第三章戰略選擇企業3個層次戰略開發方向企業應該如何選擇戰略，才能獲得高績效？Child(1972)提出戰略權變理論。其基本思想是：環境影響企業的戰略，企業只有選擇與所處環境相匹配的戰略，才能取得高績效。本章內容第一節總體戰略（公司層戰略）第二節業務單位戰略第三節職能戰略第四節國際化經營戰略第一節

總體戰略總體戰略的主要類型發展戰略的主要途徑第一節

總體戰略學習目標：掌握總體戰略的主要類型，能綜合運用發展戰略分析，了解穩定戰略，理解收縮戰略掌握發展戰略的主要途徑，能綜合運用并購戰略分析，理解內部發展和戰略聯盟第一節

總體戰略總體戰略，又稱公司層戰略，是企業最高層次的戰略?！救蝿铡繕I務選擇和資源配置公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。注：戰略業務單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業所服務的獨立的產品、行業或市場為基礎，由企業若干事業部或事業部的某些部分組成的戰略組織。業務組合分析工具——波士頓矩陣和通用矩陣美國學者錢德勒提出了戰略與結構關系的基本原則，即組織的結構要服從于組織的戰略。一、總體戰略的主要類型發展戰略穩定戰略收縮戰略發展戰略發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，發展壯大企業。發展戰略——一體化戰略企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。作業展示：前向、后向與橫向一體化戰略例子12發展戰略——一體化戰略供應商（上游）生產商中間商（下游）縱向一體化企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。發展戰略——一體化戰略獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。供應商（上游）生產商中間商（下游）前向一體化發展戰略——一體化戰略【前向一體化的適用條件】①現有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業的銷售需要；②中間商數量少而供應方競爭者眾多；③中間商所在產業的增長潛力較大；④具備前向一體化所需的資金、人力資源等；⑤銷售環節的利潤率較高。發展戰略——一體化戰略獲得原材料供應商的所有權或加強對其控制權的戰略。供應商（上游）生產商中間商（下游）后向一體化發展戰略——一體化戰略【后向一體化的適用條件】①現有供應商供應成本較高、可靠性較差難以滿足企業需求；②供應商數量少而需求方競爭者眾多；③供應商所在產業增長潛力較大；④具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應環節的利潤率較高；發展戰略前向一體化例子:戴爾計算機公司在2003年開始實行前向一體化戰略，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購買前現場試用戴爾計算機。在店中店或專賣店中都不擁有計算機庫存。顧客可以通過電話或上網直接訂購產品。后向一體化例子:上海光明乳業有限公司在內蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業；

廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產線。發展戰略——一體化戰略【縱向一體化戰略的優勢】①節約與上下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；②通過控制關鍵投入要素的來源或分銷渠道，對潛在進入者設置進入壁壘；③保證關鍵投入的質量或獲得新客戶。發展戰略——一體化戰略【縱向一體化戰略的風險】①不熟悉新業務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。注：資產專用性是指資產被用于特定用途后，具有“鎖定”的效應，很難改作他用，或者是即使改作他用，會使資產的效用大大縮減，甚至可能變得毫無價值。資產專用性描述的是資產轉移難易程度狀況。小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風險和成本？小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風險和成本？內部交易賣方提供的產品價格也許比從外部市場獲得更高；技術變革迅速時，縱向一體化可能給企業帶來技術老化的風險；科層成本（bureaucraticcosts），即內部交易的管理成本；內部上游單位與下游單位供求不平衡導致生產能力協調問題。發展戰略——一體化戰略收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。供應商（上游）生產商中間商（下游）競爭企業橫向一體化發展戰略——一體化戰略【橫向一體化的適用條件】①企業所在行業競爭較為激烈；②企業所在行業規模經濟較為顯著；③如果企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，則能在局部取得一定的壟斷地位；④企業所在行業增長潛力較大；⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一、發展戰略橫向一體化例子:

青島啤酒集團耗資約4億元收購了全國各地的8家啤酒廠。其中最為著名的有兩起：斥資1.5億元收購上海嘉士伯75%股權、以2250萬美元的價格收購美國亞洲戰略投資公司在“五星”62.46%的股權和在“三環”54%的股權。由此，青島啤酒集團通過并購使自己的生產能力達到180萬噸，約占全國啤酒市場的8%，成為全國市場上的“啤老大”。小組討論：橫向一體化有什么風險？小組討論：橫向一體化有什么風險？管理協調問題；政府法規限制。供應商（上游）生產商中間商（下游）競爭企業縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化安索夫“產品-市場戰略組合”矩陣也稱加強型戰略，是指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。市場滲透市場開發產品開發發展戰略——密集型戰略發展戰略——密集型戰略市場滲透——現有產品和現有市場

充分開發現有的產品和市場，通過改善經營手段、方法，擴大銷售，從而促進企業的發展?！緦嵤┓椒ā繑U大市場份額，例如地理和營銷滲透；開發小眾市場（nichemarket）；保持市場份額。發展戰略——密集型戰略【市場滲透適用條件】①整個市場正在增長或可能產生增長時；

②若一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略；

③其他企業離開了市場；④企業擁有強大的市場地位，并能利用經驗和能力來獲得獨特競爭優勢；

⑤市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，該戰略也會比較適用。提高原有產品的市場占有率。小組討論：市場滲透戰略的核心？發展戰略——密集型戰略市場開發——現有產品和新市場發展現有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略?！緦嵤┓椒ā窟M入新的細分市場；為產品開發新的用途；將產品打入從未進入過的新的地域市場，尋找潛在用戶。發展戰略——密集型戰略【市場開發采用原因】①企業現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品；②現有市場或細分市場已經飽和?！臼袌鲩_發適用條件】①存在未開發或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；

③企業在現有經營領域十分成功；

④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；

⑤企業存在過剩的生產能力；

⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。

發展戰略——密集型戰略產品開發——新產品和現有市場在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品?？梢匝娱L產品的壽命周期，提高產品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業的競爭地位。

【實施方法】開發新產品；對現有產品進行改進；產品組合創新。發展戰略——密集型戰略【產品開發采用原因】①充分利用企業對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位【產品開發適用條件】①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究和開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。

發展戰略——多元化戰略企業盡量增大產品大類和品種，進入與現有產品和市場不同的領域，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，保證企業的長期生存與發展。作業展示：多元化40采用多元化戰略的三大原因哇哈哈產品:飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫療保健品、罐頭食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利樂包植物飲料功能飲料奶粉、風味飲料描述:從最初的兒童營養擴展到兒童果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場。戴爾

產品：筆記本、臺式機、商用筆記本、商用臺式機、網絡交換機、數碼產品、打印機、網絡交換機、數碼產品……描述：2003年初，其步伐進一步加快，繼年初在美國正式推出打印機產品后，下半年戴爾更是走出IT行業，大跨步邁入家電行業，生產戴爾電視機產品。兩個企業的多元化有什么差異？多元化戰略

發展戰略——多元化戰略相關多元化戰略描述有利于獲得融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和（范圍經濟）；相關性可以從多個方面體現：產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。小組討論：相關多元化如何給企業帶來范圍經濟？活動（物質資源或有形資源）共享有助于達到規模經濟、提高資源利用率、形成學習曲線；核心競爭力（無形的知識）的傳遞使得競爭者難以理解和模仿；通過兼并、多點競爭（multipointcompetition）和縱向一體化獲得市場勢力。注：對于賣方來說，市場勢力是指賣方不適當地影響商品價格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。發展戰略——多元化戰略非相關多元化戰略描述目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點。通過內部資本市場配置資源；比起外部投資者，內部管理者更了解企業的信息；企業無須將企業競爭優勢的相關信息透露給外部投資者；在多元化業務中合理分配資源，降低風險。重組（收購成熟、低技術含量的企業）。發展戰略——多元化戰略優點①分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。發展戰略——多元化戰略風險①來自原有經營產業的風險。②市場整體風險。③產業進入風險。④產業退出風險。⑤內部經營整合風險。

一、總體戰略的主要類型發展戰略穩定戰略收縮戰略穩定戰略

又稱為維持戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達致的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

穩定戰略一、總體戰略的主要類型發展戰略穩定戰略收縮戰略作業展示：收縮戰略收縮戰略也稱為撤退戰略，是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的企業采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略。

主動原因①大企業戰略重組的需要。②小企業的短期行為。被動原因①外部原因。②企業（或企業某業務）失去競爭優勢。

收縮戰略收縮戰略的困難——對企業或業務狀況的判斷：?分析產品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優勢的機會。?識別騰下來的資源應如何運用。?尋找一個愿出合理價格的買主。?放棄一部分獲利的業務或者一些經營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業務是否值得。?關于成本問題。?準備放棄的那部分業務在整個公司中所起的作用和協同優勢。?用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。?企業降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。?尋找合適的買主。企業總體戰略選擇圖小組作業：1個小組找一個并購的例子，分析該并購的類型、并購動機以及成功或失敗的原因。1個小組找一個中外戰略聯盟的例子，分析該聯盟的類型、基本特征和動因。二、發展戰略的主要途徑并購案例展示外部發展外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。收購合并2010年吉利收購沃爾沃2007年工商銀行收購南非標準銀行2010年五礦集團收購OZMinerals2008年中國平安收購富通2009年華菱集團收購FMG2011年中海油收購OPTI2009年中國石化收購Addax……收購，指一個企業以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一企業的全部或部分所有權，或者以購買全部或部分資產（或稱資產收購）的方式購買另一企業的全部或部分所有權。合并，指將兩個或者兩個以上單獨的企業合并形成一個報告主體的交易或事項。按并購雙方的行業分橫向并購縱向并購混合并購并購方與被并購方處于同一行業。例子：2006年國美并購永樂前向并購后向并購沿著產品實體流動方向所發生的并購，如生產企業并購銷售商。沿著產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。例子：美國在線收購時代華納并購的類型66并購的類型分類標準類別前向并購沿著產品實體流動方向所發生的并購，如生產企業并購銷售商。后向并購沿著產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠混合并購處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。例子：美國在線收購時代華納按并購方的身份分友善并購敵意并購產業資本并購金融資本并購杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態度分按收購資金來源分并購的類型分類標準類別按被并購方的態度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。按并購方的身份分類產業資本并購并購方為非金融企業。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構。按收購資金來源分類杠桿收購并購方的主體資金來源為對外負債。非杠桿收購并購方的主體資金來源是自有資金。并購的類型并購的動機避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。獲得協同效應?！白饔昧Α钡臅r空排列得到有序化和優化，獲得“聚焦效應”。（統一調配）不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優勢互補與共享）“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。（互相促進、再創新）

并購的動機避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。獲得協同效應?？朔髽I負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。注：負外部性，是指一個人的行為或企業的行為影響了其他人或企業，使之支付了額外的成本費用，但后者又無法獲得相應補償的現象。全球并購失敗率高達70%并購失敗的原因決策不當（不該買的買了）波特的“吸引力測試”：理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業中①“進入成本”測試。為收購企業而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。②“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創造的好處。并購失敗的原因決策不當（不該買的買了）并購后不能很好地進行企業整合（企業文化）支付過高的并購費用（該買的買貴了）跨國并購的政治風險①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統。

②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。

③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

聯想并購IBMPC并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯想以12.5億美元并購IBMPC業務，其中包括向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔IBMPC部門5億美元的資產負債。聯想5年內無償使用IBM品牌。聯想當時年營業額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBMPC業務2003年銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業務。并購難點：1.面臨美國監管當局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對IBMPC老客戶的游說；2.并購后，供應鏈如何重構。最新挑戰：如何整合文化背景懸殊的企業團隊和市場典型經驗：1.改變行業競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰略，很好地把握了經營風險；3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發展。內部發展企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源實現擴張。新產品方面：從開發過程中獲得必要技巧和知識從而使企業能充分利用其產品優勢在市場中立于不敗之地。新市場方面：企業通常通過直接參與來開發新市場的情況。內部發展采取內部發展的動因（1）開發新產品的過程使企業能深刻了解產品和市場。（2）不存在合適的收購對象。（3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度。（4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前。（5）可能需要的代價較低，無需為商譽支付溢價。（6）收購通常存在隱藏的或無法預測的損失。（7）可能是唯一合理、實現真正技術創新的方法。（8）可以有計劃地進行，很容易從企業資源獲得財務支持，且成本可按時間分攤。（9）風險較低。內部發展缺點（1）與購買市場中現有的企業相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭。（2）企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統。（3）從一開始就缺乏規模經濟或經營曲線效應。（4）當市場發展得非?？鞎r，內部發展會顯得過于緩慢。（5）進入新市場可能會面臨較高的障礙。內部發展應用條件（1）產業處于不均衡狀況，結構性障礙尚未完全建立起來。除進入成本外，是否進入某個產業還應考慮如下因素：①該產業是否存在足夠長時間的超額利潤②何時進入該產業也是重要的戰略構成部分③企業是否有經濟基礎為后來者推升進入壁壘（2）產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。（3）企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。內部發展企業克服進入障礙的能力往往表現如下：（1）企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。（2）企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。（3）企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。企業經常面對的戰略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（MakeorBuy?），換句話說？在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的是相同的戰略邏輯——如何更經濟？科斯和威廉姆森的交易費用理論企業和市場是兩種可以替代的資源配置組織。交易費用經濟學認為：有限理性、機會主義、不確定性、小數目條件使得市場交易費用高昂，為了節省這種交易費用，代替市場的新的交易形式應運而生，這就是企業，而企業的不同組織結構也是為了交易費用節省的必然結果。2002年7月，奇瑞公司與萬向集團開展汽車底盤零部件技術和供應合作，實現了底盤系統的模塊化供貨。2004年5月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內合資零部件采購公司，雙方對等持股。聯合采購給雙方帶來約5％左右的成本優勢。2007年1月，奇瑞與武鋼簽訂了戰略合作框架協議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進行更深入更廣泛的合作。2007年8月，奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設立了蕪湖亞奇汽車部件有限公司。2007年10月，奇瑞與中國石化集團建立了全面戰略合作伙伴關系。中國石化將為奇瑞汽車的研發和生產環節提供先進的技術油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發上提供技術支持。2008年8月，奇瑞與中國郵政集團進行戰略合作。在未來郵政車輛的選購中，優先選擇奇瑞生產的汽車。奇瑞則可利用中國郵政集團完善、龐大的物流網絡和郵政倉儲資源，實現從整車到零部件再到配件的國內、國際間的快速運輸和及時配送；可利用郵政系統完備的金融產品獲得包括信貸支持、資金結算、資金籌集和代發工資在內的多種金融服務；還可借助郵政系統跨越國界、友好協作的特點，使奇瑞在拓展國際市場的道路上獲得更多的支持。戰略聯盟案例展示戰略聯盟從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。戰略聯盟從企業關系看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。戰略聯盟聯盟企業之間的協作關系主要表現為：①互相往來的平等性②合作關系的長期性③整體利益的互補性④組織形式的開放性“零和”“正和”“競爭”“競合”戰略聯盟從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。①聯盟不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業為了競爭環境的長遠謀劃。②在高科技領域，企業組建戰略聯盟取代“孤軍奮戰”已成為世界潮流。戰略聯盟聯盟形成的動因促進技術創新。——分擔投入避免經營風險。——信息溝通避免或減少競爭。——競合，避免過度競爭實現資源互補。開拓新的市場?！a品增加，市場擴張降低協調成本。——不用整合（相對于并購）戰略聯盟的類型：從股權參與和契約聯結的方式來看合資企業：合資企業將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。

——體現戰略意圖，強調股權對等

相互持股投資

——少量持股

功能性協議

技術交流協議

——聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習以增強競爭實力合作研究開發協議

——分享現成的科研成果，共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品

生產營銷協議

——通過制定協議，共同生產和銷售某一產品

產業協調協議

——建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中

股權式聯盟VS契約式聯盟股權式戰略聯盟

契約式戰略聯盟

要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定

無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小

各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性

利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益

初始投入較大,轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格

不存在這類問題

有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作

不足之處是靈活性差具有較好的靈活性

但也有一些先天不足，如企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等第二節業務單位戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略第二節業務單位戰略學習目標：掌握成本領先、差異化和集中化戰略理解基本競爭戰略的綜合分析第二節業務單位戰略業務單位戰略，也稱競爭戰略，是公司的中層戰略；是公司業務部門面對競爭對手進行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽鹇?。

業務單位戰略一、成本領先戰略企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。一、成本領先戰略關鍵點標準化的產品產品特征為大多數典型顧客所接受有競爭力的價格如何達到成本領先？分析和確定哪些業務活動影響成本；重構價值鏈：如何用不同的方式進行某些活動或者直接去除某些活動？如何對一組有聯系的價值活動進行重組或重新排序？內部化還是外部化？小組討論：成本領先者如何抵抗產業中的五種力量？成本領先者能成功抵抗產業中的五種力量潛在進入者供應商替代品生產者現有競爭者購買者購買者將價格壓得過低將迫使其他競爭者退出該行業，從而使得成本領先者的討價還價能力增強。降價潛在進入障礙：必須大規模進入；學習曲線效應要花費時間。競爭者會避免價格競爭成本低，即便供應商漲價也可以承擔；大批量購買提高討價還價能力。適用情況

（1）市場中存在大量的價格敏感用戶。

（2）產品是標準化的產品，難以實現差異化。

（3）購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品。

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。

應具備的資源和技能

（1）在規模經濟顯著的產業中建立生產設備來實現規模經濟。

（2）降低各種要素成本。

（3）提高生產率。

（4）改進產品工藝設計。

（5）提高生產能力利用程度。

（6）選擇適宜的交易組織形式。

（7）重點集聚。

風險（1）技術的變化。

（2）產業的新加入者或追隨者的模仿。

（3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象。

二、差異化戰略企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。二、差異化戰略關鍵點特色帶來價值高價優質的客服高質有聲望或排他性創新如何通過差異化戰略創造價值提高產品性價比；獲得持久競爭優勢：提高買方對產品差異化的感知；通過差異化提高轉換成本。小組討論：差異化企業如何抵抗產業中的五種力量？差異化企業能成功抵抗產業中的五種力量潛在進入者供應商替代品生產者現有競爭者購買者差異化產品降低顧客對價格的敏感度品牌忠誠度降低顧客試用新產品的概率和減少品牌更換潛在進入障礙：新產品必須優于現有產品；或者在同等性能下價格較低。品牌忠誠度壓制價格競爭更高的利潤水平可以承擔起供應商提價；購買者是品牌忠誠者，可以把供應商的提價轉移給購買者。實施

條件（1）產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；

（2）顧客的需求是多樣化的；

（3）企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點

應具備的資源和技能（1）具有強大的研發能力和產品設計能力；

（2）具有很強的市場營銷能力；

（3）有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

（4）具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

風險

（1）企業形成產品差別化的成本過高。

（2）市場需求發生變化。

（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。

三、集中化戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢。

一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略；集中差異戰略。集中化戰略甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領，而且甲公司企業規模較小，也無法通過規模經濟實現成本領先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產，由于碳酸飲料容易使人發胖，人們也越來越關注健康，甲公司果汁飲品始終強調“營養健康”，并根據不同人群特征，研究開發出不同的技術，生產不同類型的產品，比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承“營養健康”的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。116117優勢

（1）成本領先和差異化戰略抵御產業五種競爭力的優勢也都能在集中化戰略中體現出來。

（2）避開了在大范圍內與競爭對手的直接競爭，可以增強中小企業的相對競爭優勢。

（3）對于大企業來說，采用集中戰略避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。

實施條件

（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰略。

（4）企業資源和能力有限。

風險

（1）狹小的目標市場導致的風險。

（2）購買者群體之間需求差異變小。

（3）競爭對手的進入與競爭。

四、基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”戰略鐘模型認為，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：(1)這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；(2)顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。1.低價低值戰略關注對價格非常敏感的細分市場。降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。2.低價戰略在降低產品或服務的價格的同時，保持產品或服務的質量。3.混合戰略為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。這種策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。四、基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”四、基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”4.差別化戰略以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。5.集中差別化戰略采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。四、基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”6.7.8高價撇脂戰略采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務的附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。小組作業：找一個中國企業進行國際化的例子，分析該企業進行國際化的動因及其進入國際市場的模式。國際化例子展示125第四節國際化經營戰略企業國際化經營的動因鉆石模型分析國際市場進入模式國際化經營的戰略類型第四節國際化經營戰略學習目標：理解發展中國家企業進行國際化經營的動因掌握鉆石模型分析理解并能對比國際市場進入模式了解國際化經營的戰略類型一、企業國際化經營的動因發展中國家跨國公司對外投資的主要動機：（1）尋求市場進入新市場，擴大規模，規避貿易壁壘。（2）尋求效率相對較先進（因而勞動力成本較高）的發展中國家的跨國公司進行這種投資。母經濟體生產成本上漲，特別是勞動力成本。來自低成本生產商的競爭壓力。一、企業國際化經營的動因發展中國家跨國公司對外投資的主要動機：（3）尋求資源尋求資源型的外國直接投資大多在發展中國家。（4）尋求現成資產尋求現成資產型外向投資主要是發展中國家跨國公司向發達國家投資。其主要動機是主動獲取發達國家企業的品牌、先進技術與管理經驗等現成資產。一、企業國際化經營的動因發展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優勢：（1）創造就業機會的潛力。（2）技術和經營模式比較接近于發展中東道國公司所用的技術和模式，這意味著有益聯系和技術吸收的可能性較大。（3）發展中國家跨國公司在進入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。更有可能直接推動提高發展中東道國的生產能力。二、國際市場進入模式出口產品貼牌出口例：溫州民營企業自有品牌出口間接出口（將產品賣給國內出口商或委托出口代理商代理出口，不享受國家出口退稅政策，例：義烏民營企業）直接出口（不通過國內中間商(機構)，直接將產品銷往國外客戶，享受國家出口退稅政策，例：華為公司自主品牌出口）間接出口和直接出口的對比優勢劣勢間接出口利用出口商或出口代理商的國外渠道和外銷經驗，迅速打開國際市場；不必增設外銷機構和人員，節省直接渠道費用；減輕資金負擔和減少風險。對產品流向和價格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國際市場信息，從而不利于提高產品對國際市場的適應性和競爭力；無法獲得跨國營銷的直接經驗；難以建立企業自己在國際市場上的聲譽。直接出口能較迅速地掌握國外市場動向，從而有利于企業改進產品，提高產品對國際市場的適應性和競爭力；有利于積累跨國營銷經驗和樹立企業在國際市場的聲譽，從而有利于開拓國際市場；增加了企業對產品流向和價格的控制能力。需要增設專門的外銷機構和人員，承擔直接渠道費用；加重了資金周轉的負擔，增加了風險；對一個初進行直接出口的企業來說，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國外渠道這樣一個困難。如果解決不好，企業將無法順利進入國際市場。二、國際市場進入模式出口（1）目標市場選擇

①目標市場的區域路徑

②選擇目標客戶

傳統方式·【高新技術產品】

發達國家

→經濟技術發展水平相類似的發達國家→發展中國家；

發展中國家

→環境類似的發展中國家→發達國家。

·發展中國家的農產品、礦產品等初級產品和勞動密集型的低端產品主要流向是發達國家。新型方式不論是發達國家還是發展中國家，產業中的高新技術產品出口的國別路徑是先到發達國家（特別是美國），以占領世界最大市場，然后再走向發展中國家。二、國際市場進入模式出口（2）選擇進入戰略最重要的戰略決策是：應該在全球推廣標準化的產品，還是針對不同國家的不同需求修改產品和營銷組合。—家公司也可能對同一產品同時采取兩種策略，它可能在一些國家銷售標準產品，而在另一些國家銷售改型產品。同樣，一家公司可以對一些產品實行標準產品策略，而對另一些產品實施改造型策略。二、國際市場進入模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷渠道特點：①國際分銷渠道比國內分銷渠道更復雜，涉及更多的中間環節。②國際分銷渠道的成本通常比國內分銷渠道的成本高。③出口商有時必須通過與國內市場不同的分銷渠道向海外市場進行銷售。④國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產品在市場上的銷售情況及其原因。

二、國際市場進入模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷貿易中介可以從兩個方面加以歸類和描述。第一，商品的所有權：代理人＋分銷商第二，對銷售渠道的控制方法：直接法＋間接法直接法：公司擁有并管理分銷渠道（控制能力強，信息充分，成本高）間接法：分銷渠道獨立于公司之外（成本低，控制能力減弱，信息不足）二、國際市場進入模式出口（4）出口市場上的定價①定價偏高，以期獲得大于國內市場的收益。②制定使海外市場與國內市場收益水平接近的價格。③在短期內定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。④只要在抵消變動成本之后還能增加利潤，就按能把超過國內市場需求量的產品銷售出去的價格定價。此外，還有一些分銷成本與廠商定價有關，如存貨成本、代理費用和某些關稅等。二、國際市場進入模式對外直接投資

企業將管理、技術、營銷、資金等資源以自己控制企業的形式轉移到目標國家（地區），以便能夠在目標市場上充分地發揮競爭優勢。二、國際市場進入模式對外直接投資縮短了生產和銷售的距離，減少了運輸成本；可利用當地便宜的勞動力、原材料、能源等生產要素，降低制造成本；能隨時獲得當地市場的信息和產品的信息反饋，從而可根據市場的需求來調整生產。使企業跨越東道國政府的各種貿易和非貿易壁壘，有時直接投資還能享受東道國提供的某種優惠。投資進入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風險更大，靈活性差。二、國際市場進入模式對外直接投資并購例：聯想公司并購IBM個人電腦業務、

吉利公司收購沃爾沃100%股權海外投資工廠合資設廠，例：奇瑞在伊朗、白俄羅斯等國設立合資工廠獨資設廠，例：海爾在北美獨資設立家用電器生產基地二、國際市場進入模式創建合資經營企業的動因：加強現有業務；將現有產品打入國外市場；將國外產品引入國內市場；一種新業務經營。獨資經營和合資經營的對比對外投資方式優勢劣勢獨資經營：母公司擁有子公司全部股權和經營權。

管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經營活動；可以擺脫合資經營的沖突問題。耗費大量資金；風險高；難以獲得當地政府政策和經營資源的支持，難以規避政治風險。合資經營：協議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經濟上獨立核算，在業務上獨立經營的企業。減少資本投入；有利于吸收東道國企業的資源。合資各方目標的差異；合資各方文化的差異；協調成本可能過大。二、國際市場進入模式非股權形式——合約進入非股權形式包括合約制造、服務外包、訂單農業、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型的合約關系。二、國際市場進入模式非股權形式——合約進入企業價值鏈研發環節的聯盟（如技術聯盟）生產環節的聯盟（如合作生產協議）銷售環節的聯盟（如特許經營）兼有研發、品牌環節的聯盟（如許可證貿易）兼有價值鏈各環節的聯盟（如交鑰匙工程合同）二、國際市場進入模式非股權形式——許可經營

企業與國企市場的法人單位簽訂許可協