研發管理系列課程之RDM026研發項目管理（工具與模板）－－R&DProjectToolsandTemplates

講師介紹講師：董奎新浪微博：@董奎Tiger服務過的公司：華為技術有限公司（華為技術）華成研發管理咨詢有限公司（華成咨詢）青銅器軟件系統有限公司（青銅器軟件）講授課程：《研發多項目管理》《產品需求分析與需求管理》《研發質量管理》課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發項目團隊建設5、研發項目計劃制定6、研發項目質量管理7、研發項目計劃控制4、研發項目需求管理研發管理推薦讀物和網站推薦網站

華成對企業核心價值鏈的理解IPD+CMMI+Scrum融合整體解決方案產品開發管理的發展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發生產

率時代

快速上市

時代

產品成功

時代

發明與商品化時代

研發成熟度不同階段的關注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發管理的成熟度時間產品成功時代快速上市時代研發生產率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協調成立核心項目小組開始跨部門協調構建結構化流程推行項目管理企業級項目管理網絡化小組分布式研發計劃管理增強型階段評審流程集成財務計劃分布式計劃管理合作開發情景化知識管理研發管理能力的級別課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發戰略管理RDM001研發管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術創新和產品創新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創建市場導向的流程型研發組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發戰略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發業務管理RDM010市場驅動的產品開發流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產（Piloting）2天RDM017研發質量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研發組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研發項目工具與模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發支撐管理RDM051研發人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產品經理（SuccessProductManager）2天RDM053研發人員職業素養（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發知識產權管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發財經與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術走向管理－－研發經理的領導力與執行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發人員的培養與職業生涯規劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發與技術人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產品戰略規劃與路標管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發IT管理IT001研發IT規劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產品數據管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發IT架構設計（R&DITArchitecture）2天青銅器RDM的業務框架體系青銅器RDM的業務框架體系：決策管理系統青銅器RDM的業務框架體系：集成產品管理系統青銅器RDM的業務框架體系：集成項目管理系統青銅器RDM的業務框架體系：專業職能管理系統青銅器RDM的業務框架體系：過程與質量管理系統案例分析案例研討請參考案例分析材料，并進行討論A公司的產品開發管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準備怎么辦？每個小組選派一名代表上臺發表案例總結項目管理（跨部門管理、多項目管理）協同意識（資源協調難、開發是研發部的事）系統工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊、蒙混過關、測試策略TQC）文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤）技術評審（走形式、批斗會、無責任主體）變更管理（變更隨意、導致模具報廢）采購管理（供應風險、零件標準不統一、未介入研發）項目管理概述產品、路標規劃、項目R1R2R3R5時間功能/市場產品規劃項目市場管理與產品開發戰略規劃市場信息客戶反饋同行信息技術趨勢當前產品組合理解市場市場細分組合分析制定業務策略和計劃調整和優化業務計劃管理業務計劃，評估績效YN任務書？進入產品開發流程管道項目的定義項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作例如：開發一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統開發青銅器RDM研發管理系統產品開發與技術開發核心技術模塊產品基礎平臺具體商業產品PDTTDT項目類型的劃分產品開發類項目技術開發類項目全新開發類項目功能增強類項目缺陷維護類項目平臺技術類項目模塊技術類項目三大不同點：開發流程不同、項目里程碑不同、項目團隊組成不同什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）產品上市時間對產品利潤的影響最大研發項目團隊建設不同組織結構的特點組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經理的授權程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目經理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發中心項目管理部軟件部硬件部測試部獨孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風清揚ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發市場財務制造銷售主任決策控制研發專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT執行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam項目團隊模型四種團隊的關聯匯報關系跨部門產品開發團隊模型核心組外圍組PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產品（項目）開發團隊研發專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發、硬件開發、測試工藝、物料核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業務計劃和建議呈現給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經理匯報項目情況協同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協助組員參與相關方案討論、評審等活動協助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動職能部門經理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協調跨項目的技術合作、經驗共享發展并管理職能部門建立優異的職能部門團隊執行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發的人員及資源參與設計及評審項目經理的培養體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經理知識和技能培訓（內部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養（挑選、培養、考核）演練與討論展現目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？了解業界項目經理的素質模型之后，請結合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優秀的項目經理模型每個小組選派一名代表上臺發表研發項目需求管理需求收集過程確定客戶客戶分析調查準備實際調查市場細分產品擴展路線圖波士頓矩陣技術鴻溝干系人分析決策分析關注點分析焦點小組調查方法選擇10種調查方法需求訪談10問調查問卷設計原型法單項需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長期需求需求整理和分析過程需求收集解釋原始數據整理需求設置權重概念選擇識別客戶一對一訪談客戶需求十問單項需求收集單系統工程核心小組法DFX$APPEALS產品包鍍金需求沖突矩陣卡片法2～5個大組BSA法AHP法1～5個等級雷達圖SWOT未來需求是否充分考慮價值創造（4步法）產品包需求概念甄別電梯測驗需求分解與分配過程分析產品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設計方案CBB構思BB劃分DAR功能架構完整性物理架構完整性約束的滿足程度確定優選的設計方案功能定義功能分解架構建立需求分配設計驗證定義子功能定義子功能的操作方式進行功能失效模式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產品設計需求產品總體方案255436248335121518YN需求工程貫穿產品開發全過程市場需求產品包需求內部需求設計需求系統規格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標準約束硬件需求架構設計質量屬性DFX書面標準事實標準需求采集的要點：確定用戶需求采集的要點：決策影響分析公司：購買類型◎新任務◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評價標準參與階段發起者使用者影響者購買者決策者控制者批準者工程師

技術2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財務

價格

…

購買階段1、問題發現2、解決方法3、規格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評價7、賣主選擇8、購買執行9、安裝實施10、業績評價用戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優化調查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey1994廣泛的、開放式問題歷史產品使用的美好回憶使用產品失敗的經歷描述最近一次購買時所見、所想如何自己設計會如何其他產品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題真正理解客戶意圖深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優先級接納研發項目運作①②路標規劃創意想法市場需求產品包需求設計需求產品管理領域項目管理市場需求庫點子庫中國電網購買設備：客戶和競爭對手分析KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執行很差的執行基本需求最好滿足的需求興奮需求Kano模式什么是產品包？無形效益服務核心產品需求因子功能環境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯一……第一個到太空第一個奧運金牌美國第一任總統有所不為，才能有所為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產品VS友商的產品戲劇性的巨大差異（哇！！）是什么……可能是什么…...不可能是什么…1~2核心利益：44%3個以上核心利益：37%價值定位“我為什么應該向你購買？”研發項目計劃制定Deadlineisdeadline!開發產品沒有一個“統一方法”（重復發明輪子）術語和定義不一致（測試報告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）無法估計出資源需求（很忙、沒有頭緒）流程需要優化的征兆結構化的產品開發流程對應：RDM研發項目管理計劃管理對應：RDM業務流程對應：RDM情景化知識管理

活動

任務

步驟階段層次結構階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發、硬件測試）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經驗、主動性、前瞻性）結構化產品開發的層次到什么程度合適？流程分級、計劃分層產品開發流程(PocketCard階段流程)職能領域流程采購制造客服模塊開發軟件硬件里程碑計劃與項目級計劃組織分層、計劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數據庫項目組協議項目組一周二周三周四周一級計劃（項目級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（模塊級）周計劃（員工個人級）計劃制定的時機概念階段方案階段開發階段驗證階段發布階段30%20%15%案例：產品開發階段分布項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃質量管理CostBudgeting成本預算資料來源：項目管理知識體系指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的結合項目人力成本進度計劃中的時間參數估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經驗的人負責項目的工期估計歷史數據可以作為參考稍微激進些的估計比過分保守的估計要好規模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法規范化的活動與經驗數據庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標準責任角色監控角色經驗時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計法角色定義PM（準備、任命）估計協調員（組織、協調、服務）估計員（實際估計、4～5人、測試專家）QA（引導、監督）專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準則會后發現偏差討論再估計PAL：ProcessAssetLibrary過程資產庫三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標準偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。業界估計經驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發，增加10％－25％余量持續使用1種適合方法，越用越準活動的四種依賴關系ABA任務結束后才能開始B任務結束－開始AB開始－開始B任務開始依賴與A任務的開始AB結束－結束B任務完成依賴與A任務的完成AB開始－結束PERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計劃評審技術關鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑拆分關鍵活動，縮短項目周期快速跟進法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結束－開始AAB有條件地將B提前產品開發流程落地執行產品開發概覽圖產品開發階段流程（C0~C4）產品開發里程碑計劃模板產品開發一級計劃模板概念階段產品開發計劃模板計劃階段產品開發計劃模板開發階段產品開發計劃模板具體項目的分級計劃情景化的知識管理制定商業計劃商業計劃模板商業計劃準則商業計劃樣例商業計劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓教材項目資源使用曲線人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術系列管理系列產品管理……職能管理技術總監研發部經理研發主管技術總監研發部經理研發主管系統發展系統發展高級系統工程師中級系統工程師初級系統工程師領域發展資深技術專家高級技術專家技術專家產品線總監產品經理項目經理產品線總監產品經理項目經理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、ＩＥ……資源管道管理關鍵路徑要時間，非關鍵路徑要資源；研發團隊梯隊培養，實現人盡其用；跨項目資源管道管理，項目優先等級排序；產品重整（走向基于平臺的開發模式）；公司研發知識庫持續積累，減少資源瓶頸；觀念轉變（改變員工尋找合適的人）；資源管道管理重視重用工作的投入（自動化測試），減少手動重復；把握源頭、控制需求，領悟：易用功能；技術開發與產品開發分離，化解技術風險；提高項目前期（需求、設計）周期與投入；外包也是一個非常不錯的選擇；研發項目質量管理質量的定義產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度系統質量管理體系如：產品開發流程集成測試流程技術支持工作流程結構設計流程軟件開發流程器件選型流程培訓流程如：ITL認證計劃

ISO9000內審計劃工程質量管理計劃培訓質量管理計劃如：組織機構角色與職位

IT系統規章制度如：業務改進體系優化能力提升如：引導/培訓審計/檢查結果審計質量體系審計如：度量評審評估測試分級評審體系業務級評審項目級評審職能級評審或模塊級評審為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數目篩選和評估商業分析開發測試商業化一項成功的產品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發項目中，只有一個成為商業上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》結構化的商業決策評審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》評審操作中的常見問題評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結論或后續跟蹤不力缺少必要的評審標準（CHECKLIST）評審會偏離主題、陷入過多的技術細節技術評審流程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優化評審報告PM審核報告評審報告發布評審結論執行技術評審度量評審報告會簽技術評審結論Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決評審過程中各角色定位SE：“技術主持人”QA：“過程主持人”PDT核心組：反映部門問題，代表本領域提出專業意見，并代表功能部門承擔責任技術專家：貢獻個人才智，不承擔直接責任LPDT：以業務需要為出發點對技術問題做決策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項目經理TR報告產品質量評估要素表檢查情況遺留問題改進計劃沖突點記錄和結論風險分析評審結論過程規范和質量目標達成情況過程審計結果度量指標質量目標會簽記錄案例：IT提升評審質量評審一次通過率評審效率（問題、投入）評審要素通過率專家表現統計（問題、投入）評審問題的解決情況評審資料、評審過程評分評審結論會簽情況技術資格認證過程員工申請主管審核提供證據評議發證調薪任務客觀數據評審客觀數據缺陷客觀數據文檔客觀數據項目客觀數據風險客觀數據問題客觀數據工作投入數據歷史績效數據歷史培訓記錄紅黑事件數據技能客觀數據RDM數據說話、態度輔助個人申請、集體評議認證周期不超過12周演練分析公司實際產品開發過程中有哪些技術評審點？評審要素是什么？技術評審操作存在的問題？每個小組選派一名代表上臺發表研發項目計劃控制項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數據收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施控制

計劃是會發生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；……分層實施、分層控制項目經理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃三級計劃項目控制路線圖項目業務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志項目度量表QA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表配置狀態報告估計記錄估計報告持續的影響分析、變更控制重估計項目經理的一天8:30~8:45在線檢查項目各個計劃是否正常執行；在線審核已經提交的任務；在線查看每個成員的已經分配工作的完成情況；在線給已經相對空閑的人員分配新的任務；在線查看各個風險、問題、需求、缺陷、文檔、評審的狀態，并進行審核；在線發現工作進展出現的問題（例如：進展緩慢、風險跟蹤無效等）；8:45~9:00針對發現的問題和相關人員進行面對面溝通，尋找解決方案；項目和職能雙重制約機制研發與行銷委員會戰略委員會項目管理辦運作支持辦項目管理部運作支持部軟件硬件…PDT產品線/事業部PDT人、技術、資源市場、產品、進度項目狀態轉移跟蹤監控點通過標志監控者狀態立項評審完成項目任務書簽發項目管理部樣例項目報告機制研發管理委員會項目管理部產品總監產品經理項目經理QAQA經理質量部經理項目狀態報告質量周報升級問題什么是風險風險（risk）是可能發生的、潛在的問題（issue）是已經或肯定要發生的風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監控項目風險庫01項目組02項目組03風險處理責任人/項目組04風險管理員05公司項目管理部門風險響應計劃跨項目風險管理風險管理員風險評估MHHLMHLLM發生概率LMH影響程度H

ML風險評估的兩個維度：風險概率風險影響每個維度分為3個等級：

High,Medium和Low.四種風險響應措施規避/緩解儲備轉移接受/忽略項目會議與報告項目開工會項目周例會－－《項目周報》項目月度例會－－《項目月報》項目階段決策評審會項目結束會議自動預警系統預警系統樣例項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內部審計項目經驗教訓總結項目進展整體狀況項目組人員及考核總結產品質量及開發方法文檔質量的完成情況獲得經驗及教訓其它青銅器RDM的業務框架體系：集成產品管理系統市場需求管理，實現從閉門造車到市場驅動轉變基于市場需求、競爭、資源，定義產品路線圖，明確產品發展方向青銅器RDM實現需求端到端跟蹤（RTM），工程技術全貫通支持產品平臺化，推動進入基于平臺的研發時代基于敏捷理念，通過構建，將（需求、設計、開發、驗證）團隊的工作協同一致通過詳盡的FAB分析，控制低價值需求流入研發體系，減少無謂項目數量，提升研發價值青銅器RDM的業務框架體系：集成項目管理系統基于青銅器RDM實現研發項目端到端規范管理P0概念P1計劃P2開發P3驗證P4