的的制定過程⑴收集信息。內容:一方面,了解上一級的目的內容。另一方面,清楚目的階段的重點信息。最后,收集對實現目的有影響的環境因素。⑵擬定責任。⑶擬定關鍵目的領域。⑷進行能力分析。⑸提出基本假設。環節：①預測對公共部門此后工作產生重要影響的重大事件。②盡也許確切地評價這些事件的大體作用。③決定是否需要做出假設。④記錄所有的假設。⑤繼續注意所有假設的有效性。⑥概率估算。⑹編寫有效目的。⑺制定目的實行計劃。制定目的計劃的環節:①說明目的。②擬定可選擇的方案。③權衡和選擇方案。④制定實行方案的計劃。二、目的的實行1、授予權限：要使管理人員成功地達成既定目的，就必須給予充足的信任，最為有效的辦法就是授予權限。

授權應遵循的原則：①以目的為準則進行授權原則。②責任明確原則。③統一梯次原則。④權力有效原則。１、分派資財:是按照管理人員的目的對資財進行有計劃的分派，與傳統的預算有的不同(存在基礎不同、強調重點不同、獲得機制不同)2、

目的控制(重要控制點:環境控制、目的控制、計劃控制、資財和平常工作控制）三、目的工作控制1、成果評價的含義：就是管理人員在目的實行過程結束后,將所取得的工作成果與既定的目的項目和標準進行比較，對目的的實現情況和組織成員的工作善進行徇,并總結目的管理活動的經驗，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目的管理。2、成果評價的原則:目的導向原則——明確的、具體的目的自身就是考核的基本驚訝；實事求是原則——圍繞目的成果的實際現情況進行客觀的評價;重在激勵原則——通過對整個目的管理活動的考評來檢查組織成員的工作能力和成果，并以此為依據對管理人員進行獎罰以及職務的調整,從而激發組織成員的工作熱情和提高工作能力。3、成果評價的內容：目的狀況（目的實現限度、進度、難度）、目的實行手段、工作態度４、成果評介的環節第一步，管理人員對目的成果的自我評價。第二步，標志著領導對目的執行管理人員的評價。第三步，評價小組對目的執行者的評價。第四步,單位重要領導做出結論性的評價意見。第二節、

全面質量管理一、全面質量管理的內容（全面質量管理是以質量為中心）1、

全面質量管理的“質量”是全面的,即所指的質量是廣義的質量。2、

全面質量管理的范圍是全面的，即實現生產全過程的管理。3、

全面質量管理的參與人員是“全面的”，即全員性的參與。4、

全面質量管理作為一種現代管理方法,是一種科學的管理模式。（是以社會經濟記錄為主的科學管理方法咬牙將其與新型經營管理技術有機結合起來。)因把握的管理思想：質量第一。為顧客服務。防止式管理。大家受益。二、全面質量管理的工作程序(戴明提出的稱“戴明環”）1、計劃環節

2、實行環節

3、檢查環節

4、解決環節三、連續的質量改善質量的改善過程的環節:1、標準的選擇（向公眾提供的重要服務是什么。擬定工作或服務對象。明確服務對象的規定。)２、過程評估

3、過程標準化

4、過程改善四、有效的組織形式1、組織形式一(全面質量管理籌劃小組。全面質量管理的管理者。全面質量管理項目團隊。)２、組織形式二(全面質量管理籌劃小組。過程管理團隊。質量改善團隊。)3、組織形式三（全面質量管理籌劃小組。行動改正團隊。過程改正團隊。第十三、控制的方法與技術第一節、

傳統控制方法一、現場觀測法（是一種最古老、最直接的控制方法）二、記錄數據資料分析法:這是管理者對組織或部門活動中的各種記錄數據和資料進行分析,民現問題并采用糾正措施的方法。三、專題報告分析法。專題報告是用來向管理者全面、系統地闡述計劃的進展情況、存在的問題與因素、采用的措施及效果、潛在的問題等情況的一種方式。特點:及時、重點突出、簡潔扼要、提出中肯改善意見。四、人員管理控制法評價、鑒定與分析可分以下幾個環節：1、工作分析

２、制定工作標準

3、衡量、鑒定員工的工作表現成績。４、評價與反饋５、分析組織中各種人員的比率與組織任務、組織目的的關系。五、內部審計法：指組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業務經營活動所開展的定期、獨立的審核與評價。第二節、程序控制方法一、程序與程序控制程序是對組織或部門中操作或事務解決流程的一種描述、計劃與規定，是對按既定方式有效進行的工作實行控制或完畢任務所必需的工具。程序的特點：1、程序是一種優化了的計劃。2、程序具有系統性。3、程序是一種控制標準４、控制程序：是依據程序所提供的標準而展開的控制活動。二、導致程序失效的因素1、程序沖突

2、過度依賴程序

3、程序過時

4、對程序的不了解三、程序控制應遵循的原則1、將程序視為一個系統

2、將程序減至最少

3、保證程序的計劃性

4、要關注程序運營所需的費用

５、控制程序的運營

６、使程序具有權威性第三節、預算控制方法預算是指組織或部門在一定期期內有計劃的財務活動的表現形式。預算作為一種重要的控制手段,屬于計劃的范疇,是對未來一段時期內組織收支情況的設計。一、預算編制的程序預算編制應遵循的基本環節：１、下屬各職能部門制定本部門的預算方案，由上級部門的管理者審批。２、上級管理者對下屬各部門的預算草案進行綜合平衡，并制定出本部門的總預算草案。3、預算委員會審核各部門的預算草案，進行綜合平衡。4、預算委員會與高層管理者進行協調，擬訂出本組織的預算方案。5、預算委員會將整個組織的預算草案呈報組織高層管理者審批;審批后將預算方案在組織內逐級傳達。二、預算的種類1、經營預算：是指映經營性組織或部門在是常活動中所發生的各種基本收支的預算。2、投資預算:是指針對組織或部門的固定資產購置、改選、更新、新建等投資活動，在可行性分析的基礎上編制的預算。3、財務預算：是指組織或部門在計劃期間內,反映有關鈔票收支、經營績效及財務狀況的預算。(鈔票預算、預計收益表、預計資產負債表)也稱“總預算”。三、兩種有效預算控制法1、零基預算法優勢：有得控制組織內部的各種隨意性開支，對組織的預算膨脹趨勢起到制約作用,可大大節約成本。有助于組織的高層管理者將精力集中于戰略性的重大項目上來,并有得將組織的當前、實現的效益與長遠目的有機動結合起來。有得對整個組織作全面地審核。有得提高管理者在計劃、預算、控制等方面的水平。環節:有關管理者在審核預算之前,應明確長遠目的與近期目的之間的關系，建立起可以量化考核的目的體系。審核預算時，以零為基點評價組織的一切活動。擬定真正必要的項目或活動之后，根據新的目的體制,重新擬定各項管理活動的先后順序。④進行成本——效益分析,科學審定每項工作的支出和收益,編制預算,使資金按照重新核定的標準支用和回收注意:①預算主持者應對組織目的結識明確。②負責對預算進行審批的管理者應親自參與活動和項目的評價過程,負起自己的責任。③應發揚創新精神。2、項目預算法：為組織或部門合理使用其資源提供了一種有效的方法。它是一種把組織目的分解為項目，從項目出發合理配置資源的方法。重要特點:①強調選取實現組織目的的最佳項目，著眼于對實現項目各種方案的費用效果分析。②按規劃的項目進行分階段撥款,而不是簡樸地按會計科目在過去的基礎上分派資金。推行項目預算法所面臨的困難：①公共部門現行的會計制度與衽項目預算的規定還不相適應。②公共部門中的財務人員習慣于傳統的預算的預算方法,也許會對新的預算法產生抵觸情緒。③公共部門往往缺少明確、具體的目的，這無疑會阻礙項目預算的實行。④目前尚缺少一整套的進行費用效果分析的目的與方法體系。四、如何實現有效的預算控制1、高層管理部門的支持。2、所有管理者的參與。3、制定相應的標準。4、重視信息反饋。第四節、全面控制與面向未來的控制技術一、全面控制技術：是相對局部控制技術的局限性而發展起來的，它包含一些重要的控制方法。（就是財務控制方法）全面控制方法的種類:1、損益控制法:是根據組織或部門的損益分析表，對其經營狀況、管理績效進行綜合控制的一種方法。局限性：①核算工作和公司內部的票據傳遞的工作量很大。②在全面衡量組織的總體工作績效方面存在一些局限性之處。③由于運用這一方法規定部門的負責人擁有相稱大的自主權，所以也許不利于組織內部的協調和統一。④有些公共部門缺少收入、利潤及支出的統計，因此，合用損益控制法面臨一定的困難。2、投資報酬率分析法基本做法是：以投資額與利潤之比,從絕對數和相對數兩方面衡量整個組織或組織內部其一部門的績效并依此進行控制。投資報酬率=×100﹪3、管理審計:是指組織或部門全面、系統地評價、分析所有管理工作績效的一種控制方法。是一種發現問題的最全面、最有力的控制技術。管理審計指的就是外部審計，是指由組織或部門以外援專業審計機構對英雄模范一組織或部門的財務程序、財務經濟往來情況進行有目的的綜合檢查。要保證管理審計的質量，必須做到以下幾占:①開展管理審計的公司應當是專業和被社會公認的，它足能勝任評價管理系統及其管理人員素質的任務。②開展管理審計的公司應當是獨立的,以保證得出的結論的客觀性。③開展管理審計的公司應熟悉審計工作和管理服務工作,并開展充足的內容研究，制定科學的評價標準。④取得審計對象的管理層和顧問小組的幫助和支持。

二、面向未來的防止性控制1、實行防止性控制方法的因素：⑴直接控制在“不擬定性因素”面前無能為力。⑵管理者缺少知識、經驗或判斷力。2、實行防止性控制方法的優點:⑴可以促使管理者更多地進行自我控制，從而積極地對潛在的問題采用糾正措施。⑵在向管理者個體委派任務時，有著較大的準確性；同時，對管理者定期、經常的評價,為組織的培訓工作提供了依據。⑶主管人員綜合素質的提高，會提高自己在下屬中的威信，獲得更多的信任與支持,從而有得營造良好的組織氛圍。⑷管理者綜合素質的提高,會有效地減少組織運營中的種種偏差,這有得減少間接控制所導致的承擔,節約經費開支。3、實行防止性控制法的前提和途徑:⑴高等院校培訓。⑵工作崗位的實踐鍛煉。⑶上級的指導。⑷自學提高。第五節、網絡時代的信息系統與信息控制法一、信息與管理信息系統一個完善、高效的管理信息系統應當可以及時向各級主管部門以及相關部門提供四種重要的信息服務:擬定信息需要;收集信息;加工信息；使用信息；組織的管理信息系統的有效與否,是衡量該組織的管理控制系統水平高低的重要標志之一。二、信息技術發展對現代管理的影響1、管理者直接參與管理信息系統。２、提高決策能力。3、改變著組織的結構4、改變著組織內部的權力關系。５、引起組織交流方式的變革。三、管理信息系統的建立環節:1、對決策活動斬系統分析。2、信息需求分析。3、信息“過濾”。４、信息解決設計四、管理信息系統的實行1、預調試。2、培訓。3、用戶參與。４、安全性檢查。５、定期評審。

第十四章

社會調查方法與技術社會調查方法以稱社會調查研究方法，是管理中最常用的一種方法。它是管理者了解社會存在的各種現象、發現問題以及提出解決問題思緒和基本手段。第一節、

社會調查研究方法概述一、社會調查研究的含義及其原則調查研究是人們有目的、故意識地結識社會事物和社會現象的一種自學的活動。基本原則:1、客觀性原則

２、實證性原則

3、整體性原則二、社會調查研究方法的基本概念社會現象是社會事物狀態的集中表現與反映。社會指標的基本類型：1、

客觀性指標和主觀性指標(感覺指標)２、

描述性指標和評價性指標(分析性指標、診斷性指標)３、

肯定性指標（正指標）、否認性指標(逆指標、問題性指標)和中性指標客觀性指標是指反映客觀社會現象的指標。主觀性指標是指人們對客觀社會現象的主觀感受、愿望、態度等心理狀態的指標。描述性指標是反映社會現象實際情況的指標。評價性指標是反映社會發展、社會效