組織

ORGANIZATION十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋書·楊尚希傳》：“當今郡縣，倍多于古?；虻責o百里，數縣并置；或戶不滿千，二郡分領；縣寮以眾，資費日多；史卒又倍，租調歲減；精干良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧。”一則統計資料說，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個干部管理30人。這些統計數字的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。十羊九牧的故事

管理大師杜拉克舉過一個例子。他說，在小學低年級的算術入門書中有這樣一道應用題：“兩個人挖一條水溝要用兩天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學生回到是“一天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠完不成”。這正好驗證了管理學上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。這條定律是西方著名管理學者苛希納研究發現的，故得其名。十羊九牧的故事

苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，形成惡性循環?？料＜{定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的然人員規模與組織規模。這樣才能構建高效精干、成本合理的經營管理團隊。學習目標理解組織、組織結構、管理幅度等概念領會各種管理組織結構的特點、優缺點和適用范圍掌握組織結構的設計原則、組織運行中職責權限的確定了解組織的變革與發展內容結構框圖組織設計組織組織概述組織變革與發展組織含義組織理論組織工作任務組織工作步驟組織工作內容內容組原則影響因素需重點明確的問題組織結構類型組織變革組織文化組織發展一、組織概述組織含義組織理論組織類型組織工作任務組織工作步驟組織工作內容組織的含義在管理學中，組織有兩方面含義：

1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指為了一定目標的實現而進行合理的配置和協調,并具有一定邊界的社會團體.2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程.組織的定義組織是人們為了實現某一特定的目的而形成的系統集合。 結論1：共同目標的存在是組織存在前提；結論2：只有分工和協作結合起來才能產生較高的集團效率結論3：組織要有不同層次的權力與責任制度。總結：為了實現共同目標而采用的一種手段或工具組織理論古典組織理論以工作為中心特點：封閉、集權、穩定行為組織理論以人為中心特點：開放、分權、參與現代組織理論以系統和環境為中心特點：動態、系統、權變組織工作——確定組織特定的結構以實現組織目標的過程

設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使各個部門和各個成員能為實現組織目標而協調一致地工作。能級原理：

指管理任務之一就是要建立一個合理的能級結構，并按一定的規范和標準，將管理內容置于相應的能級之中，以實現管理的高效能。組織---能級原理(1)組織---能級原理(2)（1）合理的組織結構應具有穩定的層次分明的結構，這是進行科學管理的基礎之一。穩定的管理結構可分為四個層次，亦即四個能級：決策層、管理層、執行層、操作層。（a）（d）（c）（b）（e）（f）組織---能級原理(3)(a)：正立三角形，穩定的管理能級結構；(b)：倒三角形結構，直觀上就是不穩定的結構，高層人員云集，基層人員奇缺，崇尚空泛議論，缺乏實施與落實；(c)：菱形結構，其結構內部可分解為兩個三角形，下部的倒三角形與(b)無異。這種結構，高低層人員偏少而中層臃腫膨脹，最壞的情況是中層“坐大”，欺上壓下，“挾天子以令諸侯”，其弊端不言自明。（a）（c）（b）組織---能級原理(4)(d)：梯形結構，貌似更穩定，實則內部亦可分解為三個三角形，中間的倒三角形也與(b)一樣。這種結構，部分層次也有臃腫現象，且極易出現缺乏高層強有力的領導集團，以致指揮不靈，而下層又各行其是。(e):頂角過鈍，穩定去未必有效。因為其管理幅度過大，若上層領導能力有限則難以駕馭，疏于管理；下層則人浮于事或推諉、“扯皮”，影響管理成效。(f):頂角過銳，直觀上就不甚穩定，且管理層次增多，而第一層次的管理人員又可能不足，上下溝通困難且遲緩，容易延誤時機，降低辦事效率，也易助長官僚主義。（d）（e）（f）組織---能級原理(5)（2）相應的人才應對應處于相應的能級。（人盡其才，才盡其用）；（3）不同的能級應授予不同的權力、不同的地位、不同的利益、不同的榮譽。權力責任能力動力

責任、權力、動力、能力四者之間的關系：（1）責任=權力=動力；（2）能力略小于責任。組織的類型營利性組織和非營利組織公共組織和私人組織正式組織和非正式組織正式組織

正式組織是指具有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間責權關系，對個人具有某種程度強制性的組織。非正式組織

非正式組織是指沒有固定編制，其成員之間的相互關系、權利義務和職責范圍取決于成員自發自愿形成的一種約定俗成的共同行為規范的組織。組織工作的內容組織結構設計組織結構運行組織變革與發展組織工作的任務明確完成目標所需的活動并加以分類對實現目標的必要活動進行分組把各組分派給有權力的管理人員領導制定有關協調的規定根據環境變化及組織發展進行組織變革

二、組織設計組織設計的含義組織結構的含義影響組織結構設計的因素組織結構設計的內容組織結構設計的原則組織結構類型組織設計的含義組織設計：進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業務流程與管理標準。1、組織機構圖組織機構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。在組織結構設計過程中，首先要根據組織目標體系明確必須開展哪些工作，并按方便管理的原則進行部門化。某公司營銷中心研究發展中心綜合管理中心客戶服務部營銷管理部銷售分支機構技術管理部技術開發部人事部財務部行政事務部2、部門職能職能說明書部門名稱：市場部

上級部門：營銷中心下屬部門：無

協作部門：銷售部、客戶服務部

部門本職：市場信息調研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理

部門宗旨：為企業經營管理提供準確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持單位小批量大批量流程生產縱向管理層346高層控制幅度4710基層控制幅度234815管理者與員工比例1：231：161：8規范化程度低高低集權程度低高低總體結構有機機械有機組織結構特征與技術的關系創業階段：小規模，非官僚和非規范制；集合階段：如何在放權后協調和控制各部門。規范化階段：如何提高內部的穩定性和擴大市場；精細階段：如何跨部門組建團隊提高效率，減少官僚化。組織規模與生命周期的關系組織結構設計的原則任務目標原則

根據組織的目標來構建組織統一指揮原則

形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統的工作管理(控制)幅度原則

管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地領導其下屬人數的限度。

管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）

管理幅度與管理層次的關系：反比關系影響管理幅度的因素：

管理組織規模與問題的復雜程度領導與下屬的的能力授權程度組織溝通渠道的狀況組織結構設計的原則權責一致原則強調權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的。精干高效原則精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質量高。分工協作原則各部門之間既有分工又有協作組織結構設計的原則組織結構設計的內容（1）職能與職務的分析與設計對組織總任務目標分解\分析\確定職能部門與各項管理職務的類別與數量,分析各職務資格\權力范圍與職責是根據管理幅度的限制，確定管理層次，并規定各層次管理人員的職責和權限。部門劃分——橫向(組織部門化)

是根據不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。按不同標志進行劃分，其標志有人數、時間、職能、工藝、產品、區域、用戶等管理層次確定——縱向(組織層級化)

管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結構、扁平結構組織部門化：是將工作和人員組織成可以管理的單位的過程。組織的層級化：在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，并且需要根據組織集權化的程度，規定各層級之是的權責關系。組織結構的設計的內容（2）部門設立部門是指組織中的各類主管人員按照專業化分工的要求，為完成某一類特定的任務而有權管轄的一個特定領域，它既是一個特定的工作領域，又是一個特定的權力領域。部門劃分的方法：職能部門化；區域部門化；產品或服務部門化；顧客部門化流程部門化第五講組織組織結構的部門化職能部門化：以實現組織目標需要履行的主要職責以及與其相關的職能和活動為基礎設立的。職能部門化有利于提高管理的專業化程度，有利于提高管理人員的技術水平和管理水平；但是由于各部門長期只從事某種專業業務的管理，缺乏總體長遠目光，不利于高級管理人才的培養。產品部門化：按照產品標準來劃分部門。產品部門化允許產品和服務多樣化，可以更好地滿足顧客的需要，提高管理人員的管理水平；但是產品部門化對人才提出了更高的要求，難以獲得，此外增加了管理費用，削弱了企業競爭力。顧客部門化：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。顧客部門化，有利于滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得反饋，不斷改進工作；同時可建立企業持續核心競爭能力。不足在于容易發生矛盾與沖突；目標顧客區分不易。流程部門化：根據工作或業務流程來組織業務活動。流程部門化，有利于充分發揮人員集中的技術優勢，易于協調管理，對市場需求變化反應快，易取得集合優勢，簡化了組織培訓，易形成學習氛圍。不足在于容易發生部門間的利益沖突；權責相對集中，不利于培養“多面手”。第五講組織組織部門化原則因事設職和因人設職結合分工與協作結合精簡高效的部門設計原則

設計中需要重點明確的問題關于分工分工的優點分工的缺點克服分工缺點的方法合理的分工原則分工的必要性亞當斯密：一個人如果獨立生產，每天只能制作20枚針，而如果進行分工合作，一個工人的平均日產量可達到四萬八千枚分工的優缺點分工的優點熟練程度提高減少時間損失發明新機器節約勞動成本提高質量人盡其材分工的缺點工作單調能力畸形官僚機構人浮于事第五講組織克服分工缺點的嘗試擴大工作范圍豐富工作內容輪換制高薪制豐富工作外內容企業重構分工的原則有無專業特長工作量是否飽滿優點是否大于缺點組織層級化管理幅度與管理層次統一指揮職權授權集權與分權執行與監督相分離

設計中需要重點明確的問題1.管理幅度與管理層次管理幅度\層次的概念管理幅度過寬的缺點管理幅度過窄的缺點管理幅度的定量方法管理幅度的定性方法管理層次

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念；管理層次是指從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度的概念管理幅度也叫控制幅度,管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是指一名領導者直接領導的下級人員的數目。效率

人數管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬監督不嚴下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度管理幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿可做的事太少,無聊管理幅度的定量方法協調關系式人數 1 2 3 4 5 6關系數1 6 18 44 100 222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人討論:一個科只有三個人怎么辦?幼兒園一個班20多人小學一個班30多人初中一個班40多人為什么孩子越大一個班級人數越多？討論:一個科只有三個人怎么辦?管理幅度的定性分析方法工作性質獨立性復雜性協調工作量上下級的能力授權程度地區間隔小組多大合適當完成任務時，小組比大組的效率高當尋找方案時，大組比小組好所以，用12個人或以上的找解決方案用7個人以下的人來決定執行開多大的會也可以這樣定隨著人數的增加，組中每個人的貢獻減小集權centralization與分權decentralization

集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予集權有利于組織實現統一指揮、協調工作和更為有效的控制；加重上層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。分權的優缺點則正與集權相反權力的授予上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監督之下，擁有相當的自主權而行動。授權是管理者成功的分身術。（Delegation）影響管理幅度的因素人員素質：上下級人員的素質狀況工作內容和性質：管理工作復雜性、變化性管理工作的相似性計劃與控制的明確性、難易性工作條件：助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點情況組織環境扁平型組織聳立型組織聳立結構與扁平結構的特點聳立結構的特點

優點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。

缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。

扁平結構的特點優點：有利于發揮下級積極性和自主性；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；節省管理費用。缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。2、統一指揮一個真理:

任何一種行政工作,如果涉及到兩個不同的個人或團體,而且雙方對大政方針具有同等的權力或發言權的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執和搖擺不定,而事業也必然會受到相應的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權的即使是錯誤的一方,事業仍會繼續發展,并且雙方也許會和睦相處.統一指揮的含義一個下級只接受一個上級的指揮一個獨立的單位應由一個人最終負責一個項目只有一個計劃3.職權的有關問題職權與權力權力:指一個人影響決策的能力,支配資源的能力。權力結構是一個三維概念（錐體）：職能、職權層次和權力中心（核心）共同決定。（“秘書與司機現象”、晉升方式、權力的形成）職權：一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的（正式）權力，是權力的一部分。與職務相伴隨，是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的。

在權力結構體中：職權行使的范圍以橫坐標表示，橫向分組代表一個職能領域；一個人在組織中擁有的影響力以縱坐標表示，在組織中所處層次越高，職權就越大。職權與職責職權，是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。職權是履行職責的必要條件與手段；職責則是行使權力所要達到的目的和必須履行的義務。

原則:權責對等權大于責——濫用權力責大于權力——巧婦難做無米之炊提升績效邁向卓越◆職權的類型:

直線職權參謀職權職能職權職權類型

管理者的職權有3種類型：直線職權:即直線人員所擁有的決策指揮權,是上級指揮下級的權力；例如一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任參謀職權:即參謀人員所擁有的向他人咨詢權或建議和專業指導權；職能職權:即由參謀人員所執行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權。參謀職權的特點不具有指揮權，只起咨詢、建議、指導、協助、服務和顧問的作用；從屬于直線職權，相應地，參謀機構則從屬于直線機構；直接對它的上一級領導負責；職能在其職責范圍內行使參謀職權。第五講組織▲直線與參謀權力:

參謀建議、直線指揮；

主導——從屬關系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。正確發揮參謀職權的作用適當限制職能職權的作用

▲直線權力與職能權力：直線有大權、職能有特權；各職權關系的處理集權與分權

集權意味著職權集中到較高的管理層；分權則表示職權分散到整個組織中集權與分權是相對的概念

任何一個組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權，集權與分權是相對的。4.集權與分權的關系——相對性影響集權與分權的因素

組織規模大小、決策的重要性程度、下級管理者的素質、管理水平的高低、環境的動蕩程度集權與分權的一般關系

越大，越傾向于分權越重要，越傾向集權越差，越傾向集權越高，越加強原有傾向重要的傾向集權，將要的傾向分權。5.授權分權與授權授權的必要性授權的優點授權的缺點影響授權的因素有效的授權基本原則分權與授權人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監控所有的工作，必須要將一部分權力授予下級。授權（Delegation）：指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監督之下，擁有相當的自主權而行動。授權是管理者成功的分身術。授權者被授權者負有報告及完成任務的責任有指揮和監督權分權與授權分權:一般是組織最高管理層的職責;

授權:各個層次的管理者都應掌握的一種職能;

分權是授權的基礎,授權以分權為前提理解授權的含義應區別以下幾點：授權不同于代理職務授權不同于助理授權不同于分工授權不同于分權授權的必要性人的能力(時間)是有限的相對有利原則可調動下屬的積極性授權的優缺點授權的優點上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高效率授權的缺點容易失控容易產生官僚容易失去利益授權的影響因素授權的影響因素決策的重要性組織的大小和風格上級的風格下屬的能力有效的授權競爭環境職位的高低下放的權力要明確考慮下級的能力授權的六個層次告訴我一切有關的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做你可采取行動，但事后應讓我知道你的所作所為你可采取行動，而不需要與我進行聯系第五講組織決策階梯命令意見對談合作委任告訴他們你已經做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評論做決定之前，充分討論每一個議題第個人都同意該決定達成一個每個人都喜歡的決定對第一個人都有負責你要求他們做決定由他們管理授權的基本原則明確所授事項、目標要求、權責范圍，使下屬得以清楚地開展工作；職、權、責、利相當。不僅有職有權、有權有責、有責有利，而且所授權力應是完成任務之所需，責任與權力對等，利益與責任相應。保持命令的統一性，不交叉授權和超級授權；正確選擇被授權者。因事擇人、視能授權。加強監督管理，但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤。組織設計organizationdesign

組織設計的目的：

發揮整體大于部分之和的優勢使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

433純進攻類型，邊路進攻是球隊主要的進攻手段四個后衛442

451三個后衛352組織設計的步驟確定組織設計的基本方針和原則職能分析和設計職務（崗位）分析和設計部門設計結構形成組織結構的類型傳統型的組織結構職能制直線制直線----職能制特點：層級化傾向現代型的組織結構事業部制矩陣制網絡動態型結構特點：部門化傾向

直線制組織結構形式L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。直線制組織結構評述特點：不設職能結構，垂直領導，由直線指揮人員全權負責優點：機構簡單,統一指揮,責權明確缺點：對最高領導要求高，成敗取決一人,管理很粗糙適用范圍：適用于新建小,技術、產品單一企業，某些軍事部門,項目小組第五講組織經理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長職能制組織結構形式L1F1F1L2L2L2F—職能機構L—直線機構在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。

職能制組織結構評述特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：適應組織規模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難適用范圍：大型企業，多品種生產職能機構職能機構經理職能機構工段或班組職能機構工人直線--職能制組織結構形式L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3

直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。如圖所示。直線職能制廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長直線-職能制組織結構評述特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷；主管人員抓大事

-可以保證命令的統一

-可以發揮職能人員的作用.缺點：職能層與管理層協調有難度；

-職能部門橫向聯系差

-職能部門與下級主管容易產生矛盾適用范圍：大、中型企業第五講組織

事業部制組織結構形式

L3

L4

L5L1L2F1

F2

F3F4第五講組織事業部制。在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。事業部制產生原因競爭要求企業越大越好(船大抗風險)市場要求企業要靈活(船小好調頭)龐統的連環計現代管理的事業部制

事業部分部方法按產品分部按區域分部按職能分部事業部制舉例公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠第五講組織事業部制組織結構評述特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產；把總公司從日常經營中解放出來，有利于組織高層領導擺脫日常事務；分部有權有利有積極性，靈活地應付市場，有利于事業部發展，保證總公司的穩定發展；有利于培養高級管理人才。事業部制組織結構評述缺點：機構重疊，總部對分部的監督問題，管理效率較差；事業部易滋長本位主義傾向；分部之間的協調非常困難；若公司規模太小不經濟上不合算。適用范圍：規模較大，且經營領域分散的企業集團；要有獨立的市場、獨立的利益、足夠的權力如何有效地實行事業部制公司足夠大總公司的無形資產有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力第五講組織矩陣制組織結構形式

L1

L4

F1

F2

F3

F4

L2L3矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織?？v向為職能領導系統，橫向是為完成某一任務而組成的項目系統。

矩陣結構舉例項目小組：為了完成特定任務而臨時招集在一起的人.優點:靈活,目的性強,協調性好缺點:臨時觀念,對原工作的影響總經理職能部門I總經理職能部門II總經理A項目小組B項目小組C項目小組矩陣制組織結構評述特點：雙重機構，雙重領導優點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業人員完成的工作項目第五講組織動態網絡型結構以項目為中心，將組織內在的核心優勢與外部資源優勢動態結合的臨時性組織。優點：很好地結合外部資源，大部分活動實現外包，組織結構扁平化，效率更高。缺點：可控性差，依靠廣泛密切的合作生存，凝聚力差，忠誠度低。第五講組織委員會組織

委員會組織是指為了補充和加強直線組織，和直線組織結合起來建立的組織單元，其活動特點是集體行動。對委員會的批評據說委員會是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會議無聊的經歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實。浪費時間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個性鮮明的家伙把持提出水準最低的推薦意見鼓勵靠游說和施壓使既得利益占優勢的政治決定分散責任資金，時間的成本昂貴局限在瑣事上委員會的優缺點優點集體決策便于協調集團利益得到體現下級參與,有積極性缺點妥協方案決策較慢責任不清效率較低如何發揮委員會的作用提高委員們的素質委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準備要有一個好的主席或主持人人員配備

“垃圾是放錯地方的人才”，企業不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機制”。

人力資源管理

人力資源管理是組織的一項基本職能。是以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的而對人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一系列管理的過程。返回人力資源管理的要求

人與事的科學配合要擇優選拔人才

要用人所長

要人才互補、優化組合要公平競爭

要有效激勵

要使人才全面發展

人員選聘人員選聘方式內部選拔

外部招聘選聘的基本程序人力資源計劃與招聘決策發布招聘信息招聘測試審查聘用培訓上崗三、組織變革與發展組織變革

組織變革的動因組織變革的原則組織變革的類型及內容組織變革的阻力及其克服組織發展

組織形式發展的趨勢

創新的組織結構形式提升績效邁向卓越

變革和創新不是為了成功，而是為了生存。

Pepsi公司CEO曾經指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補”；在今天的經濟中，“即使事物沒有被損壞，你也應該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！碧嵘冃н~向卓越組織變革

組織變革是組織為適應內外各種因素的變化而主動進行的整體性改變。它不僅指技術、結構、作業性質等方面的變革，而且包含著組織成員的思想和心理、行為上的變革。提升績效邁向卓越組織變革

◆變革原則：適度原則權變原則系統原則價值原則◆變革內容：以組織結構為重點以任務技術為重點以人為重點◆變革動因：外部環境因素組織內部因素提升績效邁向卓越推動組織變革的重要力量

技術變革國際經濟一體化發達國家的威脅社會制度的轉變*更快更好的溝通*關稅更低（WTO）*更低的國內增長*更多的市場經濟*更快更好的傳遞*通過浮動匯率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化*世界信息網絡聯系起來的貨幣出口商*更多的全球資本*競爭更為不規則流動變革，競爭與市場更多威脅更多機會*更多國內競爭*更大的市場*提高的速度*更少的壁壘*國際競爭*更多的國際市場組織內更大規模的變革*兼并、合資、聯合*橫向組織、團隊、網絡*全球團隊*新技術、新產品*環境改善*人員變化*戰略調整習慣：人們總是習慣于按自己固有的行為模式或思維模式去思考問題、解決問題、處理事情，這被成為心理定勢效應。習慣使我們處事較為熟悉、輕松、不需學習，也不要花太多的精力。但當進行變革時，個體的心理定勢和行為習慣就會不自覺地抵制變革。安全：改革意味著變化，變革會帶來不安全感，因此追求安全的心理會造成人們對變革的阻力，特別是那些安全需要特別高的人。對個人利益的關注；避免不確定性的傾向：追求確定性和穩定性是人們的先天傾向；選擇性信息加工：為了保持知覺的完整性和內心的平衡，個體有意對信息進行選擇性加工，只接受那些自己想得到的、自認為對自己有利的信息，而忽視那些對自己構成挑戰的、不利的信息。組織變革的阻力—個體的阻力結構慣性：組織有固有的機制保持其穩定性。經過挑選的員工才會準許進入組織，此后，組織又會以某種方式塑造和引導他們的行為，使他們處于某個特定的崗位并按規定的工作方法或操作程序進行工作，通過獎勵與處罰的方式強化他們的行為使之固定下來，形成一種穩定的結構，或稱結構慣性。

改革的有限性：改革的有限性是指在組織局部（部門）實施變革，而非整體的系統的改革。

群體壓力：即使個體想改變他們的行為，但他所在的群體規范及其壓力也會成為變革的阻力和約束力；對既存權力關系的威脅：任何權力的重新分配都會威脅到組織長期以來已有的權力關系。對專業知識的威脅：威脅到專業群體的專業技術知識。組織變革的阻力—組織的阻力宣傳與溝通：適用于信息不準確或信息溝通不良的情況；參與：人們很難抵制