隨情境變化而優化領導力的技能第16章概述高級領導技能需要在特定的情況下，當情況改變時改變。本章將討論以下主題：提出引人入勝的愿景管理沖突談判診斷個人、群體及組織層面的績效問題高層團隊的塑造懲罰提出引人入勝的愿景領導者往往無法有說服力地描述他們如何增加價值和使每一個人充滿激情地變為團隊中的一部分愿景應該是簡短的，簡潔的，個人對以下幾個問題的陳述團隊正在走向何方？它將如何到達目的地？團隊如何取得勝利，它如何對更大范圍的組織成功做出貢獻？演講者如何界定領導？演講者本人是否對成為領導者充滿熱情？演講者的核心價值觀是什么？提出引人入勝的愿景領導愿景的四個要素期望經營原則績效標準團隊面臨何種情境團隊正走向何方它將如何到達目的地觀念情緒能量團隊激情形象表達艱難抉擇故事、類比于隱喻期望經營原則績效標準團隊面臨何種情境團隊正走向何方它將如何到達目的地觀念情緒能量團隊激情形象表達艱難抉擇故事、類比于隱喻管理沖突當兩個對立團體的利益或目標不可協調時就會產生沖突，例如當團隊成員：在價值觀、信念或目標方面存在很大差異時存在高度的任務或橫向相互依賴時競爭稀缺資源或獎勵時處于高壓力水平時面臨不確定或不一致的需求時當領導者的行為方式與其闡述的組織愿景、目標不一致時，也會產生沖突缺乏交流是沖突最重要的來源管理沖突沖突解決過程受到多種因素的影響沖突的本質問題的大小沖突在多大程度上從自我中心的角度來界定該問題存在隱藏的日常安排看到一個贏—輸沖突情境或零和條件認定沖突是無法解決的

沖突解決策略基于合作/不合作和果斷/猶豫兩個維度，托馬斯描述了5種解決沖突的方法競爭反映了以別人為代價實現自己目的的一種愿望。這是一種支配欲，也被認為是以非贏即輸為導向忍讓反映了與競爭正好相反的一面。對自己的目標不做任何努力，向他人的利益妥協。這是一種姑息策略沖突解決策略協作則是介于支配和姑息之間的一種方法，反映的是折中思想。雙方在放棄一些東西的同時又都得到了一些。雙方都有節制地、部分地獲得滿足合作反映了使雙方都滿意的一種努力。這是一種要求將雙方的利益結合起來解決問題的方法回避則處于對雙方利益均不關心的狀態，它是一種退縮或忽視各方利益的表現沖突解決策略五種沖突處理導向競爭（支配）合作（整合）回避（忽視）忍讓（姑息）協作（折中）各方滿足對方需要的意愿不合作合作各方滿足自身需要的意愿果斷猶豫談判費雪和尤瑞開發了談判技巧為談判做準備：花時間為談會議做準備將個人與問題區分開：談判涉及實質性問題和關系關注利益，而不是立場：將注意力集中于對手及你自己的利益上（而不是個人立場）這非常重要診斷績效問題績效=?(期望x能力x機遇x激勵)模型用于理解追隨者或團隊不能實現預期績效的原因，以及領導者可以做哪些工作來改善這一狀況的框架因為這是一個乘數模型（而非互補模型），任一構成部分的不足都會導致績效實質性的減少，這種不足無法通過增加其他部分而輕易得到補償績效模型的組成部分期望：績效問題往往因為個人或群體不了解組織對自己的要求而發生能力：雖然追隨者了解自己應該做些設么，但這并不表明他們有能力去做。才能和技能是構成能力的兩個要件機遇：追隨者可能缺少表現自己擁有的技能的機會激勵：追隨者或群體是否愿意執行或付出完成任務所需的努力水平高管團隊的塑造高管團隊與其他類型的團隊都很相似，但在兩個方面不同大多數高管團隊很少以集體方式發揮其功能，所以當情境發生時，團隊成員必須運用個人的技術技能和高績效的團隊合作領導者必須具備辨別出現的挑戰是個人情境還是團隊情境的診斷技能在出現團隊情境時，領導者必須“堅持到底”高管團隊有在整個組織中加強團隊合作的機會，只有高管團隊才能改變組織系統羈絆教程羈絆1：將執行任務的小組稱為團隊，但實際上對其成員進行個人化管理羈絆2：創建不適宜的權威平衡羈絆3：聚集一大群人，同通俗的詞匯告訴他們需要完成什么，并由他們“解決細節問題”羈絆4：具體說明挑戰性的團隊目標，但吝于提供組織支持羈絆5：假設成員已經具備以團隊方式工作所需的全部能力懲罰懲罰是實施某種令人憎恨的行動、破壞某種積極的事件或剝奪刺激物，從而減少特定行為被重復的可能阿維和伊萬塞維奇評估了關于懲罰的三種迷思懲罰導致接受一方表現出情緒方面不利的副作用懲罰是不道德的，非人性的懲罰很少會起作用實施懲罰為了使懲罰起作用，領導者