人力資源規劃第一節企業人力戰略規劃戰略性人力資源概念的內涵至少還有以下幾個特點有待于進一步探討戰略性人力資源代表了現代企業一種全新的管理理念。戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。戰略性人力資源是現代人力資源管理發展的更高階段。戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。1、羅伯特歐文他最早創建了工作績效評價系統被稱為現代人事管理之父。美國管理學家泰勒等人所倡導的動作與時間研究，泰勒被稱為科學管理之父。梅奧創立的人際關系學、馬斯洛提出了需要層次理論、心理學家赫茨伯格創立的“激勵——保健”雙因素理論。現在人力資源管理經歷了三個具體發展階段：傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展階段。現代人力資源管理替代了傳統人事管理階段（1）人事管理范圍繼續擴大（2）不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負（3）企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量。（4）企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。現代人力資源管理郵初級向高階發展的階段。正確把握戰略性人力資源與企業人力資源規劃的區別和聯系。將企業經營的長期性目標作為為力資源管理的戰略目標，集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法，規納起來，戰略性人力資源管理基于以下五理論：一0般系統理論。（2）行為角色理論（3）人力資本理論（4）交易成本理論（5）資源基礎理論。人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變（1）組織性質的轉變（2）管理角色的轉變（3）管理職能的轉變（4）管理模式的轉變戰略性人力資源管理衡量標準的確立基礎工作的健全程度。組織系統的完善程度領導觀念的更新程度綜合管理的創新程度管理活動的精確程度企業戰略的一般特點（1）、目標性、（2）、全局性（3）、計劃性（4）長遠性（5）綱領性、競爭性和風險性一方面是它的目標性、全局性、計劃性長遠性、綱領性是相對移穩定的，后者應變性、竟爭性和風險性是動態的。七、人力資源戰略的構成一般將區分為1、總體戰略2、業務戰略3、職能戰略按照企業戰略學的觀點，企業戰略基本上可以區分為兩類：外部導向戰略和內部導向戰略企業可以根據自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略廉價型競爭策略2、獨特型競爭策略（1）創新競爭策略（2）優質兌爭策略美國康乃爾大學提出了與之對應的三種人力資源管理策略（1）吸引策略（2）投資策略（3）參與策略人力資源戰略規劃的主要影響因素企業外部環境和條件（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞動法律法規健全程度（3）工會組織的作用企業內部環境和條件（1）企業文化：家族式企業、發展式企業、官僚式企業（2）生產技術（3）財務實力第二節企業集團組織規劃與設計企業集團的基本特征（1）企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體（2）企業集團是以產權為主要聯結紐帶（3）企業集團是以母子公司為主體（4）企業集團具有多層次結構企業集團的作用和優勢1、優勢：規模經濟的優勢分工協作的優勢集團的“艦隊”優勢“壟斷”優勢無形產資源共享優勢戰略上的優勢迅速擴大組織規模的優勢技術創新的優勢三、企業法人治理結構包括：1、股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；2、股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排。3、對經理人員的激勵和約束機制的設計實施辦法。4、企業出現危機時，法人股東的行為方式。董事會是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權力機構和經營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中樞和管理權力中心。經理班子是由高層經理人員組成的公司執行機構。經理受聘于董事會，在董事會授權的范圍內擁有對公司事務的管理權，負責日常經營活動。監事會是公司經營管理活動的監督機構，直接對股東或股東大會負責。國外企業集團管理體制的類型1、歐美型母公司（集團本部）—子公司（事業部）——工廠其中母公司是企業集團的決策權力機構。2日本型企業經理會—公司—工廠國外企業集團內部集權與分權企業集團組織結構的層次1、核心企業2、控股子公司3、協作企業八、企業集團組織結構模式的選擇1、橫向結合型企業集團2、縱向結合型企業集團：企業系列企業集團控股系列企業集團九、企業集團職能機構有以下幾種形式1、依托型的職能機構這種“兩塊牌子，一套半管理人員”的管理體制，人們仍然習慣地稱之為“兩塊牌子，一套管理人員”實行“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制優點是：（1）減少管理層次精簡機構和人員，提高工作效率。（2）集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作；缺點是（1）集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分的第五重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。（2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構企業集團人力資本戰略管理一、人力資本具有以下幾個方面的基本特征：人力資本是一種無形資本2、人力資本具有實效性3、人力資本具有收益遞增性4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創造性6、人力資本具有能動性7、人力資本具有人體差異性二、企業集團人力資本管理的內容1、人力資本的戰略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本的績效評價6、人力資本激勵與約束機制。三、制定人力資本的戰略的基本方法1、雙向規劃過程2、并列關聯過程3、單獨制定過程四、人力資本戰略實施的模式1、指令型2、變革型3、合作型4、文化型5、增長型第二章招聘與配置第一節崗位勝任特征模型的構建與應用一、勝任特征的定義有以下幾層含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求；其次，勝任特征能夠判別績效優異與績效平平，區分出表現較好的和較差的個體或組織，具有可衡量性和可比性。最后勝任特征是潛在的、深層次的，。二、勝任特征模型的內涵1、勝任特征是區別績效優異者和績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎之上的結構模式。2、勝任特征是在區別了員工績效優異組和一般組的基礎上，經過深入的調查研究分析而建立起來的，建立勝任特征模型可采用T檢驗、回規等數量分析方法。3、勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標，可以通過數學表達式或方程式表現出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特征要素的有機集合。三、崗位勝任特征及其模型的分類崗位勝任特征的分類：按運用的情境不同，勝任特征可分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。按內涵的大小，勝任特征可以分為六種類型，（1）元勝任特征（2）行業通用勝任特征（3）組織內部勝任特征（4）標準技術勝任特征（5）行業技術勝任特征（6）特殊技術勝任特征按區分標準的不同，勝任特征模型可以分為鑒別性勝任特征和基礎性勝任特征四、崗位勝任特征模型的分類2、按建立的思路不同，勝任特征模型可以分為層級式模型，簇型模型、盒型模型和錨型模型五、構建崗位勝任特征模型的基本步驟1、定義績效標準2、選取效標分析樣本3、獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料：可采用事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等來獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料，一般應以行為事件訪談法為主4、建立崗位勝任特征模型5、驗證崗位勝任特征模型六、構建崗位勝任特征模型的主要方法由：屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等，而進行定量研究的主要方法由T檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等人事測評技術的應用沙盤推演測評法具有以下特點場景能激發被試的興趣被試之間可以實現互動直觀展示被試的真實水平能使被試獲得身臨其境的體驗能考察被試的綜合能力沙盤推演測評法的操作過程如下被試熱身考官初步講解熟悉游戲規則實戰模擬階段小結決戰勝負評價階段公文筐測試的特點1、公文筐測試的適用對象為中高層管理人員2、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行了測查：一是技能角度主要是考察管理者的計劃預測決策和溝通能力；二是業務角度，公文筐才料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業務，它要求管理者對多方面管理業務具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內容十分廣泛5、情境性強四、個性具有以下特征1、獨特性2、一致性3、穩定性4、特征性五、心理測試的特點1、代表性2、間接性3、相對性六、職業興趣測試斯特朗-坎貝爾興趣調查SＣＩＩ，加利福尼亞職業愛好系統調查問問卷ＣＯＰＳ，庫德職業愛好調查表ＫＰＲＶ職業能力測試在人事選拔和配置方面應用較多的能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試GATB；鑒別能力傾向成套測試DAT、機械傾向測試MAT，書面傾向測試CAT等在企業人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有，卡特爾16種人格因素問卷16PF、梅耶爾斯—布雷格斯人格特質量表MBTI及職業自我探索量表SDS等心理測試的設計標準和要求標準化信度效度常模常模是組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（通常用平均數表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。企業招聘規劃與人才選拔招聘規劃的分工與協作高層管理者具體任務包括：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規劃、確定招聘錄用的標準等。部門經理具體任務是掌握有關用人需要的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺的數量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試，甄選工作。人力資源理具體任務是人力資源管理部門將具體負責執行招聘政策，制定具體的招聘策略和招聘程序，最后進行具體的招聘初選工作。人員招聘的外部環境分析技術的變化產品、服務市場狀況分析市場狀況對用工量的影響市場預期對勞動力供給的影響市場狀況對工資的影響勞動力市場市場的供求關系市場的地域環境競爭對手的分析企業吸引人才的因素分析良好的組織形象和企業文化增強員工工作崗位的成就感賦予更多、更大的責任和權限提高崗位的穩定性和安全感保持工作、學習與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法2、預備性面試應注意的五個方面問題（1）對簡歷內容進行簡要核對（2）注意求職者儀表、氣質特征是否符合崗位要求，服飾是否職業化。（3）通過談話老農求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（如目光接觸、面部表情、手勢、體態、空間距離等）（5）與崗位要求的符合性（高分限制項目）3、職業心里測試6、評價中心測試7、背景調查（1）只調查與工作有關的情況（2）重點調查核實客觀內容（3）慎重選擇第三者。（4）評估調查材料的可靠程度。（5）利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。第四節人力資源流動管理人力資源流動的種類人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業流動和人力資源的社會流動。按照人力資源流動的社會方向，可以將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。人力資源流動還表現為：國家之間的人力資源流動國家內部的人力資源流動從人力資源市場兩個主體即用人單位和勞動者的角度來分析，人力資源在企業內部流動形成了企業內部人力資源市場，而人力資源在企業外部流動，即員工流入或流出企業，則形成了企業外部人力資源市場。企業員工的流動種類：自愿流出、非自愿流出、自然流出、晉升的作用能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節約一定的時間和管理費用。企業可以構建和完善內部員工正常的晉升機制，最大限度地激發各級員工的積極性、主動性和創造性，使他們更加注重自身素質的提高，不斷學習新知識和新技能，更加努力地工作。科學合理的企業內部晉升制，還可以使企業各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業人力資源的穩定，特別是有利于避免企業稀缺的專業技術、管理人才，以及對企業具有重要價值的技能人才流失，同時有利于吸引企業外部優秀人才。企業內部晉升制還有利于保持企業工作的連續性和穩定性，因為企業在比較長的時間內必然會發生因員工退休、退職、調動和升降所引起的崗位空缺現象。員工晉升的基本程序部門主管提出晉升申請書人力資源部審核與調整提出崗位員工空缺報告選擇適合晉升的對象和方法批準和任命對晉升結果進行評估選擇晉升候選人的方法配對比較法主管評定法評價中心法升等考試法綜合選拔法員工調動的目地員工調動可以滿足企業調整組織結構的需要員工調動可以使晉升渠道保持暢通員工調動可以滿足員工的需要員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法員工調動是獲得不同經驗的重要途徑主要從以下幾個方面入手，編制員工流動率定期調查表。1、企業工作條件和環境方面的因素，2、員工家庭生活方面的影響因素3、員工個人發展方面的影響因素4、其他影響員工流動的因素六、員工變動率主要變量的測量與分析1、對員工工作滿意度的測量與分析評價2、員工對其在企業內未來發展的預期和評價3、員工對企業外其他工作機會的預期和評價4、非工作影響因素及其對工作行為的影響5、員工流動的行為傾向七、員工流動率的其他分析方法1、對自愿流出者的訪談及跟蹤調查培訓與開發第一節企業員工培訓開發體系的構建員工培訓開發系統的構成員工培訓開發需求分析系統員工培訓開發規劃系統員工培訓開發實施管理系統員工培訓開發評估反饋系統企業培訓開發職能部門的組建五種模式如下學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業辦學模式和虛擬培訓組織年度培訓計劃制訂的基本步驟前期準備、培訓調查與分析、年度培訓計劃主體內容的確定、年度培訓計劃的審批以及開展制定企業培訓開發規劃的注意事項高度重視培訓規劃的制度培訓開發規劃應落實到部門清晰界定培訓開發的目標和內容重視培訓方法的選擇重視培訓學員的選擇重視培訓師的選擇培訓文化發展的過程：萌芽階段、發展階段和成熟階段學習型組織的特征愿景驅動型的組織2、組織由多個創造型團隊組成3、自主管理的扁平型組織4、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭與職業發展的平衡6、領導者扮演新的角色7、善于不斷學習的組織：員工個人終身學習、全員學習、學習工作化、團體學習、具有創造能量的組織。學習型組織的構建自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、團隊學習5、系統思考組織學習力的培養對未來的警覺程度，洞察是否準確2、對事物認知程度，掌握認知道能力3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通4、對變化的調整能力，應變是否及時。創新能力培養常見思維障礙：直線型叫維障礙想象思維與聯想思維的區別它們的共同點：1、它們都可以呈現為非邏輯形式2、它們都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開3、兩者可以互為起點它們的主工區別：聯想只能在已經存入記憶系統的表象之間進行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍想象可以產生新的記憶表象，而聯想不能3、聯想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的、想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的4、聯想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的、5、想象思維的結果可以超越現實，聯想思維的結果不能超越現實6、想象思維所獲得的結果又可以引起新的聯想智力激勵的基本原則自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質原則、綜合改善原則、限時限人原則設問檢查法的幾種辦法了解了解二元坐標法、焦點法、成對列舉法逆向轉換型技法探尋事物可以利用的缺點透過現象根據所揭示的現象背后的基本原理或對象本身特性等的認識。企業員工培訓開發成果的轉化培訓成果轉化的四個層面第一個層面依樣畫瓢式的運用。舉一反三融會貫通自我管理培訓成果轉化機制環境支持機制：管理者支持、同事支持、受訓者的配合、應用所學技能的機會、技術支持2、激勵機制第四節職業生涯管理組織職業生涯管理的原則利益整合原則機會均等原則協作進行原則時間梯度原則發展創新原則全面評價原則組織職業生涯管理中的角色組織最高領導者、人力資源管理部門、職業生涯委員會（一般由：企業最高領導者、人力資源管理部門的負責人、職業指導顧問、部分高級管理人員以及組織外部專家組成）、職業生涯指導顧問（任務：1、直接為員工的職業生涯發展提供咨詢2、幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作3、協助組織做好員工的晉升工作4、協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡。）直接上級、直接下級、同級組織職業生涯發展規劃的制訂為員工考慮新的或非傳統的職業通道應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展，部門專業和崗位等方面的差異不應成為職業發展與提升不可逾越的障礙。為所有的員工提供均等就業就業與發展的機會。注重員工個人發展需要的滿足。通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績。確定培訓和發展需要的方法。職業生涯路徑設計傳統職業生涯路徑網狀職業生涯路徑橫向職業路徑雙重職業路徑（雙重職業路徑主要是用來解決某一領域中具有專業技能，）組織對新員工的接納表現正面的實績評定分享組織的“機密”流向組織內核提升增加薪資分配新工作儀式活動員工職業生涯中期的組織管理安排富有挑戰性的工作和新的工作任務。實施工作輪換賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業機會組織對職業錨的開發分配給員工以挑戰性工作，為其提供建立職業錨的機會幫助和指導員工尋覓職業錨。指導員工確認職業錨的職業發展通道績效管理第一節企業績效管理系統設計與運行績效考評議定義績效管理系統由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有點略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關系工作分析是績效指標設定的基礎績效管理為員工培訓提供了依據績效管理為人員配置提供了依據績效管理是薪酬調整的依據績效管理系統設計目標管理MBO、關鍵績效指標KPI、平衡計分卡BSC目標管理的基本思想：以目標為中心、強調系統管理、重視人的因素、目標管理過程：一建立目標體系、組織實施、考評結果、新的循環關鍵績效指標KPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰略和戰術愿景或使命是表達企業成立以及存在的最基本原因戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業一步步達到愿景，戰略目標可以運用各種管理技術（如價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等）戰術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和。績效管理系統設計的具體步驟前期準備工作指標體系設計績效管理運作體系設計績效考評結果反饋體系設計制定績效管理制度經濟增加值4M評價指標、理念體系、激勵制度和管理體系績效棱鏡的五個因素利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力目標分解魚骨圖魚骨圖還可以用來分析出現質量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環境六個方面查找原因確定關鍵績效指標的原則明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性、時限性原則崗位職責指標的設計如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。工作態度工作在態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”態度考評的重點是工作的認真度、責任度、工作的努力程度，或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可通過企業所構建的崗位勝作者持征模型獲得。十一、績效管理委員會：由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略規劃部以及核心業務部門的主要負責人組成。績效日常管理小組的任務：管理小組具體負責日常的績效管理工作，比如企業、部門KPI指標數據的收集以及KPI指標考評分數的核算等。十二KPI與PRI的考評十三、對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟測評員工目前的勝任特征水平考察員工與其所在崗位的匹配程度十四、績效面談包括以下幾個步驟為了雙方營造一個和諧的面談氣氛說明面談的目的、步驟和時間討論每項工作目標考評結果分析成功和失敗的原因與被考評者討論考評的結果與被考評者圍繞培訓開發的專題，提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助問題進行討論，提出具體的建議雙方達成一致，在績效考評表上簽字十五、績效反饋面談的技巧1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者。2、通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處3、要提前向被考者提供考評結果，強調客觀事實。4、應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。5、針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。十六、個人培訓需=理想工作績效-實際工作績效十七、績效管理調查問卷設計內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分十八、平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標。客戶方面績效指標主要包括：市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率十九、企業應用平衡計分卡的前提企業的戰略目標能夠層層分解平衡計分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系企業內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，二十、設計與運用平衡計分卡的障礙技術上的障礙：指標的創建和量化、平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定、平衡計分卡如何體現學習與成長的重要性、如何處理企業級BSC的關系與部門級BSC的關系、如何實現組織考評與個體考評的銜接管理水平上的障礙：組織與管理系統方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考評認識方面的障礙。薪酬管理企業薪酬的戰略性管理薪酬的形式：四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務薪酬戰略中心的任務就是：確立科學的薪酬管理體系、制定正觸的薪酬政策、采取有效的薪酬策略、支持并幫助企業贏得并保持人力資源競爭的優勢。構建企業薪酬戰略應當強調三大基本目標：一是效率，二是公平、三是合法指導薪酬管理達到既定的戰略目標的行動綱領。它包括以下四個方面的基本內容：1、內部一致性2、外部競爭力、員工的貢獻率戰略、薪酬體系的管理薪酬戰略設計的技術工作崗位分析與評價的技術是以某項工作在完成企業即定目標的過程中所體現出的重要性為基礎，根據工作崗位的責任權限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經過科學的測定和評價，從而確立了企業各個崗位的相對價值和相互之間的層級關系。現代西方工資決定理論邊際生產力工資理論：邊際生產力工資理論的前提是一個充滿競爭的清態社會。個有三個特征：1、在整個經濟社會中，不論是產品市場還是要素市場均是完全自由竟爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協議操縱。2、假定每種生產資源的數量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態都沒有發生變化3、假定資本設備的數理是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數量的勞力最有效地配合4、假定工人可以相互調配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業的工作只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。均衡價格工資理論集體談判工資理論對勞動力供求模型的理論修正薪酬差異理論2、效率工資理論3、跟隨型薪酬策略、混合型薪酬策略激勵理論：需要類別理論、期望理論企業激勵措施：內部激勵、外部激勵、年薪制定的基本原則經營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入，確定效益收入的基本思路是：經營者效益收入取決于其經營成果。十三、股票期權的特點：股票期權是權利而非義務，這種權利是公司無償“贈送”的股票不能免費得到，必須支付“行權價”期權是經營者一種不確定的預期收入股票期權的最大特點在于，它將企業的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益斬高度一致十四、股票期權行使期限期權的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等十五、股票期權與期股的區別購買時間不同。期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現，而期權則是未來的購買行為，購買之時是權益兌現之日獲取的方式不同：期股可以出資購買得到，也可以通過贈送、獎勵等方式獲得，而期權在行權時必須通過出資購買才能獲得。約束機制不同。經營者在被授予期股后，個人已支付了一定數量的資金，但在到期前只有分紅權，沒有轉讓權和變現權，而期權則是獲得了一種購買股票的權利，如果行權時股價下跌，經營者可以放棄行權，個人利益不受任何損失適用范圍不同，期股適用于所有企業，期權只適用于上市公司。十六、員工持股制度的產生員工特股制度是由企業員工擁有本企業產權的一種股份形式。十七、員工持股計劃的原則1、廣泛參與原則：要求公司員工廣泛參與，至少要求70%的員工參與。2、有限原則：限制每個員工所得股票的數量3、按勞公司配原則：凡付出勞動的員工就應獲得收入。十七、員工持股的分類福利分配型員工持股：年終分享利潤以股票形式發放、美國的員工持股計劃、按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權、向員工提供購買企業股票的權限和優惠、儲蓄換取購買股票的權利十八、員工持股計劃的效果要記憶十九：持股人員的參與范圍：離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工、不宜列入參與范圍二十、專業技術人員薪資制度設計原則1、人力資本投資補償與回報原則2、高產出高報酬的原則3、反映科技人才稀缺性的原則4、競爭力優先原則5、尊重知識、尊重人才的原則二十一、專業技術人員的薪資模式單一的高工資模式較高的工資加獎金較高的工資加科技成果轉化提成制二十二、科研項目資制二十三、股權激勵二十四、銷售人員的薪資制度設計二十五、成熟曲線在專業技術人員薪資體系設計中的應用三個方面要了解1、雙通道職業階梯2、成熟曲線3、成熟曲線的應用企業福利制度的設計福利的種類非工作日福利保險福利員工服務和額外津貼二、靈活性福利制度——彈性福利計劃第六章勞動關系管理第一節我國勞動合同與勞動爭議處理立法的新發展一、（勞動合同法）關于勞動合同制度的部分新規定1、已建立勞動關系到，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同；用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年末與勞動者訂立書面勞動合同的，自第二個月起應當向勞動者每月支付兩倍的工資。2、勞動合的三種不同期限：功動合同分為固期限勞動合同。無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務為期限的勞動合同。（勞動合同法）對于訂立無固定期限勞動合同給予了比較詳細的規定：第一，根據訂立勞動合同應遵循的原則，只要用人單位與勞動者協商一致，可以訂立無固定期限的勞動合同。第二，有下述法定情形之一，勞動者只要提出或者同意續訂，訂立勞動合同的確同，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無論固定期限勞動合同，1、勞動者在該用人單位連續工作滿十年的；2、用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3、連續訂立兩次固定期限勞動合同，且勞動合同，且勞動者沒有（勞動合同法）第三十九條和第四十條第一項、第二項規定的情形，續訂勞動合同的；4、用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。三、用人單位的權立和義務安勞動法規定：勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月，勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過兩個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。四、依法約定竟業限制的權利：競業限制是在勞動關系結束后同，要求特定的勞動者在法定時間內繼續保守原用人單位的商業秘密與知識產權相關的保密事項。五、解除勞勞動合同的用人單位提前30天以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。六、勞動合同解除或者終止后對勞動者的義務：用人單位應當為勞動者出具解除或終止勞動合同的證明，并在15日內為勞動者辦理檔案和社人保險關系轉移手續。用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存兩年備查。七、“一裁終局”制度，即對因追索勞動報酬、工傷醫療費、經濟補償或賠償金不超過當地月最低工資標準12個月金額的爭議，以及因執行國家勞動標準在工作時間、休息休假、社會保險等方面發生爭議等案件的載決，在勞動者在法定期限內不向法院提起訴訟，用人單位位法院提起撤銷仲裁載決的申請被駁回的情況下，仲裁決定為終局載決，載決書自作出之日起發生法律效力。八、仲裁載決一般應在收到仲裁申請的60日內作出；如案情復雜確需延期的，經法定程序批準可適當延期，但延期不得超過30日。九、集體談判雙方堅持點的確定，主要取決于以下因素：其一，勞動力市場勞動力供求狀況。其二，宏觀經濟狀況其三，企業貨幣工資的支付能力其四，其他工會組織的集體談判結果的影響效應集體勞動爭議標準由3人改為10人十二、集體和團體勞動爭議處理的程序十三、突發事件預警風險分折與風險評估（1）風險分析（2）風險評估企業突發事件的預警信息突發事件預警傳導十四、突發事件處理突發事件處理的準備。2、突發事情的確認3、突發事件控制4、突發事件解決和諧勞支關系的營造企業會員不足25人的單位可以單獨建立基層工會委員會，也可以由兩個以上單位的會員聯合建立基層工