1波特五力模型分析案例

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波特五力模型與一般戰略的關系行業內的五種力量一般戰略成本領先戰略產品差異化戰略集中戰略進入障礙具備殺價能力以組織潛在對手的進入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰略建立核心能力，以組織潛在對手的進入買方議價能力具備向大買家出更低價格的能力因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍，使大買家喪失談判能力供方議價能力更好地抑制大賣家的議價能力更好地將供方的漲價部分轉嫁給顧客方進貨量低供方的砍價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去替代品的威脅能夠利用低價抑制替代品顧客習慣于一種獨特的產品或服務，因而降低了替代品的威脅特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅行業內對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“蘇州路”和“寧海路”的交叉口，因此得名蘇寧，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2007年10月1日，蘇寧電器在中國28個省、直轄市和自治區，190多個城市擁有超過600家連鎖店，員工人數達90000多名，2006年銷售規模近610億元，在商務部統計的全國前100家連鎖企業中，位居前三案例分析甲。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。2011年3月，蘇寧打破家電行業潛規則，首先試水“明碼實價”。案例分析無論是銷售規模、增長速度、盈利能利還是從門店規模上看，蘇寧集團的競爭力都在與日劇增。隨著城鄉居民收入提高、城市化進程加快和消費結構升級換代，宏觀經濟的持續向好和居民收入的持續增長，在家電下鄉，以舊換新，節能惠民等多項利好政策的推動下，家電零售市場所蘊藏的巨大消費潛力還將進步釋放，為中國的家電零售企業持續發展提供了更為廣闊的發展空間。機遇中暗蘊挑戰，業內競爭者數量增多，全國每年的家電銷售總額為3000多億人民幣。從全國范圍來講目前做電器流通的企業有近10萬家。現有存在較大競爭的主要有蘇寧、國美、三聯。案例分析案例分析從國際的范圍來看，國際巨頭擠入國內市場，如百思買、萬得城等。2009年國美大舉關店，蘇寧順勢擴張，截止2010年國美全球門店共1167家，蘇寧為1101家，并發展到了五類門店旗艦店，門店類型進一步細分，很好開發了三四級市場。從2006年以來蘇寧的銷售規模直線快速擴大，至2009年蘇寧的銷售規模達1700多億超過國美100多億元，與國美相比，蘇寧集團在銷售總規模全面超越競爭對手，2007年蘇寧同比增長率達40%，國美是18%；2009年蘇寧14.3%，國美2.1%。蘇寧有與國美的核心供應商都是三星、索尼、諾基亞，海爾、美的等，因而產品無差異。2007年蘇寧的營業利潤為14.65億元，國美為11.27億元，2008年蘇寧為21.7億元，國美為10.48億元，而2010年上半年蘇寧電器的營業利潤是19.73億元，半年的利潤就超國美10.12億元，其盈利能力遠超國美。但蘇寧電子商務起步晚，京東、新蛋等等早已形成了較大規模，擁有了比較穩定的客戶群。國美采取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規模。家電網購企業帶來的沖擊與威脅大。

蘇寧電器與外資供應商的相互依賴性十分密切。三星、諾基亞、索尼等外資品牌都是兩者的核心供應商。三星、索尼、諾基亞也連續多年蟬聯蘇美兩巨頭前五大供應商榜單。兩大巨頭約80%的營業外收入來自銷售僅占20%左右的供應商群體，蘇寧電器的前五供應商已經由2008年的只有國內品牌海爾一家，到2009年和2010年上半年的海爾、美的、海信三家，蘇寧電器對于外資品牌的依賴程度正在降低，國產品牌的采購占比在逐漸提升。2009年，蘇寧電器以1170多億的銷售總規模領先于國美電器的1068億元，14.3%的增長率高于國美電器的2.1%。從門店規模變化來看，2009年蘇寧電器門店增幅為15.9%，國美電器不升反降為14.1%，而蘇寧電器2010年上半年的134家的擴張規模，更是遠遠超過了國美電器的增長速度。國美電器和蘇寧電器在可供與供應商談判的籌碼方面，正在呈現出此消彼長的態勢。蘇寧電器在和三星、LG、海信等供應商的B2B直聯項目繼續實施家中小供應商與公司實現了在線流程。。SSMS（三星蘇寧電器營銷學院）聯合培訓合作上繼續深化運營，有效拓寬了廠商在銷售領域外的合作，是雙方戰略合作中一個深層次的創新。2010年上半年蘇寧電器的財報顯示，三星已經躍為蘇寧電器系統的第一大供應商。蘇寧電器與海爾集團通過ECR（高效消費者響應，EffcientConsumerResponse）合作，將基于全面對接的B2B系統創新供應鏈管理模式，通過雙方的資金信息化流動，提高整個供應鏈體系的運作效率，為客戶提高更好的服務，建立具有高效反應能力和以客戶需求為導向的體系。蘇寧電器在實現了B2B供應鏈對接后，使得雙方在對賬、發貨、收貨、訂單方面，形成了很高的一一對應性，節省了時間。自2008年以來，蘇寧電器加大了對供應商的預付款比例，加大了現金的支付，在緩解廠家資金壓力的同時，也拿到了更好的政策。蘇寧電器與核心供應商共享采購數據，比如從三星產品的研發階段開始，蘇寧電器就參與介入。蘇寧電器對消費者直接接觸得來的市場信息進行分析，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。近幾年來通貨緊縮，消費者購買熱情不高，消費力度不大，消費者對價格較敏感。家電銷售業所提供的產品占消費者可支配收入的很大一部分，又因家電產品就其本身性質來說是標準的或非歧視性的，因此，買方總不惜為獲得優惠價格而耗費精力進行購買。由于通訊技術，網絡技術的發達，購買者掌握充分的市場和價格的信息，隨時隨地有機會有條件貨比三家。蘇寧在空調行業，有“三分質量，七分安裝”的說法。空調安裝、連接與調試的好壞，將直接影響到用戶的使用效果。與其他商家不同，蘇寧很早就組建了自營的安裝維修隊伍，為自己維護著顧客的信任。

為了避免顧客對家電方面的無知，蘇寧提出要做“生活中的家電專家”，去把握、引導和滿足顧客真實的消費需求。首先建起了“專家級的導購”主動幫助顧客了解需求，然后從眾多的商品中間找出幾種方案給他們，將那些真正符合顧客需求的商品推薦給他們。從了解需求——找出可行方案——選擇顧客需要的產品——這個過程才是真正的銷售過程，給購買者帶來了很大的滿意度。

像沃爾瑪、家樂福、麥德龍、好又多、華聯、一般都兼營家電,但超市競爭優勢主要在一般日用品,設有的家電部僅被定位為補充品類，提供的主要是小家電及中低價位產品。此外，廠家自建銷售渠道，即專賣店，因為渠道的議價能力很大，專賣店只經營某個品牌或某類家電,目標群體是對此品牌有一定忠誠度的顧客。例如，松下公司之類的廠家大力發展專賣店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的專賣店模式也慢慢退出了家電銷售渠道，讓位于更有效率的家電連鎖企業。

2009年8月18日，蘇寧電器集團的新一代B2C網上商城——蘇寧易購，上線試運營，自主采購、獨立運營，蘇寧電器正式進軍電子商務B2C領域。蘇寧易購是建立在蘇寧電器長期以來積累的豐富的零售經驗和采購、物流、售后服務等綜合性平臺上的，同時由行業內領先的合作伙伴IBM合作開發的新型網站平臺。

蘇寧易購虛擬經濟無實體店支撐很難發展起來，蘇寧B2C的優勢在于可以把實體經濟和虛擬經濟結合起來，共同發展。

萬得城電器(MediaMarkt)隸屬于麥德龍集團，是歐洲第一大消費電子產品零售商。在歐洲15個國家開出了600多家門店。萬得城電器于2010年進入中國市場，共開設了7家分店。2013年3月11日，宣布退出中國市場。萬得城不僅擁有豐厚的資金，還擁有成熟的銷售模式。此外，諸如日本索尼、松下、德國西門子、美國蘋果、史密斯等品牌在同行業一直走高端路線，這些企業會通過與制造商在本土的合作基礎，在價格方面會比較優惠，那么國美蘇寧等國內家電巨頭將面臨失去高端客戶的可能。以iphone在國內首發為例，百思買憑借作為蘋果公司在北美最大零售商地位，成為上海最高規格的蘋果經銷商。日本家電零售業最大的連鎖店“山田電機”，于2010年12月在沈陽市開業，山田電機正式拉開了登陸中國市場的序幕。在沈陽店開幕儀式上，山田電機的一宮社長表示：“為了尋求與其它家電連鎖店的差異化，沈陽店打出了‘家電購物休閑廣場’的新概念。沈陽店共有7層，總面積超過24000平米，除了品種齊全的家電產品