第七章信息系統規劃與開發先行案例：福克斯梅爾公司控告SAP1996年8月，美國特拉華州（delaware）福克斯梅爾公司宣布破產清算。在隨后的清算過程中，一位破產受托管理人巴特·布朗，以重大疏忽為由，控告該公司的軟件供應商——德國SAP公司，要求賠償5億美元。巴特·布朗在遞交給特拉華州地區法庭的報告中說：該公司的軟件供應商——德國SAP公司的欺詐和疏忽導致了福克斯梅爾這個一度興旺發達的、資產價值50億美元的、批發藥品的配送公司最終倒閉；該公司向福克斯梅爾公司保證，它的ERP-R/3系統十分適合于福克斯梅爾公司的大批量配送業務和復雜的價格需求；系統安裝后，其容量限制使得只能對福克斯梅爾公司的23個配送倉庫中的6個起作用。巴特·布朗認為，正是由于該系統并未起作用，才導致了福克斯梅爾公司的破產。但是，SAP公司的律師認為，這些理由非常荒謬，雖然，該公司的ERP-R/3產品存在缺陷，但不是福克斯梅爾公司破產的根本原因，該公司沒有使用ERP-R/3產品前，本來就已經深陷危機，他們希望通過使用ERP-R/3產品來改善其經營不善的情況，顯然即使使用了ERP-R/3也回天無力。面對這樣比較特殊的指控，法官認為SAP公司不能負主要責任。信息系統開發失敗后，用戶指控軟件開發商的情況并不多見，媒體報道的幾乎都是成功案例。你認為這該案例中，SAP公司是否應該負責？你認為造成這種法律糾紛的原因是什么？本章內容第一節信息系統戰略第二節信息系統戰略規劃第三節信息系統開發的風險管理第四節IT外包第一節信息系統戰略一、信息系統的進化過程二、企業信息系統戰略對企業戰略的影響三、信息系統戰略結構框架一、信息系統的進化過程美國管理信息系統專家諾蘭（Richard.L.Nolan）通過對西方200多個公司、部門發展信息系統的實踐和經驗的總結，提出了著名的信息系統進化的階段模型，即諾蘭模型。諾蘭認為，任何組織由手工信息系統向以計算機為基礎的信息系統發展時，都存在著一條客觀的發展道路和規律。數據處理的發展涉及到技術的進步、應用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況四個方面。1979年，諾蘭將計算機信息系統的發展道路劃分為六個階段。諾蘭強調，任何組織在實現以計算機為基礎的信息系統時都必須從一個階段發展到下一個階段，不能實現跳躍式發展。諾蘭的六階段進化模型預算費用

階段1初裝階段2蔓延階段3控制階段4集成階段5數據管理階段6成熟階段1、初裝階段計算機剛進入企業，只作為辦公設備使用，應用非常少，通常用來完成一些報表統計工作，甚至大多數時候被當作打字機使用。在這一階段，企業對計算機基本不了解，更不清楚IT技術可以為企業帶來哪些好處，解決哪些問題。在這一階段，IT的需求只被作為簡單的辦公設施改善的需求來對待，采購量少，只有少數人使用，在企業內沒有普及。初裝階段特點：（1）組織中只有個別人具有使用計算機的能力；（2）該階段一般發生在一個組織的財務部門。2、蔓延階段

企業對計算機有了一定了解，想利用計算機解決工作中的問題，比如進行更多的數據處理，給管理工作和業務帶來便利。

于是，應用需求開始增加，企業對IT應用開始產生興趣，并對開發軟件熱情高漲，投入開始大幅度增加。

但此時很容易出現盲目購機、盲目定制開發軟件的現象，缺少計劃和規劃，因而應用水平不高，IT的整體效用無法突顯。蔓延階段特點：

數據處理能力得到迅速發展；

出現許多新問題（如數據冗余、數據不一致性、難以共享等）；

計算機使用效率不高等。3、控制階段

在前一階段盲目購機、盲目定制開發軟件之后，企業管理者意識到計算機的使用超出控制，IT投資增長快，但效益不理想，于是開始從整體上控制計算機信息系統的發展，在客觀上要求組織協調，解決數據共享問題。此時，企業IT建設更加務實，對IT的利用有了更明確的認識和目標。

在這一階段，一些職能部門內部實現了網絡化，如財務系統、人事系統、庫存系統等，但各軟件系統之間還存在“部門壁壘”、“信息孤島”。信息系統呈現單點、分散的特點，系統和資源利用率不高。控制階段特點

成立了一個領導小組；

采用了數據庫（DB）技術；這一階段是計算機管理變為數據管理的關鍵。4、集成階段

在控制的基礎上，企業開始重新進行規劃設計，建立基礎數據庫，并建成集成的信息管理系統。企業的IT建設開始由分散和單點發展到成體系。此時，企業IT主管開始把企業內部不同的IT機構和系統統一到一個系統中進行管理，使人、財、物等資源信息能夠在企業集成共享，更有效地利用現有的IT系統和資源。

不過，這樣的集成所花費的成本會更高、時間更長，而且系統更不穩定。集成階段特點：

建立集中式的DB及相應的IS；增加大量硬件，預算費用迅速增長。

5、數據管理階段

企業高層意識到信息戰略的重要，信息成為企業的重要資源，企業的信息化建設也真正進入到數據處理階段。

這一階段中，企業開始選定統一的數據庫平臺、數據管理體系和信息管理平臺，統一數據的管理和使用，各部門、各系統基本實現資源整合、信息共享。IT系統的規劃及資源利用更加高效。

6、成熟階段

到了這一階段，信息系統已經可以滿足企業各個層次的需求，從簡單的事務處理到支持高效管理的決策。企業真正把IT同管理過程結合起來，將組織內部、外部的資源充分整合和利用，從而提升了企業的競爭力和發展潛力。六階段模型反映了企業計算機應用發展的規律性，前三個階段具有計算機時代的特征，后三個階段具有信息時代的特征，其轉折點處是進行信息資源規劃的時機。諾蘭模型的預見性，被其后國際上許多企業的計算機應用發展情況所證實。

該模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律，一般模型中的各階段都是不能跳越的，它可用于指導MIS的建設。二、企業信息系統戰略對企業戰略的影響企業戰略（BusinessStrategy,BS）是關于企業長期發展的計劃，是組織領導者關于組織概念的集合。20世紀80年代，信息戰略理論在美國誕生。美國信息管理學者SynnottW.R.和GruberW.H.在1981年出版的《信息資源管理：80年代的機會與戰略》一書中首次探討了信息戰略問題。從那時起，信息戰略逐步引起企業重視并進入企業實踐領域，成為與財務戰略、人力資源戰略、組織戰略、研究與開發戰略和生產戰略等同等重要的職能戰略。Doherty將信息系統戰略定義為：識別要實施的、基于計算機的應用軟件組合的過程，它既與公司戰略高度組合，又能創造超過競爭對手的優勢。要確定信息系統的戰略，按照波特的理論，首先應對信息系統進行產業內的要素分析，即信息系統將會如何影響三個方面的基本產業要素：產品與服務；市場分銷渠道及客戶行為；生產、分銷或服務的經濟性。企業的信息系統戰略對企業戰略的影響與支持可以歸結為：1、企業信息系統戰略能夠通過實施全面優化的供應鏈管理，快速響應顧客需求，減少各環節的延誤，為企業內部及其合作伙伴建立有效的資源配置，同時擴大企業的生產規模和銷售渠道，從而使企業取得成本競爭優勢；2、企業信息系統戰略能夠幫助企業通過信息網絡了解顧客的個性化需求，并利用信息技術調整生產線迅速完成定制化生產，使企業實現基于戰略信息系統的柔性制造，從而推動企業差異化戰略的實現；3、企業信息系統戰略能夠幫助企業迅速準確地搜集客戶信息，并對客戶的信息進行分析和挖掘，從而使企業能夠很好的把握客戶行為，有效地占領目標市場。信息系統戰略不等同于信息技術的簡單應用，企業不應該將其競爭戰略僅局限在信息技術上。因為信息技術的高速發展變化使企業通過引進信息技術贏得競爭優勢的努力難以實現，除非企業能夠確信此項信息技術不容易被競爭對手復制。信息系統戰略需要與企業的主導文化和突出品性相適應，因此開發合適的信息系統戰略需要重視與領會企業的基本特質與內在價值，需要認識企業這一整體各部分的內在關系，需要認清由企業未來戰略引出的“預期的”信息系統戰略與能夠鑒別企業積極要素和消極要素的“現實的”信息系統戰略的區別。三、信息系統戰略結構框架目前對信息系統戰略結構的研究主要是運用框架（framework）這一工具。框架是一種概括性模型，它揭示信息系統戰略的組成要素和結構關系，說明信息系統如何適應企業獲取競爭優勢的目標。有人提出了一種將各種框架合理組織的框架，該框架由意識、機會和位置三類框架組成。（1）、意識框架

意識框架在觀念層次和戰略高度指明信息系統對于獲取戰略優勢的作用，它提供行業級而不是企業級上的遠見和洞察力，促進企業提高意識，顯示企業改革運作模式的價值，在特定的行業環境下，幫助企業建立合適的信息系統戰略。意識框架是主要的教育性工具，它促使企業更具戰略性地進行思考，激勵企業的創造性思維和質疑，為企業更好地利用管理信息來提高效率，通過信息系統為提高競爭力奠定基礎。（2）、機會框架

機會框架使企業能夠從信息系統的應用中發現適當的戰略機會，它更多地集中于企業的細節分析，包括對當前的競爭環境、業務活動中的信息流和可獲得的技術機會等方面的分析，通過分析確定信息系統應用于企業的哪些領域可獲得機會提高競爭力。Porter的價值鏈和五種競爭力模型在挖掘企業信息系統應用潛力上具有重要作用，它們提供了有效工具來突出企業的關鍵戰略領域，在這些領域中企業可通過應用信息系統獲得收益。（3）、位置框架

位置框架用于幫助企業管理者在充分了解信息系統目前地位的情況下，更好地規劃信息系統未來的發展。它研究現有信息系統對企業業務活動的重要性，檢查企業當前信息系統各部分結構的關系及利用情況，確定信息系統是否具有有效性。這里同時要重視的是信息系統的管理問題，研究這一管理對信息系統的價值是起增加還是抑制作用，對新的信息技術是否具有較強的吸收和應用能力。第二節信息系統戰略規劃一、信息系統戰略規劃的發展過程二、企業系統規劃法（BSP）三、關鍵成功因素法（CSF）四、提問式的信息系統戰略規劃方法五、信息系統戰略規劃的流程與優化信息系統戰略規劃（Informationsystemstrategicplanning，ISSP）是企業戰略規劃的有機組織部分，是關于信息功能的目標及其實現的總體規劃。信息系統戰略規劃是將組織目標、支持這些目標所必需的信息、以及提供這些信息的計算機系統的相互聯系起來的信息系統戰略。正確應用信息系統戰略規劃方法，可以充分利用信息系統來規劃組織內部管理，提高組織工作效率和顧客滿意度，為組織獲取競爭優勢從而實現組織的宗旨和目標。一、信息系統戰略規劃的發展過程1、數據處理階段的ISSP——萌芽階段的ISSP理論與實踐；2、辦公自動化階段的ISSP——發展中的ISSP理論與應用；3、戰略信息系統時代的ISSP——成熟階段的ISSP理論與實踐1、數據處理階段的ISSP——萌芽階段的ISSP理論與實踐計算機在50年代早期在企業中就有少量應用，但其應用推廣卻是從60年代中后期開始的。信息系統的主要職能則是數據處理，通過過程信息的自動化來提高操作效率。許多ISSP的早期理論就產生于這一階段，如WilliamZani的管理信息系統藍圖、Gibso和Nolan的信息系統四階段模型，后又修訂為諾蘭六階段模型。在這一時期，ISSP方法論體系也有了一定的發展，較有影響的有：

企業系統規劃法(BusinessSystemPlanning，BSP)；

戰略目標集轉化法(StrategySetTransformation,SST)；

關鍵成功因素法(KeySuccessfulFactors，KSF)；

企業信息特征法(BusinessInformationCharacterizationStudy，BICS)；

信息分析與集成技術(BusinessInformationAnalysisandIntegratedTechnology，BIAIT)。2、辦公自動化階段的ISSP——發展中的ISSP理論與應用從70年代末到80年代中后期，微型計算機的普及與應用有著驚人的發展，信息技術和信息系統發展到辦公自動化時代；信息技術和信息系統的主要目標也從提高數據處理效率逐步轉移到滿足對信息的需求、支持決策、提高管理效率，滿足職業群體的需求，從而實現組織的目標。ISSP理論得到了進一步的豐富和發展。在ISSP方法論體系與ISSP實施方面的研究也取得了一些成果：

應用系統組合法（ApplicationPortfolioApproach，APA)；

信息工程法（InformationEngineering，IE)；

假設前提法(AssumptionSurfacing．AS)；

戰略柵格法(StrategicGrid，SG)；

信息質量分析法(InformationQualityAnalysis，IQA)；3、戰略信息系統時代的ISSP——成熟階段的ISSP理論與實踐由計算機、人工智能和通訊技術組成的信息技術高速發展，信息系統在企業和組織中得到非常廣泛的應用，并且發展日趨成熟，信息系統在企業和組織中已經是不可或缺，于是人們越來越強調信息系統的目標與組織目標的統一，甚至將ISSP納入到組織戰略之中，并能為組織發展提供戰略支持，為組織創造競爭優勢。ISSP方法論體系與ISSP實施方法，是在吸收前期方法優點的基礎之上。著重強調與組織戰略的集成，以及如何為組織創造戰略競爭優勢，主要包括：

客戶資源生命周期法(CustomerResourceLifeCircle，CRLC)；

擴展的應用系統組合模型（ExtendedApplicationPortfolioModel，EAPM）

價值鏈分析法（ValueChainAnalysis，VCA）；

戰略系統規劃法（StrategicSystemPlanning，SSP）；

二、企業系統規劃法（BSP）企業系統規劃法（BusinessSystemPlane，簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。首先自上而下識別系統目標，識別業務過程，識別數據，然后自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP的基本思想企業目標企業目標企業過程企業過程數據分析信息結構數據信息系統規劃方法——企業系統計劃(BSP)BSP方法步驟企業目標企業目標企業過程企業過程數據分析信息結構數據識別設計BSP詳細步驟任務下達準備工作動員會定義企業過程定義數據類分析企業／系統關系確定經理的想法評價企業問題和效益開發建議書及行動計劃評價企業問題和效益BSP方法的核心，劃分子系統，可以用U/C圖評價信息系統管理定義信息結構定義結構優先序BSP識別過程識別產品／服務識別過程畫過程流程圖寫每一過程說明過程分組畫過程組并寫說明過程與組織相關識別關鍵過程確認、加、刪過程描述支持資源識別過程評價戰略計劃和管理控制過程識別計劃和控制過程計劃／控制產品／服務支持資源四、關鍵成功因素法（CSF）1970年哈佛大學WilliamZani教授在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。過了10年，麻省理工學院JohnRockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。

關鍵成功因素法（CSF）：通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。CSF的實施步驟了解企業或MIS的戰略目標識別所有的成功因素確定關鍵成功因素明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準關鍵成功因素法CSF的流程

（CriticalSuccessFactors）DD:數據字典關鍵成功因素法舉例國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教學環境科研力量科研成果關鍵成功因素法舉例國際一流大學教學成果學術水平改善教學環境提高課程水平提高教學質量增強科研力量更多科研成果......組織目標目標識別關鍵成功因素性能指標關鍵因素的識別與表達用“因素－結果”圖（或稱樹枝圖、魚骨圖）列出所有成功因素用德爾斐方法或其它方法確定所有成功因素中的關鍵因素關鍵成功因素法的樹枝圖以提高企業產品在市場上競爭力為主要目標的系統規劃工作以縮短制造工期為主要目標的系統規劃工作下表列出了三家醫院由于不同的歷史條件、不同的地理環境、不同的戰略方針而確定的各自的CSF。第一個醫院已有數年歷史，比較成熟，組織機構建全，就診人數穩定，因此它最關心的是外部環境的變化（如政府法令和事故保險政策的變化），因為只有這些才會嚴重影響它現有的地位。第二家醫院位于邊遠農村！它嚴重依賴于當地財政的撥款，并具有當地其他醫院無法提供的服務，因而它的頭號CSF就是優質服務。第三家醫院是個正在迅速成長的新醫院，就診人數越來越多，因此，它在近期內的成功取決于其工作效率。分析表中我們可以看到，這三家醫院由于行業相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同環境和條件而具有特殊的CSF。

例：

三個醫院的成功因素確定CSF方法步驟（1）了解企業（或MIS）的戰略目標。（2）識別所有成功因素。（3）確定關鍵成功因素。（4）識別性能指標與標準。關鍵成功因素法與企業戰略規劃密切相關，企業戰略規劃要描述企業期望的目標，關鍵成功因素法則提供了達到目標的關鍵和需要的測量標準。一個企業要想獲得成功，就需要對關鍵成功因素進行認真和不斷的選擇和度量，并時刻注意對這些因素之間的關系以便進行動態的調整。總結：四、提問式的信息系統戰略規劃方法對于初次應用管理信息系統的企業而言，前面的方法或許太專業、太復雜，尋求一種簡潔又有效的方法是信息系統規劃人員的非常現實的工作。下面介紹了一種提問式的信息系統戰略規劃方法。所提出的問題分為六個類別，具體如下：1、當前的MIS當前應用了哪些MIS系統（如ERP、SCM、BI等）？這些系統是如何支持企業的管理目標的？這些系統是否仍然能滿足當前的管理目標？準備做哪些信息技術上的調整和改變？2、MIS對企業遠景和戰略的支持每項信息技術具體是如何支持企業遠景和戰略的？上一次系統規劃是何時制定的？下一次系統規劃將在何時制定？3、計劃建立的新系統或新技術準備在哪些方面應用新的技術或系統？這些技術或系統如何支持管理目標？如何評價這些技術或系統？

4、系統應急計劃有何應急措施以保護系統免遭入侵或災難？這些應急措施從專業的角度是否可靠？5、系統預算公司過去每年在信息技術方面的成本是多少？公司每年的財務預算會給MIS留出多少？公司在信息技術方面的投入是否獲得了明顯收益？這些收益如何計算？6、新系統開發時間計劃在準備開發新系統時是否有詳細的時間安排？過去開發系統時是否有拖延或提前的情況？拖延和提前對企業戰略造成了什么影響？五、信息系統戰略規劃的流程與優化目前，沒有充分證據表明，某一種ISSP方法完全優于其他方法。因此不能簡單地認為，選一種最新的方法就可以達到企業的信息系統戰略規劃的目標。目前，我們主要是從ISSP的實施過程來保證信息系統戰略規劃的質量。1、傳統的ISSP流程組建信息化領導小組可行性論證ISSP方法選擇按照選定的ISSP方法進行規劃撰寫ISSP規劃報告選擇外包公司組建信息規劃小組外包還是自己實施自己實施外包傳統流程的最大特點就是在整個規劃過程中只存在對ISSP方法的一次選擇。由于技術的限制，企業在選擇ISSP方法時對選擇不同方法的最終效果無法進行程序化的預測，只能進行主觀估計。對于特定企業的特定信息系統項目而言，沒有科學的依據可以說明，一種方法優于另一種，那么只能等專家來進行主觀判斷。在方法選擇過程中不同組織和人員都可以作為某一方面的專家提出自己的意見，結果信息系統戰略規劃方法的最終選擇由權力群體之間的妥協結果來決定。尤其是領導者的意志往往還在不斷推翻規劃選擇者和執行者的既有分析，打亂各種群體之間妥協的微妙平衡。2、ISSP流程優化改造以主觀打分為基礎的方法要和改造傳統的ISSP過程相結合，必須在規劃驗收之前得到規劃方案的評價。如果可以做到這一點．就可以把不同ISSP方法做出的方案進行對比，從中能夠選出更優的ISSP方案。為了達到這個目的，基于對現代信息系統中信息概念的再認識，給出了信息系統定量分析與仿真的方法。這樣，就使信息系統實施前的評價成為可能。改造后的ISSP過程做ISSP方案領導小組可行性論證擬定項目框架要求ISSP方法預選企業調查項目提出對方案進行定量分析/仿真ISSP方案評價/二次選擇撰寫總結報告評價專家組項目管理部仿真組戰略規劃組第三節信息系統開發的風險管理一、信息系統開發失敗的定義二、導致信息系統開發失敗的風險三、信息系統項目的風險管理流程四、基于風險管理的情景規劃法信息系統成功開發似乎成為了一種假設，媒體一般都不會報道失敗案例，某個企業即使其信息系統開發失敗了也諱莫如深（要么自欺欺人，要么干脆不承認），這就對后來者形成了一種錯覺：信息系統開發一般都是成功的。許許多多的管理信息系統開發的成功案例（如聯想集團應用ERP）給人留下了深刻印象，但同時也有大量失敗的例子。關于信息系統失敗的具體數據從來都是混亂不堪的。有人說是15％，有人說是75％，還有人說是50％。這些數據多半是憑個人經驗得出的，由于相應企業一般選擇沉默，所以無法得出統計學上有意義的數據。因此，信息系統開發的風險管理是信息系統規劃階段就應該重點研究的對象。風險是普遍存在的，一般認為，風險越高，收益越大。許多有較高風險的投資，最后得到了較高收益，但是風險與收益之間是否存在嚴格的正相關關系并沒有被證明或證實。Frank認為，收益并不是風險產生的，而是由承擔風險的高新技術帶來的。風險是由不確定性導致的，MIS一般都應用了高新技術，而高新技術具有較大的不確定性，因此具有較大風險。隨著我們不斷積累應用IT的經驗，信息系統開發失敗的風險是可以控制的，或降低的。一、信息系統開發失敗的定義信息系統開發項目沒有實現使用者或系統所有者的預期目標時，這個項目就可以說是失敗的。但這種解釋過于簡單，真正的問題是，何時及在何種程度上完成了預期目標？下面這些表述是比較明確的失敗定義：已經開始開發信息系統，但在完成前便放棄了；信息系統開發項目已經結束，但從未使用過；信息系統開發完并投入使用，但很快就放棄了；信息系統并沒有像當初設想的那樣開發，以至于砍掉了一些系統功能，縮小了信息系統應用規模。如果按照以上具體標準，有人認為，IT項目的成功率只有2％。二、導致信息系統開發失敗的風險1、變化社會環境的變化IT本身的變化2、軟件開發商軟件開發商的聲譽需仔細甄別3、資金資金準備不足故意拖欠軟件開發商的應付費用4、時間準備期時間控制開發期時間控制實施與評價期時間控制5、信息技術人才組織結構上要建立基于CIO的信息技術人才體系IT業的人事變動一直很頻繁，好的人才總是很缺乏6、管理咨詢公司MIS的正確應用是最關鍵的，許多企業缺乏應用經驗，因此需要有豐富應用經驗的管理咨詢公司的指導，同時他們也是第三方監督者。7、法律顧問建立風險意識，用法律手段來監督和保證系統開發的成功。8、企業文化應用某種IT的最終是人，企業缺乏相應的積極應用的企業文化，一切技術都是徒勞的。四、基于風險管理的情景規劃法情景規劃（scenarioplanning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規劃要求企業先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想象會有哪些出人意料的事情發生。1、情景規劃法的起源情景規劃最早出現在第二次世界大戰之后不久，當時是一種軍事規劃方法。上世紀70年代早期，荷蘭的皇家殼牌公司率先將這種方法應用于工業領域。情景規劃由于荷蘭皇家殼牌公司運用它成功地預測到了發生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重視。從1973年至1974年冬季，OPEC(石油輸出國組織)宣布石油禁運政策時，由于殼牌公司事先預料到了該情景的發生并有良好的準備，所以成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從世界七大石油公司中最小的一個，一躍成為世界第二大石油公司。正是因為情景規劃在殼牌公司所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來。2、情景規劃法的基本思路情景規劃方法主要是根據歷史和現狀預測各種可能的未來，并根據可能的未來制定相應的對策。情景規劃把結構性的管理決策包括在構建多維度的未來可能性的特征描述中，這些特征描述集中在未來將如何發展上，通過注意一些偶然事件、主導趨勢、關鍵角色的行為及其內部一致性來呈現特定的未來。情景規劃的一般程序包括：第一，問題界定與背景分析－以當前狀況的SWOT分析為起點；第二，界定關鍵要素，根據管理者確定的焦點問題以及時間范圍來思考決定未來環境發展的可能因素；第三，對情景變數予以分類、評量及選定，設計情景組合；第四，確認各項可能的情景組合是否被決策人員了解；第五，分析、闡釋及選定情景組合；第六，運用情景組合協助組織決策。3、在信息系統戰略規劃中運用情景規劃法的基本步驟（1）、選擇影響企業信息系統戰略規劃的因素，并分析各因素可能出現的狀態；

（2）、按照因素的不確定性和影響程度進行分類，并將影響程度和不確定性同時相對較高的因素作為優先級因素進行重點分析；

（3）、將各因素未來可能出現的狀態進行組合，歸納出3-4種情景，并根據概率計算，確定未來可能出現的情景。

（4）、針對未來最有可能出現的情景以及對確定性因素的分析，選擇最佳的信息系統戰略規劃方案。三、信息系統項目的風險管理流程信息系統項目的風險管理過程一般包括以下幾個步驟：1、建立企業各級機構的風險管理負責制指定項目風險管理負責人（一般由項目經理擔任），以及企業其他相關風險管理負責人（一般由企業各部門經理擔任）。2、編制風險管理計劃包括風險識別、項目進度安排、降低風險的具體方法。3、風險定時審計和項目進度定時檢查4、對已編制的風險管理計劃定期核查，以識別風險變化直至項目完成。第四節IT外包一、外包的基本概念 二、IT外包一、外包的基本概念1、外包的定義2、外包的原因3、外包的分類4、外包的行業狀況1、外包的定義外包（Outsourcing），是指企業將其非核心的業務外包出去，利用外部最優秀的專業化團隊來承接其業務，從而使其專注核心業務，達到降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力和對環境應變能力的一種管理模式。哈佛商業評論將外包稱為，過去75年來產生的最重要的管理思想之一。2、外包的原因德魯克曾經評論說“企業中任何僅僅提供后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供企業向高級發展機會的活動和業務也應該采取外包的方式”。二十一世紀初的愛立信公司，當時作為全球第三大手機生產商，在經歷一系列業務陣痛后，決定將手機制造業務外包，保留產品設計、營銷等功能作為自己的核心業務。時至今日，愛立信公司又通過和SONY合作等手段，重新確立了自己的市場地位。外包的原因（1）外部環境動因技術動因經濟動因市場動因（2）內部推動力量有效節省成本來提高企業績效關注核心競爭力來提高企業績效外部環境動因1）技術動因是互聯網的延展性和靈活性使地理位置、自然資源對企業的約束化于無形，市場可以無限制地延伸到任何時間、任何地方，從而為服務外包跨越時空障礙提供技術支持。二是計算機技術、通信技術、光電子技術、自動控制技術和人工智能技術等的發展大幅度降低信息處理的成本，增加信息儲存的容量，提高信息的傳播速度，消除人們搜集和應用信息的時空限制，保證信息傳輸的安全可靠，為服務外包各方參與者之間方便、快捷、安全地交流和傳遞信息提供技術支持。2）經濟動因經濟全球化帶動資本、信息、技術、勞動力、資源在全球范圍內流動、配置和重組，使生產、投資、金融、貿易在世界各國、各地區之間相互融合、相互依賴、相互競爭和制約，整個世界連接成一個巨大的市場。任何企業想在此浪潮中“閉關自守”是注定要失敗的，只有通過服務外包與別的企業建立戰略聯盟，協調合作，互惠互利，才能獲得長久競爭優勢，享受全球化帶來的勝利成果。因此，經濟全球化程度越高，服務外包程度也越高。3）市場動因市場環境迅速變遷迫使企業采用服務外包戰略。通過服務外包，企業以網絡技術為依托，把具有不同優勢資源的合作方整合成反應快速、靈活多變的動態聯盟，各方資源共享、優勢互補、有效合作，共同應對激烈而嚴峻的市場挑戰。市場變遷越劇烈，服務外包程度越高。內部推動力量1）服務外包通過有效節省成本來提高企業績效。降低成本，減少投入是企業提高績效最原始的手段。根據美國外包研究所的估計，服務外包能夠為企業帶來9%的成本節省。服務外包實現成本節省的途徑：一是通過供應方的規模經濟獲得成本節省。在服務外包中，多個客戶共享生產設備，不僅節約安裝和建設費用，而且提高各種設備、原材料、能源的利用率和活勞動生產率。規模越大，成本越低；二是通過供應方的范圍經濟獲得成本節省。在服務外包中，供應方為不同客戶提供多個不同的外包服務項目，實現范圍經濟，收獲成本降低；三是通過供應方的學習效應獲得成本節省。在服務外包過程中，供應方的學習效應通過服務生產不同側面發生作用。例如，員工在重復性的工作中對任務熟悉程度的提高，完成相同工序的速度加快，浪費越來越少；管理者在從原材料配送到組織協調方面逐步學會如何將生產管理安排得更有績效，生產系統的運行更加合理等。四是雖然交易成本會隨著企業的服務外包程度提高而增加，但在具體實施過程中，服務外包企業可以依靠信息技術、與供應方通過建立長期穩定的合作關系等手段來降低交易成本。2）服務外包通過關注核心競爭力來提高企業績效。大多數企業在服務外包過程中，為了充分利用資源，提高企業績效，都會經過下列步驟：①培育或找出一些精心挑選的核心競爭力，并確定自己從事這些核心活動是世界最好的；②把人財物等資源和管理注意力集中到這些核心競爭力上；③外包其他非核心活動。這樣，企業一方面集中資源和能力從事自己最擅長的活動來實現內部資源回報最大化；另一方面充分利用外部供應方的投資、革新和專門的職業技能，這些技能對企業內部來說是過于昂貴和根本不可能復制或從事的。通過發展良好的核心競爭力產生強有力的障礙，阻止現有或潛在的競爭者進入企業的利益領域，從而保護市場份額，增強戰略優勢。3、外包的分類外包根據供應商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內外包、近岸外包和離岸外包。

境內外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內完成。近岸外包是指轉移方和承接方來自于鄰近國家，近岸國家很可能會講同樣的語言、在文化方面比較類似，并且通常提供了某種程度的成本優勢；離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。外包的范圍按工作性質可分為“藍領外包”和“白領外包”。“藍領外包”指產品制造過程外包。“白領外包”亦稱“服務外包”，是技術開發與支持其他服務活動的外包。外包根據合同期限長短分類為：“合同外包”和“職能外包”。技術開發與支持的外包一般采用一次性項目合同的方式尋求第三方專業公司的服務，稱為“合同外包”；其他服務活動的外包多通過簽定長期合同的方式交由專業外包提供商進行，稱為“職能外包”。根據外包的內容，可分為：信息技術外包（ITO）軟件開發服務、網站建設服務、商業盡職調查、異地市場研討、供求配對平臺、網絡資訊服務等。商業流程外包（BPO）注冊管理服務、辦公室租賃服務、電話代接代轉、異地商務秘書、會計報稅代理等。知識流程外包（KPO）專業策劃服務、知識產權服務、專業培訓服務、政策法規調研、企業文化建設、人力資源規劃等。招聘流程外包（RPO）招聘流程培訓/咨詢、校園招聘外包、專業項目人才招聘、長期招聘職能外包、普通代理招聘。4、外包的行業狀況通常外包的業務內容，主要包括信息技術，其次是人力資源、財務和會計。根據麥肯錫（McKinsey）的調查，印度是迄今為止最受離岸外包業務青睞的地區，這主要得益于其在成本和質量上的綜合優勢。印度目前是IT離岸外包市場的中心，至少80％的全球IT外包業務都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優勢和缺陷。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業人才，但與印度相比，中國的競爭優勢在于勞動力成本，在質量上則遠遠落后。由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。雖然境內和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內外包更強調核心業務戰略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規模經濟、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調成本節省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術能力、服務質量和服務供應商等因素次之。美國《財富》雜志1998年7月20日的報道，全世界年收入5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。鄧百氏公司的《1998年全球業務外包研究報告》表明，全球營業額5000萬美元以上的公司1998年業務外包的開支上升了27%，比1997年的23%的升幅又有提高；1998年全世界業務外包的總開支增加至2350億美元。其中信息技術應用服務外包的支出占企業所有業務外包開支的比重最大；據意大利的一項調查表明，信息技術外包占所有業務外包服務開支的大約28%，幾乎每一家實行業務外包的公司都將其信息技術的某些職能外包出去了。米切爾F·卡伯特聯合有限公司2002年六月發表的《全球外包市場2002》的調查報告中指出，在2001年企業14.8%的日常運營進行了外包；全球外包正在以每年19.6%的速度增長；信息技術外包占到了整個外包市場的10%；美國占到了全球外包市場的2/3；外包市場的2/3是由大公司消費的中國政府2009年提出：到2013年，實現承接國際服務外包業務300億美元，新增100萬大學生就業。國家積極扶持20個試點城市承接國際外包服務業，并相繼頒布了相關優惠措施，展開了緊鑼密鼓的招商行動。二、IT外包1、IT外包的定義2、IT外包行業狀況3、IT外包的原因4、IT外包的類型5、IT外包的具體項目6、IT外包的風險1、定義IT外包（ITOutsourcing），就是客戶將全部或部分IT工作包給專業性公司完成的服務模式。客戶整合利用其外部最優秀的IT專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強客戶對外環境的應變能力的一種管理模式。2、IT外包行業狀況自從50多年前計算機進入商業應用領域以來，各種形式的信息技術外包就一直存在，但是直到最近20年，信息技術外包服務才逐漸盛行起來。柯達公司于1989年將其信息技術的主要業務外包以后，信息技術外包產業開始蓬勃發展。IT外包是發展最快速的外包領域，并且在2000年后持續快速成長。2000年，IT外包市場超過1000億美元。目前，已經有60％的美國企業借助專業的IT外包服務迅速擴展自身的業務。目前全球外包業務活動的60%集中在北美。外包在美國已是一個極為普遍的現象，歐洲與亞洲也在朝這個方向發展。GartnerGroup公司的研究報告指出，雖然目前中國的IT項目經理還很缺乏經驗，基礎的通訊網絡設施還很有限，IT業雇員在文化的兼容性、英語口語和書寫方面還有所不足，但中國的IT外包業務將在2010年后進入世界三強。現在越來越多的中國企業開始選擇信息技術的外包，信息技術外包正在中國升溫。國內很多的大型銀行（例如深發展、招商銀行）、大型企業以及一些政府機構也正在考慮將其信息技術職能外包出去。在提供信息技術外包服務方面，中國的信息技術外包提供商已經初具規模，北京的首創網絡已經形成了一套十分完善的IT外包服務模式，中國的中創軟件公司也已經為海外客戶提供承接外包軟件的服務。但是對中國的企業來說，外包還是一個新鮮的事物，還正處于起步階段。國內公司有關信息技術外包的經驗還很少，國內有關信息技術外包的研究還處于初級階段。現在外包已經成為了一種潮流，已經成為未來企業發展的方向，正如著名的外包專家米切爾F·卡伯特所言：“外包不僅僅是曇花一現的時尚，實際上，外包對于下一代的經理人員將像計算機對于我們的孩子一樣自然。”3、IT外包的原因信息技術的廣泛性、復雜性決定了企業不可能配備技術很全面的專業人員從事企業自身的IT工作；企業自身IT設施的狹隘性難以留住一流的IT技術人才，造成實際運維人員專業化程度不夠，積極性不夠。企業對自身IT工作人員的專業工作管理很難做到專業IT服務公司對其技術工程師的嚴格、系統的管理程度。比如說,公司新買了2臺MacOS操作系統的蘋果機,IT人員只是聽過,為了配合公司的發展,要么辭職,要么馬上學習MacOS的相關技術和具體應用,網絡應用,這對IT人員來說,是一種學習的機會,但高燒很快就退了,因為如果自己花了太多的精力和時間學習這個對自己來說的新技術新應用,注定了只能服務這2臺蘋果機。投資和收益比,實在太差了,代價太大了。如果在規定的時間內沒學好,不知道該如何應用,肯定是會影響企業在MacOS的應用,降低了企業的競爭力,搞不好，就要被炒魷魚.企業即使換了新人，可能在人事招聘方面和人才工資，社會保障方面要付出很大的代價。4、IT外包的類型按照信息技術外包的程度可以將信息技術外包劃分為整體外包和選擇性外包：整體外包系指將IT職能的80%或更多外包給外包商，選擇性外包是指幾個有選擇的信息技術職能的外包，外包數量少于整體的80%。整體外包因為牽涉的范圍很廣，風險是很高的，由于整體性外包合同往往要持續很長的時間（通常超過5年），而且整體性外包的用戶必須花費大量的時間、精力和資金來分析外包交易并與外包商洽談合同，另外整體性外包可能會導致信息技術靈活性的大幅度削弱，所以任何組織選擇整體性外包時都必須三思而行。根據客戶與外包商建立的外包關系可以將信息技術外包劃分為：市場關系型外包、中間關系型外包和伙伴關系型外包：羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯在其《信息系統、技術和服務的外包》一書中將外包合同關系視為一個連續的光譜。其中一端是市場型關系，在這種情況下，你的組織可以在眾多有能力完成任務的外包商中自由選擇，合同期相對較短，而且合同期滿后，能夠在成本很低或不用成本、很少不便或沒有不便的情況下，換用另一個外包商完成今后的同類任務。另一端是長期的伙伴關系協議，在這種關系下，你的組織與同一個外包商反復訂立合同，并且建立了長期的互利關系。而占據連續光譜中間范圍的關系必須保持或維持合理的協作性，直至主要任務的完成，羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯將這些關系稱為“中間”關系。由于這是一個連續光譜，有些關系靠近市場關系，有些關系則靠近伙伴關系，而在兩端之間就是中間關系。與外包商建立的關系類型取決于資產專屬性、不確定性和續簽合同的問題。資產專屬性是指構成外包交易一部分的資產，這些資產是與特定外包商的外包協議所特有的，如果交易破裂，資產的生產能力就會削弱。如果任務可以在相當短的時間內完成，環境變化攪亂需求的機率很小，而且沒有什么真正的資產專屬性，這樣就可以訂立一份規定了所有偶發事件的合同，此時，市場關系是適當的。如果外包任務需要花費一些時間來完成，環境的變化可能改變需求，以及存在某些資產專屬性，但是任務完成后，維持與外包商的關系沒有任何特殊優勢，中間關系型外包就是適當的選擇。如果完成任務持續的時間較長，相關需求會隨著不可預見的環境變化而變化；資產專屬性很高，以及與外包商續簽合同能夠最好地滿足需要，這時就應當考慮伙伴關系型外包。在伙伴關系中，贏得另一方回報的信任和互利行為可以獲得延續。管理成本和風險很高，因而伙伴關系帶來的收益必須足以抵消這些成本和風險。根據戰略意圖可以把信息技術外包劃分為信息系統改進（ISImprovement）、業務提升（BusinessImpact）和商業開發（CommercialExploitation）三種類型：信息系統改進型外包是指組織通過外包提高其核心的IS資源的績效，從而達到其改進IS的戰略目標。這些目標通常包括節約成本、改進服務質量以及獲取新的技術和管理能力等。信息系統改進型外包可以劃分為四個層次：提高資源的生產能力；實現技術和技能的升級；引進新的IT資源和技能；實現IT資源和技能的轉換。業務提升型外包的主要目標是通過外包使IT資源的配置最有效的提升業務績效的核心層面。實現這個目標要求組織對其業務以及IT與業務流程之間的聯系要有清晰的認識，同時要具有實施新的系統和應對業務變革的能力。這種形式的外包要求在引進的新技術和能力時重點考慮業務因素而不是技術因素。這種形式外包的有效實施要求雙方共同努力開發組織所需補充的技術和能力，而不是對外包商的單純依賴。業務提