人力資源中的問題及對策（共7篇）第一篇一、在醫院的人力資源管理工作中存有的突出問題崗位配置不合理。醫院經過多次體制、人事制度改革,基本上掃除了“人員臃腫”、“機構凌亂”|的弊病,但崗位設置和人員配置任然不能處于平衡狀態。有的崗位表現空缺狀態,人力資源緊張;而有的崗位已經達到飽和狀態,人力資源過剩。崗位設置不科學不合理,一線醫療技術人員和二線管理服務人員的比例低,造成醫院產能落后的局面。對人才的使用缺乏科學觀點。醫院對人才的使用也常常犯有“能者多勞”的通病,特別是中等規模以下的醫院。考慮到人力資源成本和人們對名醫趨之若鶩的心態,醫院通常會鼓勵醫生研究治療一些他本不擅長的,和他研究方向或多或少關聯的某個疾病方向。雖然醫院打出了名醫招牌,吸引了眾多患者,不過醫生沒有精湛其所長,反而“揚短避長”可想,在“庸醫”的大方子下,患者也只能“掏錢繼續受罪而已”。缺乏特長人才、缺乏梯隊人才。醫院的檢測檢驗設備都由專人使用,不過這些使用者僅僅懂得設備的操作使用,一旦設備出現故障,醫護人員便手足無措,只能向廠家求助或者是報廢機器。這既浪費了醫院的資源,又耽誤了患者的診斷治療。“老專家”、“老教授”是醫院的寶,也是患者及家屬心目中的神。醫院普遍重視老專家、老教授,卻忽視了中青年人才的招聘、培養,導致醫院青黃不接、人才斷檔。缺乏完善的人力資源評價體系和考核體系。現有的人力資源評價指標,已經突破了只重視學歷的“一線天”式門檻,向著多元化發展,業績品德等已經被納入評價指標中,但存有的問題是業務指標被絕對化、數量化——用患者的數量,來衡量醫護人員的工作業績,而忽視了人才的實際水平。幾乎所有的醫院都高喊“醫德”,但真正落到實處的卻不多。當下,有一個怪現象,只要是生病,不管是什么,醫生先讓患者辦理住院手續,做一遍周身檢查,名曰“可能是這個,也可能是那個引起的,先排除這個,再排除那個”。在患者體內落下紗布、手術器材的,不給紅包就不好好做手術的,也時有耳聞。前者醫院和醫護人員為了錢而泯滅道德良知,后者瀆職于職業道德。有什么樣的評價體系就有什么樣的考核體系,醫院的考核體系被定格為出勤率和業績多少。這樣的考核體系不能體現出不同人的水平差異,也不能體現出公平、合理,無法激發員工的工作熱忱。二、做好醫院人力資源管理工作的對策科學設崗,整合崗位資源。剖析醫院的組織機構,制定出一套科學的完整的適合本院特色的組織機構,并依據該組織機構設立崗位,明確崗位功能和崗位職責,增大一線崗位和二線崗位的比例,向醫療技術崗位傾斜,科學研究論證管理崗位和后勤崗位的必要性,做到按需設崗,能撤銷的撤銷,能合并的合并,做到“精、簡”,提升醫院的產能效率。糾正用人觀點。人才不是萬能的,要用好人才,發揮人才的作用,就必須講專業,讓人才能夠持續在本專業上鉆研。這樣做既能提升人才的業務水平,給患者帶來福音,又能提升醫院的知名度,為醫院贏來更多患者,給醫院帶來實惠。選拔特長人才,建設人才梯隊。各行各業都有特長人才,醫院在重視臨床診斷、護理、治療方面人才的同時,也應該重視設備管理人才。診斷、護理、治療是醫院的核心領域,儀器設備的操作、維護,后勤物資電力供應等是醫院的輔助區域。選拔、培養核心領域特長人才,提升醫院的醫療水平,而精確的診斷、護理、治療又必須依靠儀器設備、后勤物資電力等的保駕護航,所以,輔助區域的特長人才也應該得到充足的重視。建設人才梯隊是保障醫院可持續發展的先決條件,無論什么行業,只要是“曇花一現”,就必然有人才斷檔的因素,而且是根本性因素。醫院建設人才梯隊,就是形成老、中、青專家格局。引進和培養人才,打造一支高素質隊伍。發掘和激發人才的正能量是醫院人力資源管理工作中的重點,把握醫院的發展規劃藍圖,針對醫院的需求,引進一些高水平的人才,特別是一些知名醫院、知名高校的人才。增大對現有員工的培養力度,積極塑造人才,打造出一線科室里尖端人才,按照崗位的性質和需求,針對人才的特點展開有目標有針對性的培養。完善人力資源評價體系和考核體系。完善人力資源評價體系和考核體系,是從制度上保障對人才的激發、使用、挽留。完善人力資源評價體系,要從能、德、績、學四個方面出發。能：是指工作水平,業務專長,不但僅能夠達到崗位的最低要求,而且還要有一個較高業務技能水平,能夠解決工作中的難題,臨床的醫生能治療其研究方向的疑難雜癥,儀器設備的操作者不但能熟練地使用,而且還會維修,當儀器設備發生故障的時候,第一時間能夠維修好。能他人所不能,會他人所不會,做一個出類拔萃的行家里手,業務專家。德：包括個人品德、職業道德。醫者,當有仁人之心,懷揣濟世救人之心。見利思義,不收受紅包,不接受贈送,不讓患者多花冤枉錢,多跑冤枉道。視治病救人為分內之事,光明磊落,積極醫治患者。績：個人的業務成績,根據崗位的性質,制定出具體的衡量辦法,有的崗位業績要看重質量多一點,有的崗位業績要傾向數量多一點。一線臨床崗位要側重于質量方面,后勤崗位要多看一下工作的數量。學：持續地學習、進步,探索專業理論知識,總結實踐經驗交流體會心得。學,不但僅要看態度,而且還要看實際成果,學以致用,提升業務水平。建立合理的薪酬體制和績效考核制度,是完善考核體系的重要內容。公平合理的薪酬分配制度,能夠調動員工的積極性和創造性,激發員工的工作欲望。績效考核制度實施過程中要根據崗位性質（包括工作量、工作復雜性和難易水準等）制定出不同的考核內容和指標。三、結論醫院人力資源管理工作做得好,人才的才能才能充分發揮,醫患雙方受益。轉變用人觀點,科學設崗,建設人才梯隊,完善人力資源評價體系和考核體系,有很多工作要做。一、地礦公司人力資源管理的現狀及問題國外的很多企業，特別是較為大型的跨國企業，已經發展成一個全方位的人力資源管理，人事部門已經作為一個戰略性角色來為企業實行人力資源管理和開發。我國因為歷史的問題，在人力資源的管理方面還比較保守，有些地礦公司對于人才的聘用甚至出現退步的局面，存有著落后、被動的局面，這導致了真正的人才無法留住、經營無法成功、公司無法生存。通過度析發現，地礦公司的人力資源在管理方面存有很多問題，主要原因有以下幾點。人力資源管理和發展戰略不符地礦公司的領導更換比較頻繁，這致使公司的行為存有短期化。不論從主管來講還是從客觀來講，一個公司的領導都會更注重眼前的利益，而對戰略及文化的發展考慮較少。公司哪怕制定了長遠的戰略目標，也無法確保能夠在下一任領導接替時還能夠繼續實行，這造成了公司沒有長期的戰略規劃，也沒有長期的人力資源規劃。當前，很多地礦公司的人力資源從管理角度來講都處在過去的人事管理階段，而大多僅僅管理人員的工資分配、調配、升職、培訓等工作，而無法以公司為標準實行員工的職業規劃，無法將員工的才能和創造力發揮出來。很多公司的培訓工作同人事部門是分開實行的，大多是為了企業眼前的利益而舉辦一些業務部的短期培訓。公司缺乏人才開發的意識地礦公司的勞動力非常豐富，不過整體的素質卻很低，很多人才的潛力并沒有開發出來。很多成功的跨國公司在人才的管理上都非常重視對員工的培訓，他們非常了解人力資源給企業帶來地效益是有多么可觀。不過，地礦公司因為管理人員的績效同企業的利益并沒有多大關聯，而忽視對員工的培訓；同時，因為很多管理人員是通過行政部門的指派，而缺乏理性的判斷力，這樣的管理人員沒有為企業實行一個長期的規劃，使企業常常處在一個被動的局面，而無法前行。企業的管理人員并沒有將員工的培訓工作做到位，僅僅盲目的強調效益，這做對公司的長遠發展百害而無一利。忽略提升管理者的素質當前，很多地礦公司都存有著忽略管理者的素質問題。公司管理者的素質，很大水準上決定了這個公司管理方面的水平。雖然一個公司的管理人員數量最多占整個企業的10%左右，但是這些管理人員的水平卻會遠遠大于剩下的90%。管理人員的素質高低，直接影響到企業人力資源的管理和開發，影響到公司的長遠發展。管理者的影響力，會比企業頒布更多的管理條例要有用得多。所以，只有培養、選拔出更多更好的管理人員，才能將整個公司的管理水平提升上去。公司的激勵制度不夠完善公司之所以建立激勵制度，無非是想通過各種形式的獎勵讓員工能夠更加積極的投入到工作當中，讓員工以企業的奮斗目標作為自己的奮斗目標，使企業可得以和諧發展。所以，激勵制度的好壞決定了企業的興衰。以往的人事管理造成了公司無法組成一個完善、合理的機制，經常會出現因人設崗的情況。員工工資的規定，雖然也同當前的市場接軌實行浮動制工資制度，但是工資的調配機制仍然不夠完善，防礙了激勵制度的正常發揮。怎樣良好的使用激勵制度，也成了地礦公司需要面對的一個重大問題。人力資源管理人員的綜合素質需要提升人力資源是一個公司在競爭當中最有利的資源，人力資源管理部門已經成為一個公司的戰略部門。對地礦公司來說，人力資源還處在理念傳播的階段。地礦人力資源的管理大多是學習西方的經驗，對本民族的文化、行業的特點以及公司的具體情況并沒有加以注重。人力資源管理部門一定要有長遠的目光，來為公司提供可用的人才，這樣才能讓公司健康發展。二、地礦公司人力資源管理的改進對策建立“以人為本”的管理理念，走和諧發展之路一個公司能否實行持續的發展，最重要的是要依靠人力資源的競爭以及公司文化的競爭。一個公司缺乏了員工之間的和諧，就會一事無成。企業人力資源管理和諧的方法，關鍵在于通過企業發展的不同階段處理好企業和員工之間的矛盾、管理人員和員工之間的矛盾以及員工同員工之間的矛盾。這樣才能真正做到“以人為本”，最終也便達到了“以企業為本”的目的。拓寬企業招聘員工的渠道想要處理好地礦公司用人自主權能夠從以下兩點著手。一是通過公司自身的需求招聘人員，不受外界的影響，通過不同的方式實行招聘，只招聘可用之人和有用之人。二是增強內部招聘制度。內部招聘能夠讓企業的人力資源得到合理的使用，對員工來說也是一個晉升的機會，這不但對提升員工的工作積極性有所協助，也更加堅定了員工對公司的忠誠度，還能節省招聘和培訓時產生的費用。改良公司績效考核環節激勵制度對于企業的人力資源管理及開發十分重要，結合當前的實際狀況，企業能夠通過物質激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓及發展激勵、晉升及榮譽激勵等不同方式對員工給予相對應的激勵制度，讓員工的自尊心得到滿足，進而為企業的發展做出貢獻。強化對員工的培訓工作，增強公司的競爭實力怎樣具備高素質人才已經是當前各大公司領導人員逐漸注重的問題。所以，培訓成為了公司可持續發展的重要環節。一個成功的公司需要解決的問題有兩個。一是滿足富有競爭力及生產水平的管理人員的要求。二是將辦公室和培訓室連在一起。透過培訓，能夠增強員工的綜合素質，從而提升整個地礦公司的整體素質，確保地礦公司的長遠發展。強化人員之間的溝通水平，建立團隊合作精神地礦公司的發展為高層的管理人員敲響了警鐘，一定要增強員工之間的溝通水平。只有溝通沒有問題，才能合作無嫌隙，團隊配合起來才會更有默契。真正關心每一位員工一個優秀的管理人員，一定會讓員工意識到自身的存有意義，并使其擁有充足的自信。管理人員只要給自己的員工帶上“漂亮的蝴蝶結”，那么，再難辦的事情員工也會為你拼盡全力。三、結語綜上所述，只有真正將公司的人力資源管理問題當成決定公司生死大權來看待，才能將觀點轉變、體制轉變，才能真正具備憂患意識，將員工的使命感和緊迫感激發出來，與公司儀器迎接挑戰，攜手走向更加輝煌的明天。一、當前公路施工企業人力資源管理存有的問題（一）企業人力資源結構嚴重失衡近幾年隨著社會化教育的普及，公路施工企業的人員整體素質有較大幅度的提升，但仍然存有著以下問題和不足：管理人員和專業技術人員比重偏低，熟悉公路施工高新、尖端技術的人才及專業機械操作技術人才缺乏，普通型員工相對富余。各個層次人員都不能滿足市場經濟發展的需求，使得公路施工企業人才匱乏。（二）企業人事管理模式視野狹小，觀點滯后，缺乏預見性和前瞻性人力資源是企業最重要的資源。但是，有些公路施工企業的領導沒有意識到吸引、穩定和用好人才工作的重要性，用人機制還沿襲計劃經濟條件下人事管理模式，用人機制死板，獎罰機制不健全，論資排輩現象嚴重，沒有為各類人才施展才華提供一個充分的空間，甚至有些企業把新分配的大學生當臨時工一樣使用，嚴重挫傷了他們的積極性和自尊心。（三）企業人才流失嚴重公路施工屬于艱苦的工作，很多時候遠離家鄉和親人，并且工作環境惡劣，在工資水平不高的情況下，很多人不愿意從事此行業。當前8090后受社會的影響較重，吃苦耐勞精神缺乏，一心都想在行政事業單位干好活或想在很短的時間里暴富，沒有樹立長遠的思想，頻繁跳槽尋找發財捷徑，以至于使大量人才外流。這些流失的專業人才一般是在工作崗位上工作3?5年的大學生，有的甚至是有著豐富經驗的項目經理、總工程師等管理人才，這些人才經過單位的培養和鍛煉，熟悉工作程序，掌握了工作技能，積累了一定的實踐經驗，具備了獨立完成工作的水平。人才的流失不但增加了企業的用工成本，而且有可能導致企業技術和商業機密的外泄，影響企業的競爭力；這些人才的流失使企業陷入困境，給企業帶來重大損失，影響施工企業的長遠發展。（四） 缺乏專業的人力資源管理人才公路施工企業的人事管理人員還停留在計劃經濟年代，還僅僅停留在整理檔案，年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺乏專業的人力資源管理知識和經驗，使人力資源管理隊伍難以適合現代化企業管理的要求。（五） 人力資源管理機制落后公路施工企業管理機制還滯留在舊的管理體制，把管理的重點放在對人員的使用和控制上，忽視了對員工的潛能開發，缺乏與員工之間的溝通和交流，員工只能被動的接受管理，人力資源管理中引進、開發、使用、培養、考核、激勵、退出等管理職能流于形式，沒有發揮出真正的作用。二、增強公路施工企業人力資源管理的建議人力資源管理是一項系統工程，作者認為有效地展開人力資源管理應從以下幾方面著手。（一）更新人力資源管理理念，堅持準確的用人導向要增強宣傳人力資源管理工作的重要性，提升對人力資源管理工作的理解，使其轉變思想，徹底摒棄傳統人力資源管理模式，在干部選拔任用中重品行、重學識、重水平、重民意、重貢獻。既要堅持公開選拔領導干部的準確導向，又要在實踐中發現和大膽使用年輕干部，并實行考核和末位淘汰。通過嚴格的考核考評制度，把那些在工作中存有研究市場少、接待應酬多、深入工地少、急功近利多、全局觀點少，安排布置多、檢查落實少等不稱職的干部淘汰下去。建立以人為本，唯才是用、充分發掘人才潛能的現代人力資源管理模式。（二）重視人力資源開發工作，建立員工培訓長效機制重視人力資源開發工作，建立員工培訓長效機制，以提升員工專業技能為重點，增強員工專業技術培訓，針對不同崗位員工的知識結構和知識水平，展開有針對性的培訓。對企業領導層一般培訓的重點是理念、戰略、視野和膽略；對專業技術人員培訓重點是項目管理、施工專業技術應用和創新；對基層管理人員培訓重點是水平、態度、制度和方法；對一線員工培訓重點是責任、技能、規程和素養；對特種作業人員要實行專業性培訓，通過培訓，使企業的人才隊伍逐步向專業化、智能化發展，為施工企業在未來的市場競爭中贏得主動。（三）建立符合施工企業特點的激勵約束機制建立具有激勵約束機制的薪酬制度，使職工的工資能升能降，讓公路施工企業發展的成果惠及全體員工。結合施工企業特點，根據企業員工的崗位不同，技能差別、貢獻大小，確定分配檔次和標準，使企業的工資收入真正體現多勞多得、崗變薪變。通過調整工資結構，使員工的收入向貢獻大的優秀骨干人員傾斜，特別是對施工企業的技術人才和管理人才傾斜，向施工中熟悉工藝，從事技術操作，具有較高技能水平，能夠解決施工中實際性難題的技工人才傾斜。以此來留住人才、吸引人才，使施工企業各類人才逐步向最佳結構比例發展，全力打造“業務嫻熟、管理精細、熱愛企業、勤奮敬業”的專業技術人才隊伍和“技能高、作風硬、愛崗位、能吃苦”的人才隊伍，從而形成適合公路施工企業快速發展的人力資源的最佳配置。三、結語總來說之，公路施工企業必須樹立“人才是第一資源”的理念，把人力資源管理應擺在企業管理“重中之重”的位置，結合公路施工企業發展需要優化企業人員結構，提升人員整體素質，滿足企業不同發展階段對人才結構的需求，從而使公路施工企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，力求更大的發展空間。第四篇一、當下我國企業人力資源管理當中存有的一些問題（一）我國企業對于人力資源管理的重視水準不夠就當前我國的情況看來,很多企業對于人力資源管理工作都不夠重視,認為人力資源管理不能夠給企業帶來切實的利益,我國以往陳舊的人力資管理模式,常常秉著“對事不對人“的原則,所有的人力資源管理事項都是圍繞著管理事項而服務的,極少考慮到員工的切身感受,這樣的管理方式已經不能夠滿足當下社會經濟發展的需要了,因為其具有了一定局限性,傳統的人事管理常常是針對某件事物或者某個人實行管理,這樣就導致了企業管理不能夠整體入手,缺乏大局觀,不能夠對企業的可持續發展產生一定的推動作用,讓企業的內部管理不能夠形成有效的系統。但是人力資源管理的本質主要是針對單一的管理事項,從而實行管理以及靜態調控,人力資源管理的根本目的與最終形式都是對于“人”的管理,比如把人當成是一種資本,那么人力資源就是人力的投入、管理以及使用的控制。但是現實中有的企業對于人力資源管理工作不夠重視,并且對其的理解也不夠深刻,僅僅是注重對人力資源的利用,不過從主觀上忽視了對企業人員專業的培訓、技能的提升、職業道德的建設,對于人力資源的投入成本相對較少,這就導致人力資源管理嚴重缺乏系統性,這樣就使得人力資源管理效果不能夠到達預期的目標,就非常容易導致企業生產發展的戰略規劃與企業內部人力資源管理步調不一致,因為資源分配的不合理,就經常出現企業資源不必要的浪費,這樣就給企業經濟帶來了一些負面影響,嚴重的制約了企業正常發展。（二）我國企業當中普遍存有人力資源浪費的情況隨著我國經濟體制逐漸由計劃經濟向市場經濟轉變,我國企業的管理模式也發生了很大的改變,對此,企業就需要持續的實行資源優化配置,對企業實行科學合理的管理,借此來滿足社會經濟持續發展的需要,讓自身企業在激烈的市場競爭中位于不敗之地。但是就當前我國企業現狀來分析,很多企業當中都普遍人力資源嚴重浪費的情況,這樣人力資源浪費不但僅造成了人力上的浪費,并且還會對企業的相關經濟活動的營運效率造成不小的影響,從而進一步的擴大企業經濟損失。企業人力資源管理是企業實行任何經濟活動的基本前提與保障,人力資源一旦出現浪費情況,那么在企業的其他方面就極有可能造成大量浪費,從而致使人力資源缺失,最終限制了企業的發展。（三）人力資源的規劃不夠科學合理,并且缺少相對應的配套政策就當前我國企業的情況看來,在人力資源管理這個方面,很多的企業都僅僅重視對于人員的招聘以及勞動合同的簽訂等等方面,不過卻忽視了對招聘進來員工的考核以及對一些在崗人員的培訓。并且也沒有較為完善的激勵機制以及獎罰制度,在績效評估方面也經常是“做樣子、走過場”,對于人力資源管理的核心環節沒有實行認真仔細的規劃,并且人力資源管理也沒有和企業生產發展的戰略目標、企業所在行業、市場投資環境實行緊密的結合,從而來制定人力資源管理計劃,這樣就非常容易導致企業在實行相關經濟活動的時候各個環節經常出現人力缺乏的狀況,對此,讓企業的營運規劃受到了一定水準的影響,約束了企業發展進程,導致了企業財產出現風險。所以,企業務必要重視人力資源管理的合理規劃、提升人力資源管理的效率以及質量,給企業將來的發展提供充足的人才儲備。（四）我國企業人力資源管理領導層的綜合素質較低就當下我國企業的情況看來,我國絕大多數企業的管理人員素質普遍不高,因為其個人素質以及業務水平有所不足,這樣就直接致使了企業管理水平下降。人力資源管理工作具有復雜性與多樣性,對企業來說牽涉范圍非常廣泛,直接關系到企業管理工作和企業內部部門之間的協調對此,人力資源管理對于管理者的綜合素質就有著極為嚴格的要求,借此來保證人力資源管理工作的質量與效率。但是當前我國企業當中有部分人力資源管理者并不專業,有些是從別的崗位調過來,或者由企業相關領導人直接負責,因為別的崗位人員對于人力資源管理專業并不熟悉,從而就導致了人力資源管理水平不高的情況出現。另一方面,人力資源管理沒有得到很好支持,這也是其職能不能夠正常發揮關鍵所在。（五）很多單位的用人制度尚不完善,沒有相對應的激勵機制根據調查研究顯示,在我國的人力資源管理工作當中,絕大多數企業都沒有相對完善的用人機制。在有效崗位的分配上,不能做到人盡其用,因為公司內部帶裙帶關系,或者徇私舞弊,讓崗位分配出現了諸多不合理的情況,有些崗位的工作和職工實際水平不相符合,這就導致該崗位的職能作用不能夠得到充分發揮,實現不了人力資源的優化配置。另一方面,在單位的激勵制度上還不夠完善,就當前我國的情況看來,對于員工的福利制度還相對單一,沒有健全的提供福利體系,這樣就使得員工工作積極性下降,不能夠滿足員工工作需要。二、對于企業人力資源管理的創新發展相關策略（一）人力資源管理的理念需要創新就當前我國的企業現狀看來,人事管理方面的思想因為受到傳統管理理念的影響還沒有徹底的轉變過來,已經不能夠滿足當下社會經濟發展的需要了。對此,我就樹立起新的人力資源管理理念,第一,我們能夠樹立起“能本”管理的理念,人力資源管理工作應該通過各種各樣的管理措施來充分激發員工內在潛力,借此來提升員工的綜合素質以及個人水平,將員工價值在企業中最大水準的體現出來。第二,要人力資源管理要有大局觀,建立起全局管理的理念,在企業人力資源管理工作中要注重當前人才市場的相關動向,并且分析其內在規律,保證企業隨時都有充足的人才儲備,第三,要堅持科學發展觀,要從而企業長遠發展的角度來創新人力資源管理理念,讓員工自身利益與企業發展目標保持一致,給員工設計科學合理的職業道路（二）人力資源管理實行組織結構優化伴隨著科學技術的持續進步,我國迎接來了信息化時代,市場當中的信息也在持續更新變化,企業面臨的市場形勢也越來越嚴峻,因為經濟體制的轉變,競爭壓力也日益加重,傳統的人力資源管理模式已經不能夠滿足當前企業發展的需要了,所以對于企業人力資源管理實行組織結構創新勢在必行。我國企業以前的人事管理是屬于金字塔式的組織機構,在這樣的組織結構當中,因為企業員工數量太過龐大,并且企業各個部門、領導與員工之間缺乏必要的信息溝通,這樣既使得人力資源管理中存有溝通障礙,又使得各個部門之間信息不夠即時共享,從而企業的運營效率下降。在當下這個知識型經濟時代,人力資源管理實行組織結構優化主要就是要將傳統的金字塔式管理模式轉變為扁平化組織機構,增強各個部門、領導和員工之間的交流與溝通,提升人力資源管理質量以及效率,另一方面增強企業信息管理與利用也有著十分重要的作用,這對推動企業發展有著極為重要的意義。（三）人力資源管理職能的拓展當前說來,人力資源管理主要職能有這么幾樣：招聘、錄用、保持調整和發展,在人力資源管理當中這五樣主要職能間有著十分緊密的聯系,但是我國的人力資源管理僅僅是注重對于人員的招聘,不過考核、培養引導等等環節還較為薄弱,這樣就不能夠完全發揮人力資源管理在企業當中的作用,缺乏對于人力資源管理的理解,因為人力資源管理職能有限,所以對于企業自身的發展也是一種限制。在當下這個知識型經濟的時代,需要對人力資源管理職能實行創新,持續的豐富人力資源管理的工作內容,完全發揮出人力資源發展、保持、培訓等等一系列職能,持續完善人力資源管理系統,增加其靈活性,提升其管理質量,科學的制定戰略性項目,將工作的重心轉移到對員工綜合素質的提升以及人力資源制度的完善這些方面來,借此來滿足社會經濟發展以及企業發展的需要（四）績效考評制度的創新眾所周知,績效考核在人力資源管理工作當中占有非常重要的地位,績效管理能夠最大化的調動員工工作的積極主動性,挖掘員工潛力,所以企業需要一個公平、公正的績效考評制度。但是就當前我國的情況看來,績效考評的成果往往不太理想,員工的參與度也較低,這就極大的影響員工工作熱情,降低了企業營運效率。對此,就需要對績效考評的相關內容實行創新,要求其不但僅要對員工工作情況實行考核,并且對于員工態度也應該有所考評。同時要制定量化的績效考核標準,企業在實行績效考評設置時應該要結合企業實際需要,有針對性實行指標設計,最大化的確保考評標準的量化,從而維護績效考評的公平性以及公正性另一方面,在實行績效考評指標制定的過程當中績效考評者和被考評者應該要有所交流,這樣才能夠保證績效考評標準的科學合理性,并且在績效考評當中還應該引導員工正視自身問題,從而實行改正,保證人力資源管理質量。（五）管理措施方面的創新隨著科學技術的發展,我國社會已經高度信息化,信息技術被廣泛的應用于各個領域,對此,我國應該在人力資源管理工作引用先進的技術,借此來完善人力資源管理體系,體現人力資源管理的集中化與自動化,在企業中設立交流平臺,給企業員工之間的交流提供一定溝通空間,從而發現人力資源管理當中的問題所在。另一方面,企業的人力資源管理也能夠和相關的人力資源網實行密切聯系,實現電子化人才資源交易,給企業儲備充足的人才資源。第五篇一、中小型企業人力資源管理面臨的問題當前，對于中小型企業來說，具有經營靈活、適合水平強、反應迅速等優點，能夠根據市場的行情持續地改變自身的經營思路，以保障獲取最大的經濟利益和避免風險。但是，中小型企來也有其自身的不足，例如：管理不規范、規模小、人員結構不完善等。這些問題制約了中小型企業的發展，一旦發生重大變化，如人員的流動，對于企業的發展是致命的，所以，人力資源管理對于企業的發展尤為重要，當前主要面臨的問題是：人力資源總體規劃不足當前，我國的中小型企業對于人力資源的需求基本上都是被動的模式當企業已經在某個特定的崗位上缺乏特定的員工，已經影響了企業的正常運營，企業才開始在社會上實行人員的吸收或內部提拔，新進的人員在短期內完全無法適合新的工作崗位。人員選拔招聘機制不合理在中小型企業里，一般對于人才的選拔采取的都是面試的模式，而對于其它的模式（筆試、問卷調查、心理測試等）很少實行。而這種面試，一般詢過的問題都是面試者以往的經驗或學歷，而實際的創造力、寫作水平、人力交往水平等方面則很少涉及，這樣很難招聘到有潛力的員工進入到企業里。缺乏企業培訓或培訓不合理在我國，很多中小型企業很少有企業內部培訓，甚至就沒有。一般新來的員工，都是通過“跟師傅”的模式實行的，而對于老員工，進入企業之后，一直以某種形式實行工作，而從來沒有想過實行改變。人力資源管理人員水平低我國人力資源管理自進入21世紀以后，才開始得到部分大型企業的注重，對于人力資源管理的從業人員來說，絕大多數都集中在國有企業或跨國公司里，而我國的中小型企業把人力資源管理的從業人員當作可有可無的員工，在企業中受不到應有的重視。這使得中小型企業的人力資源人員的水平相對都比較低，從而無法給企業創造出應有的價值，從而形成一種惡性循環。激勵機制缺乏對于企業中員工的績效實行考核的手段過于單一，特別是對于一些高科技的中小型企業來說，企業的科研人員收入相對較高，而其它不同工種的員工則收入較低，使得企業內部的工作人員產生不公平感，如果企業與企業之間的收入有一定的差別，則會使企業的員工形成大面積的流失現象。二、中小型企業人力資源管理問題的解決我國自加入WTO以來，國內的中小型企業即面臨著國內同行的競爭，又要與國外的企業實行比對，從激烈的市場競爭中求生存。對于我國中小型企業面臨的人力資源管理方面的困境，采取切實可行的方法實行解決。制定明確的人力資源總體規劃從企業的管理者來說，要從根本上對人力資源管理實行重視，根據企業未來發展的需要，從而制定出短期、中期和長期的人力資源管理規劃，使人力資源在某個特定的時期有其自身的任務，并且具有一定的彈性，使之人力資源管理能夠根據企業在市場中的定位和需求即時實行必要的調整。完善招聘方案企業實行人員的招聘，通過不同的方式和渠道實行人才的招聘，不但僅描述給應聘人員的工資待遇及要求，另外還要對企業的發展前景實行有效的展示，以便于吸引高級的、有潛力的人才加盟。完善培訓系統中小型企業要保持員工的穩定性，就要使員工對企業具有認同感，對自己的工作負起相對應的責任，這就要求企業對員工的素質實行全面的提升。針對企業的人力資源管理，首先要由相關的管理人員對企業的現狀實行初步的評估，了解和分析員工的知識層面和現有崗位的知識需求及未來崗位技能的需求知識量；其次根據本企業的特點，設計相關的培訓目標及實行培訓所采取的方法；然后設計和實施具體的培訓內容；最后對培訓的結果實行反饋和總結，以便于下一次培訓的改進和完善。完善激勵機制21世紀企業之間的競爭，事實上是人才的競爭，一個企業只要留住了人才，那么就留住了希望，留住了未來，流失了人才的企業，就是一具沒有了靈魂的殼。在當前社會，各個企業對于人才的重視水準越來越高，為了吸引人才，很多企業在收入、福利、股份及住宿等方面投入了大量的財力。而對于中小型企業來說，對于收入等條件無法和大型的國有企業及跨國公司相比，很多都采取強制的管壓卡方式來阻止本企業的人才外流，但是其效果微乎其微。三、小結本文針對中小型企業的人力資源管理實行研究，對其所遇到的問題實行分析并提出了相對應的解決方案。因為本文的篇幅所限，對于本文所提出的問題和解決方案，并沒有給出具體的中小型企業實行描述。希望中小型企業的管理人員和人力資源工作者，在此基礎上，根據自身企業的特點實行完善。第六篇一、當前我國國有企業人力資源管理表現的主要問題分析國有企業用人體制不透明。當前，我國國有企業在運營體制方面早已與現代市場經濟緊密相連系，但是因為難以擺脫國家行政編制機制，所以依舊多數員工受到國家管理，具有一定的行政級別，也所以能夠在諸多國有企業中表現出濃郁的官僚特征。例如用人權力十分集中，缺少公開、透明的民主制度，員工升遷存有著封閉拘束的狀況。但是這樣集中封閉的狀態難以讓內部信息流暢，使得透明度相對較差，難以拓展渠道，并且也會影響到企業的自身效益與社會效益的提升。培訓體系不完善。如今企業員工早已提升了自我理解，使得每個企業都能夠讓培訓管理工作成為自身發展亮點。假如企業有著相對較好的培訓機制，就能夠吸引員工，增長他們的素質，拓展他們的視野但是縱觀我國國有企業，難以為員工提供這么多培訓機會，并且也基本流于形式，即便有培訓工作，也忽略了評價反饋機制。而新來的員工要想提升自身實踐水平，就會去請教老員工，但是很多老員工不能去即時輔導新員工的技術，使得新員工要浪費較多時間去熟悉崗位工作，降低了工作效率。激勵機制不健全。國有企業激勵機制比較單一，缺乏有效激勵的支撐，重視精神激勵，缺乏物質激勵，分配制度不合理，員工缺少職業生涯規劃等等原因導致員工的積極性和創造力難以調動。管理理念落后。自國有企業改制以來，國有企業的人力資源管理觀點有了相當大的進步，絕大多數國有企業已經開始注重人力資源的作用，逐步理解到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值。但是國有企業人力資源開發與管理的觀點仍然比較落后，普遍缺乏系統的、與企業發展戰略和目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，管理人員沒有全局意識、服務意識，缺少主動性、創造性，互相也不能有效地配合展開工作，嚴重制約了企業人力資源職能的發揮，不能符合當前經濟條件下企業發展要求，國有企業人力資源開發與管理的觀點的轉變還遠遠跟不上經濟發展的要求。結構配置不合理。結構不合理、配置不科學也是當前我國國有企業人力資源管理工作所存有的重要問題之一，例如表現在整體員工隊伍結構比例失調，辦公室管理人員較多、在一線操作人員較少甚至匿乏等方面。不過在人員配置上，企業中普通型、技能單一型的人員較多，而從運營管理工作、科研開發工作、技能操作等方向的拔尖人才匿乏。而在配制方式方面，難以按需引進，使得國企人力資源結構較差，很多專業人才技能得不到充分發揮。并且，因為國企職工知識結構有老化的趨勢，有效人力資源相對減少。二、完善我國國有企業人力資源管理工作的建議我們說國有企業人力資源管理工作所存有的問題是多種因素構成中。所以，需要準確面對與分析，針對以上所表現的問題，作者提出如下建議。完善考核和反饋渠道。企業衡量一個員工為企業做出的貢獻的是績效考核，完善企業人力資源資源激勵機制的構建，必須要有一個科學合理的績效考核來作為衡量標準。通過企業人力資源資機構提供的績效考核，企業的管理者要對其實行系統科學的合理分析，并提供出系統配套的反饋，以此反饋為根據來盡最大的努力提升員工工作的積極性，提升企業的人力資源素質，將企業的資源配置提升到一個全新的層次。要做到這個點是不太容易的，這需要企業付出一定的努力完善企業人力資源管理激勵機制。要努力改變企業用人權力高度的集中，規范用人體制。對于人才選拔與任用方面，國企務必要堅持以人為本的觀點，在內部創設出尊重、平等的文化氛圍，并且要持續為員工自身發展創設出良好的機制環境、工作環境與生活環境，讓每個人發展與企業緊密結合，增強員工歸屬感與企業凝聚力。國有企業必須要轉變原有的管理弊端，讓人才選拔公開化、民主化，例如實施民主集中制，減少用人的誤區，防止一些不正之風;其次要充分走群眾路線，將少數人選人為多數人選人這樣，不但能讓企業中優秀人才脫穎而出，并且很好地堵住了任人唯親的途徑。還有必須要構建全新機制，變“大鍋飯”機制為和平競爭的優勝劣汰機制，將“相馬制”轉變為“賽馬制”，讓每一個優秀人才都有用武之地。創造良好的企業文化形象。各個企業在經營模式上已經形成獨特的文化特色，諸如擁有自己企業的精神品質以及未來的發展道路的策劃方案等。良好的文化形象不但能夠促動員工的生產積極性，并且也能夠給員工給予家的溫暖，使企業上下形成一個大家庭，互相協助與合作。創造良好的文化形象能夠帶動企業文化的發展，在一些國外企業的文化形象還能夠為企業帶來經濟效益，信譽良好的企業在外界具有很好的口碑，贏得了與兄弟企業彼此間的信任合作，這正是體現出了企業良好文化形象的意義。企業文化核心體現在員工良好的基本素質，把員工未來的發展方向和工作崗位結合在一起，充分發揮出自身所具有的優勢，進而為企業創造出更多的財富。尊重人才，逐步完善激勵機制的建立。當前我國國企要實現想生存與可持續發展，就必須要樹立人力資源最為重要的思想觀點。而所能夠體現的內容就是要充分地尊重知識體系與人才隊伍，能夠將企業中最寶貴的資源—人才視為最高價值。并且在實際工作過程中，管理層要去為員工多考慮，助力他們成長，讓每個員工的利益得到最大化只有企業使用這樣的方針政策，才算得上科學、高效的管理方法。所以，我們在實施激勵機制過程中，要構建“以水平決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”的現代績效考核評價機制。并且要在現代科學績效考核基礎上來實行有針對性地對國有企業員工任職期間的業績實行考核。第七篇一、供電公司的人力資源基層管理中存有的問題1.1人才任用與選拔制度不合理現階段，供電公司中，對于人員的任用與選拔存有不合理的現象。內部人員的崗位調度，難以符合具體的崗位需求，人才的引進制度不合理，造成在崗人員自身技術水平不足，難以達到崗位要求，任人唯親的現象十分多見。另外，供電企業發展中，人力資源管理工作的態度較為保守，對于勞動糾紛的處理猶豫不決，瞻前顧后，惟恐觸及勞動糾紛引發矛盾激化，影響社會穩定，得到保證合理的人員流動率，不利于企業的長期發展。人員編制中存有的問題當前，供電公司中人員編制存有很大的問題，部分基層員工的工作任務過重，現有的人力與物力難以有效的完成既定生產任務。現階段的基層人力資源管理工作中，管理技術難以得到有效體現，并且管理方式依然沿用傳統的管理模式。很多電力基層工作依賴人力實行操作，使得一線員工的工作量過高，崗位人員編制存有嚴重超編的情況。與此同時，人員的整體結構存有失調的情況，部分專業崗位人員技術水平不足，缺乏有效的培訓，難以滿足崗位的實際需求。基層人力資源管理中，職工隊伍的結構比例不合理，管理人員超編，一線員工的工作壓力過高。人員配置上，具有高水平的專業技術人才數量不足，難以滿足供電公司快速發展的需求。考核體系不完善企業內部考核工作受傳統人