第一章公司人力資源規劃

組織結構是組織內部各單位間關系、界線、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。影響和制約組織結構設計和建立的因素重要來自信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、公司規模和環境變化六個方面。常見的組織結構形式有：直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司和分公司。

部門結構模式重要有直線制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣結構。

部門結構的選擇應考慮以下因素：1、公司規模的大小。2、各部門工作的性質。3、外部環境的復雜限度和變化速度。4、公司的技術狀況。5、公司成員的素質狀況。

正式組織：兩個或兩個以上的人故意識地加以協調的行為或力的系統。?非正式組織:是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統。

組織結構調查的準備資料：1、工作崗位說明書。2、組織體系圖。3、管理業務流程圖。?組織結構分析:1、組織結構現狀與分析。2、組織決策分析。3、組織關系分析。?工作崗位分析的重要內容：１、崗位名稱的分析。２、崗位任務的分析。３、崗位職責的分析。４、崗位關系的分析。5、崗位勞動強度和勞動環境的分析。6、崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。?擴大工作化和工作豐富化的區別：前者是通過增長任務、擴大崗位任務結構，使完畢任務的形式、手段發生變更；后者是為員工提供獲得身心發展和成熟的機會,充實工作內容，促進崗位工作任務的完畢。?改善崗位工作設計的內容：1、擴大工作范圍。2、工作滿負荷。3、勞動環境的優化。?勞動環境優化應考慮以下因素:１、影響勞動環境的物質因素。2、影響勞動環境的自然因素。?人力資源規模的概念:人力資源規劃,是指公司從戰略規劃和發展目的出發,根據其內外部環境的變化,預測公司未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。

勞動定員的概念:勞動定員是在一定期期內和一定的技術組織條件下,對公司配備各類人員所預先規定的限額，或者說是公司用人的數量與質量的界線。

勞動定員的作用:１、合理的勞動定員是公司用人的科學標準。2、合理的勞動定員是勞動工資計劃的基礎。3、合理定員是公司內部勞動力調配的重要依據。4、合理的勞動定員有助于公司加強管理。5、合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質。

勞動定員的原則:1、定員必須以保證實現公司生產經營目的為依據。２、定員必須以精簡、高效、節約為目的。３、各類人員的比例關系要協調。4、要做到人盡其才，人事相宜。5、要發明一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。

勞動定額法的公式:Ｎ＝W/q(1+R)N-人力資源需求量;W-公司計劃期任務總量;q-公司定額標準；R-計劃期勞動生產率變動系數，R=R(1)+R（2）－R（3)R(１）表達公司技術進步引起的勞動生產率提高系數,R(2)表達經驗積累導致的生產率提高系數,R（3)表達由于勞動者及其某些因素引起的生產率減少系數．?轉換比率法公式:?經營活動=人力資源的數量×人均生產率，?銷售收入=銷售員的數量×每位銷售員的銷售額，?產出水平＝生產的小時數×單位小時產量，

運營成本=員工的數量×每位員工的人工成本，?計劃期末需求的員工數量＝

(目前的業務量+計劃期業務的增長量)÷[目前人均業務量×(Ⅰ+生產率的增長率）]?公司人力資源供不應求:當預測公司的人力資源在未來也許發生短缺時,要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。１、將符合條件，而又處在相對富余狀態的人調往空缺職位。2、假如高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃，在公司內部無法滿足規定期，應擬定外部招聘計劃。３、假如短缺現象不嚴重,且本公司的員工又愿延長工作時間,則可以根據有關法規,制定延長工時適當增長報酬的計劃,這只是一種短期應急措施。4、提高公司資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率,形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時工計劃,如返聘已退休者,或聘用小時工等。6、制定聘用全日制臨時工計劃。

公司人力資源供大于求：公司人力資源過剩是我國公司目前面臨的重要問題，是我國現有公司人力資源規劃的難點問題。解決公司人力資源過剩的常用方法有:1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。２、合并或精簡某些臃腫的機構。3、對一些接近退休年齡而尚未達退休年齡者，應制定一些優惠措施,如提前退休者仍按正常退休年齡計算養老保險工齡，有條件的公司，還可一次性發放部門獎金（或補貼），鼓勵提前退休。4、提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為公司擴大再生產準備人力資本。5、加強培訓工作，使公司員工掌握多種技能,增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金,開辦第三產業。６、減少員工的工作時間,隨之減少工資水平，這是西方公司在經濟蕭條時經常采用的一種解決公司臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完畢的工作和任務,公司按工作任務完畢量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是同樣的，都是減少員工工作時間,減少工資水平。

人力資源管理制度規范的類型：1、公司基本制度。２、管理制度。3、技術規范。4、業務規范。５、個人行為規范。?制定人力資源管理制度的基本規定：１、從實際出發。2、根據需要制定，即制度規范的制定還要從需要出發。３、建立在法制和社會道德規范基礎上。4、系統和配套。５、合情合理。6、先進性。

第二章招聘與配置?組織人力資源配置狀況分析：1、人與事總量配置分析。2、人與事結構配置分析。３、人與事質量配置分析。4、人與工作負荷是否合理狀況分析。5、人員使用效果分析。?招聘需要擬定:1、組織人力資源自然減員。2、組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。3、現有人力資源配置情況不合理。?工作分析的基本流程:工作分析一般涉及準備階段、實行和結果形成階段，以及應用與反饋階段。一、準備階段：1、擬定工作分析的目的和側重點。2、制定總體實行方案。3、收集和分析有關的背景資料。二、實行階段:1、與參與工作分析的有關人員進行溝通。2、制定具體的實行操作計劃。3、實際收集和分析工作信息。三、結果形成階段：1、與有關人員共同審核和確認工作信息。２、形成職務說明書。3、形成任職條件說明。四、應用與反饋階段:1、職務說明書的使用培訓。2、使用職務說明書的反饋與調整。

工作分析方法的選擇：１、根據目的進行選擇。2、根據崗位特點進行選擇。３、根據實際條件進行選擇。?招聘策略：1、招聘計劃與策略。２、招聘的人員策略。3、招聘地點策略。４、招聘時間策略。?招聘渠道挑選環節:1、分析單位的招聘規定。2、分析招聘人員特點。３、擬定適合的招聘來源。４、選擇合用的招聘方法。5、選擇相應的媒體發布信息。6、收集應聘者資料。?與獵頭公司合作的注意事項:1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察。2、約定雙方的責任與義務。3、選擇獵頭公司中最佳的顧問為你服務。?結構化面試的實行技巧:1、掌握大幅度程序的技巧。２、與考生建立信托的技巧。3、把握時間進度的技巧。4、提問、追問和插話的技巧。5、避免評分誤差的技巧（影響評分誤差的因素:先入為主順序效應評分趨勢近期效應光環效應從眾效應)

面試的環節與方法:一、面試前的準備階段。1、擬定面試的目的；2、慎重選擇面試考官；3、科學地設計面試問題；4、選擇合適的面試類型;5、擬定面試的時間和地點等。二、面試開始階段。三、正式面試階段。四、結束面試階段。五、面試評價階段。?面試常見的錯誤與改善：1、面試目的不明確。2、不清楚合格者應具有的條件。3、面試缺少整體結構。4、偏見影響面試。?人員選擇時應注意的問題：１、簡歷并不能代表本人。2、工作經歷比學歷更重要。３、不要忽視求職者的個性特性。4、讓應聘者更多地了解組織。5、給應聘者更多的表現機會。6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7、關注特殊人員。8、慎重做決定。９、面試考官要注意自身的形象。?篩選簡歷的注意事項：1、學歷規定(內松外緊）。2、基礎崗位經驗規定（外松內緊）。３、職業生涯的發展趨勢。4、閱歷的事實依據（行為描述特性)。5、自我評價的適度性。6、推薦人的資格審定及內容的事實依據。7、書寫格式的規范化及英文水平。8、聯系方式及求職者的自由度。

當招聘需求為正值時,常見的招聘方法為:1、外部招聘。2、內部招聘。3、內部晉升。4、技能培訓。?當招聘需要為負值時,可以采用以下幾種對策：1、招聘凍結。2、提前退休。3、增長無薪假期。4、裁人。?離職面談的內容和技巧:1、離職面談的內容。離職面談一般涉及以下內容：建立融洽關系,面談的目的,對本來工作的意見,探究離職的因素，新舊工作的比較，改善意見，結論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正因素。實行一段時間后，通過離職面談就可以對員工離職的因素有更進一步的了解,并能提醒出公司人力資源管理系統存在的問題,只有了解了問題,才干采用行動加以糾正。2、離職面談的技巧。①離職面談的準備。②離職面談中的征詢技巧。③離職面談后的作業。

當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：１、快速做出反映。2、保密。３、為員工解決困難把爭取回來。

不同周期的留人措施:1、引入階段。這一階段,應注意使員工盡快適應環境，假如任其自生自滅，很也許從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。2、成長階段。對這一階段的員工,除了應給以工作上的肯定之外,還須適度地安排相關的技能訓練課程,借以加深其專業限度。3、飽和階段。進入飽和期,員工的工作經驗已足夠,但卻面臨成長、突破之瓶頸,這時公司如能給予適度的訓練、調職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環。4、衰落階段。公司要適本地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。?錄用決策中值得考慮的幾點問題:1、職得其人與過度勝任；2、當前需要與長遠需要；３、工作熱情（忠誠）,能力與招聘，使用策略;4、組織發展階段與用人策略;5、班子搭配與個體心理特性的互補性。?招聘與配置部分復習要點?一、概念類:

１、人員招聘是指組織為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的規定，尋找、吸引那些有能力又有愛好到本組織任職，并從中選出適宜人員以予錄用的過程。?2、招聘工作的目的,就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。（組織整體效益最優化）?3、人員配置指的是人與事的配置關系,目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充足開發運用員工,實現組織目的。人員合理配置成為組織人力資源管理狀態是否良好的標志之一。其目的是為了在人力資源的配置上，堅持大才大小,小才小用，各盡所能,人盡其才。

4、工作分析的重要目的：?Ａ、為空缺崗位招聘員工:分析側重點一方面是該崗位的工作職責,另一方面是對任職者的規定（任職資格和工作說明書）?Ｂ、擬定績效考核的標準:分析側重點應當是衡量每一項工作任務的標準。

C、擬定薪酬體系:分析側重點在于對崗位的量化評估，需要采用一些量化的方法擬定每一職務的相對價量。?D、培訓開發：分析側重點應放在每一項工作任務應達成的規定內容和水平上。

Ｅ、工作權責范圍的劃定，避免員工因工作內容定義不清楚而產生的抱怨及爭議。

F、有助于人力資源研究與管理，對轉調與升遷等問題也有很大的幫助。?５、工作分析的方法有：觀測法、面談法、調查問卷法、工作日記、工作實踐、典型事件法。工作分析法的選擇:A、根據目的進行選擇Ｂ、根據崗位進行選擇C、根據實際條件進行選擇。

６、工作說明書的編寫規定：A、清楚。避免使用難懂的詞匯，以免理解上產生誤差。B、具體。一般來說，由于基層員工的工作更為具體，其工作說明書中的描述也應更具體、具體。C、簡短。

7、關鍵勝任能力涉及兩個方面:必備資格條件和抱負任職資格。必備資格條件涉及:教育水平、工作經歷、技術技能和個人特點;抱負任職資格是對符合必備任職條件的員工的額外規定，是幫助員工在工作上成功的重要條件，涉及：人們的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素,如結識能力、工作風格、人際交往能力。

8、編寫工作說明書應當注意：A、以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責。B、使用通俗的語言,盡量避免過強技術性的術語C、應當表白各項職責所出現的頻率。?9、人員選拔涉及：初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核算等內容。

1０、行為描述法(BD）是基于行為的連貫性發展起來的，為其假設前提。?11、與行為有關的回答是指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答,涉及情景的背景情況,應聘者采用的行動及其結果；與行為無關的回答是理論性的、模糊的,或僅僅是某種觀點。(回答中涉及:總是、通常、一直、經常、有時、也許、應當)?1２、行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的。

1３、人員選擇時應注意的問題：?A、簡歷并不能代表本人B、工作經歷比學歷更重要C、不要忽視求職者的個性特性

D、讓應聘者更多地了解組織E、給應聘者更多的表現機會F、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者G、關注特殊人員(不要錄用一個能力超強的人)Ｈ、慎重做決定I、面試考官要注意自身的形象?１4、招聘工作應變方案：招職備選方案的提出（提出用人需求時考慮是否需要人)；當招聘需求為正值時常見招聘方法：外部招聘、內部招聘、內部晉升、技能培訓;當招聘需求為負值時常見方法：招聘凍結、提前退休、增長無薪假期、裁人。?1５、員工離職的因素有三個方面:個人因素、單位因素、組織外部因素。?16、當員工提出辭職時,注意:快速做出反映、保密、為員工解決困難把他爭取過來等問題

二、分析類：?1、如何對招聘需求中內外部環境進行分析?

答:外部環境:經濟條件——經濟環境的變化會影響組織對人員的需求。隨著社會經濟的發展，人們對某些產品和服務的需求會增長或減少，因而會影響到提供相應產品或服務的組織對人員需求的變化。勞動力市場——勞動力市場善是影響招聘計劃設計的一個重要因素。法律法規——必須充足考慮現行法律法規和政策的有關規定，防止出現違反相關政策法規的行為，也避免產生法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。尚有政府管理、社會文化、教育狀況等因素。內部環境:A、戰略規劃B、財務預算C、組織文化D、管理風格

2、如何做好人員配置分析?

答：人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的狀況等要素,形成五個方面軍的配置內容：（1）人與事總量配置分析：涉及人與事的數量關系是否相應，在人員短缺時,考慮內部調劑,此法風險小、成本低，可用外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。在人員多余時,運用多種渠道妥善安頓。（2）人與事結構配置分析:人與事的結構配置是指事總是多種多樣的，應當根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完畢。(3)人與事質量配置分析：是指人與事之間的質量關系,即事的難易限度與人的能力水平的關系，人力資源主線任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。（低素質高職,高素質低職；人才高消費)(4）人與工作負荷是否合理狀分析:事的數量是否與人的承受能力相適應。(過重或不夠)（5)人員使用效果分析。

3、一般組織發展中的幾種需求是什么??答:新組織——招聘是組織成敗的關鍵；運轉中的組織——始終處在人力資源的供需變動狀態；擴張時期的組織——人員需求旺盛,人員供應局限性,大部分工作在做招聘；穩定期的組織——局部存在問題，組織處在結構性失衡狀態；衰敗期的組織——過剩,需求局限性。需求產生的幾種情況：Ａ、組織人力資源自然減員B、組織業務量的變化命名得現有的人員無法滿足需要C、現有人力資源配置情況不合理。?4、工作分析的基本流程應當是什么?

答：準備階段、實行和結果形成階段、應用反饋階段。

準備階段:A、擬定工作分析的目的和側重點B、制定總體實行方案Ｃ、收集和分析有關的背景資料

實行階段：Ａ、與參與工作分析的有關人員進行溝通Ｂ、制定具體的實行操作計劃C、實際收集和分析工作信息

結果形成階段：A、與有關人員共同審核和確認工作信息B、形成職務說明書C、形成任職條件說明

應用與反饋階段:A、職務說明書的使用培訓B、使用職務說明書的反饋與調整。

5、如何制定招聘策略??答:招聘策略是招聘計劃的具體體現,招聘計劃是人力資源部門招聘工作中的一項核心任務，過制定計劃來分析公司所需人才的數量和質量,以避免工作的盲目性。招聘計劃涉及：人員需求單、招聘信息發布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日期、新員工上崗時間、招聘費用預算、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。招聘策略涉及：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道方法選擇,招聘宣傳戰略的選擇等等。招聘人員策略:A、公司主管應積極參與招聘活動B、招聘人員的標準之一是熱情C、招聘人員應當是一個公正的人Ｄ、招聘人員的其他規定(豐富的專業知識、心理學知識和社會經驗、品德崇高、舉止儒雅、文明、辦事高效等）招聘地點策略：A、招聘范圍的選擇、就近選擇以節省成本、選擇地點應當有所固定。招聘時間策略：在人才供應高峰時招聘；計劃好招聘時間。

6、如何做好招聘工作，有哪些環節??答：招聘工作分為招聘、選擇、錄用三個環節;招聘準備、實行、評估三個階段。準備階段需要做好需求分析、工作崗位分析及制定計劃和策略;實行階段分為招聘、人員選拔、錄用三個階段。?7、闡述獵頭公司招聘工作方法及如何與其合作？?答：獵頭公司的典型工作環節是：分析客戶需要,根據需要搜尋人才并進行面試、篩選，最后做出候選人報告供客戶選擇。全面理解客戶的需要是成功找到合適人才的前提。使用獵頭公司招聘的技巧：對于高級人才和尖端人才可采用獵頭公司招聘法。一方面要做的是準備工作就是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格,盡也許在標準流程的基礎上準確地描述崗位職責和任職資格。與獵頭公司合作需要注意：A、選擇獵頭公司應對其資質進行考察；Ｂ、約定雙方責任與義務；Ｃ、選擇獵頭公司中最佳的顧問為你服務。

8、如何做好面試工作,以及需要注意的幾個問題是什么?

答:面試前的準備工作很重要:A、擬定面試的目的,B、慎重選擇面試考官司并培訓C、科學地設計面試問題D、選擇合適的面試類型；E、擬定面試評估表F、擬定期間和地點。面試開始應從應聘者可以預料到的問題開始發問。正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一點觀測和了解應聘者。要在和諧的氣氛中結束面試。面試評價可采用評語式評估和評分式評估。面試中常出現面試目的不明確、不清楚合者應具有的條件、面試缺少整體結構、偏見影響面試(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）等問題。?９、員工離職應按什么程序辦理？?答：員工離職應辦理:員工向所在單位人力資源部提出書面申請；所在按照有關規定對申請進行審查,批準離職的，發給離職申請表；批準離職的，所在單位在接到離職者填好的離職申請表后，在規定期限內進行審批或轉報;對審批批準離職的，告知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續;人事部門進行離職面談；離職人員向人事等部門辦理相關手續。?１０、如何進行離職面談？?答：離職面談涉及的內容有：建立融洽關系，面談的目的，對本來工作的意見，探究離職的因素,新舊工作的比較,改善意見，結論等。離職面談需要注意:準備——選擇輕松明亮的房間,時間為20-40分鐘;面談中——察言觀色，專注傾聽等，面談后——面談記錄匯總,向上級報告。?11、組織如何做好減少員工流失的措施??答:物質措施?支付高工資——兩個條件:提高效率、開發產品增長賺錢?改善福利措施

精神措施

滿足干事業的需要;強化情感設入;誠心誠意留員工?不同階段的留人措施:?引入階段：盡快適應環境;成長階段：適度安排相關的技能訓練課程；飽合階段：訓練、調職或是晉升的機會;衰落階段：適本地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。

困難組織的留人措施：?既要加強激勵,又要鼓勵競爭;既要關心愛惜,又要教育引導;既要充足放手,又要有效制約；既要講人情,也要有制度保證。

三、表格對比:?P2５９公司競爭策略和相應的人力資源管理對策?Ｐ６１內外部招聘利弊對比

P62不同招聘方法合用的招聘對象?幾種媒體發布招聘廣告的比較?媒體類別特性特點合用范圍?報紙-優點:發行量大,可以迅速將信息傳達給讀者,廣告大小靈活選擇。?缺陷:閱讀對象較復雜

適合候選人數量較大的崗位,流失率較高的行業或職業

雜志－優點:接觸目的群體的概率比較大，便函于保存

缺陷:廣告預約期較長，申請崗位的期限也會比較長，發行的地區也許較為分散?適合尋找的崗位合格候選人相對集中在某個專業領域,空缺崗位并非迫切需要補充、且地區分布較廣?廣播電視－優點：較強沖擊力的視聽效果,容易給人留下深刻印象

缺陷：但廣告時間較短，且不便保存,費用昂貴?適合需要迅速擴大影響、需要招聘大量人員時，比較合用于引起求職者關注、將組織形象的宣傳與人員招聘同時進行

網上招聘-優點：傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系快捷方便等優點，不受時間、地區的限制廣泛使用?幾種選拔方法比較?筆試最古老最基本的方法通過測試應聘者基礎知識和素質能力差異,判斷該應聘者對招聘崗位的適應性?面試最常見的招聘方式通過回答情況和行為表現來判斷，用人部門可以直接接觸應聘者，可以綜合了解應聘者各方面的素質?情境模擬法非常有效的方法通過觀測應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質?心理測試比較先進的方法將某些心理特性數量化,衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。?第三章培訓與開發

培訓制度:

一、培訓服務制度條款。“制度條款”需明確：?１、員工正式參與培訓前,根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請;

2、在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協約簽訂手續;

3、培訓服務協約簽訂后方可參與培訓。

二、培訓服務協約條款。“協調條款”一般要明確：?１、參與培訓的申請人；

2、參與培訓的項目和目的;

3、參與培訓的時間、地點、費用和形式等;

4、參與培訓后要達成的技術和能力水平。?5、參與培訓后要在公司服務的時間和崗位;?６、參與培訓后假如出現違約的補償。

７、部門經理人員的意見;

8、參與人與培訓批準人的有效法律簽署。

培訓制度涉及：?1、培訓服務制度。２、入職培訓制度。3、培訓激勵制度。

4、培訓考核評估制度。5、培養獎懲制度。６、培訓風險管理制度。?員工發展規劃應涉及以下重要項目:

1、完善教育培訓的方針、規章制度和執行措施體系;?2、制定明確的員工培養理念和培養目的;

3、明確員工培養活動的基礎和任務分擔;?4、完善員工培養與人力資源管理各項職能的配套措施;

５、設計有效的員工培養、培訓體系與人才開發系統；

6、建立運營良好的員工培訓與開發機制;

7、實行規范化、制度化的員工培訓活動。

運用績效分析方法擬定培訓需求和培訓對象的環節：?1、通過績效考評明確績效現狀。

2、根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或抱負績效。

3、確認抱負績效與實際績效的差距。?４、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。

5、根據績效差距因素分析確認培訓需求和培訓對象。

6、針對培訓需要和培訓對象擬定培訓計劃。?運用任務與能力分析方法擬定培訓需求和培訓對象的環節:?1、根據任務分析獲取相關信息。

２、對工作任務進行分解和分析。?３、根據工作任務分析結構擬定培訓需求和培訓對象。

根據組織發展需要分析擬定培訓需求和培訓對象的環節：

1、確認培訓標準。2、確認培訓可以解決的問題。3、確認培訓資源。

4、根據組織需要擬定培訓需求和培訓對象。

制定培訓規劃的環節和方法：1、培訓需求分析。2、工作說明。3、工作分析。4、排序。5、陳述目的。6、設計測驗。７、制定培訓策略。８、設計培訓內容。9、實驗。

員工發展規劃的制定應當遵循這樣的原則：政策保證、系統完善、廣泛適應與務求實效。

培訓規劃的重要內容:1、培訓項目的擬定。2、培訓內容的開發。3、實行過程的設計。

年度培訓計劃的重要內容:1、目的。２、原則。3、培訓需求。4、培訓的目的或目的。5、培訓對象。6、培訓內容。7、培訓時間。8、培訓地點。9、培訓形式和方式。10、培訓教師。11、培訓組織人。１2、考評方式。13、計劃變更或者調整方式。１４、培訓費預算。1５、簽發人。

公司可通過征詢建議書來選拔可以提供培訓服務的征詢機構和供應商。征詢建議書涉及以下內容:

1、概括說明公司所尋求的服務種類；

2、所需參考資料的類型與數量；?3、接受培訓的人員數量；

4、項目資金。

5、評價滿意度；?6、服務水平的標準和流程；?7、預期完畢項目的時間;?8、公司接受建議的截止日期。

遴選培訓供應商應考慮的有關問題：?1、該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗；

２、該公司的人員構成及對員工的任職資格規定;

３、曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶；

4、為所提供服務的客戶提供的參考資料;?5、可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據；

６、該公司對本行業、本公司發展狀況的了解限度；

7、征詢協議中提出的服務、材料和收費等事宜;

８、培訓項目的開發時間；?9、該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價。?設立培訓課程的基本環節:1、課程定位：擬定課程的基本性質和基本類別；２、擬定目的:明確課程的目的領域和目的層次；3、注重策略：充足注意教者的培訓觀念與學者的學習風格;4、選擇模式：優化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法；５、進行評價:檢查目的是否達成。?培訓中使用的印刷材料有:1、工作任務表。２、崗位指南。３、學員手冊。4、培訓者指南。5、測驗試卷。?擬定培訓教師的來源:1、公司外部聘請。2、公司內部開發。?外部聘請師資的優缺陷:?1、外部聘請師資的優點：（１）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源;(2)可帶來許多全新的理念；（3)對培訓對象具有較大的吸引力;(4）可提高培訓檔次，引起公司各方面的重視;（５)容易釀造氣氛,從而促進培訓效果。

２、外部聘請師資的缺陷：（1)公司與其之間缺少了解，加大了培訓風險;（2）外部教師對公司以及培訓對象缺少了解,也許使培訓合用性減少;(3)學校教師也許會由于缺少實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”；(4)外部聘請教師成本較高。

3、外部培訓資源的開發途徑:（1）從大中專院校聘請教師；（２)聘請專職的培訓師;(3）從顧問公司聘請培訓顧問;（4)聘請本專業的專家學者；（5)在網絡上尋找并聯系培訓教師。?內部開發、培養師資的優缺陷：

1、內部開發途徑的優點：(1)對各方面比較了解，使培訓更具有針對性,有助于提高培訓的效果;(2)與培訓對象互相熟識,能保證培訓中交流的順暢；(3）培訓相對易于控制;(４）內部開發教師資源成本低。?2、內部開發途徑的缺陷:（1)內部人員不易于在培訓對象中樹立威望,也許影響培訓對象在培訓中的參與態度;（2)內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍;（3）內部教師看待問題環境決定，不易上升到新的高度。?培訓評估的環節:１、選擇評估方法。擬定培訓項目目的之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯,但是語辭方法的選擇會影響培訓項目目的的制定。假如沒有收集到衡量目的實現的進展信息,確立培訓項目目的就毫無意義。因此,假如一方面選定收集數據的方法，目的就可量身定做了。在最后擬定培訓項目的目的之前,選擇評估方法能使設想的工作流程有所不同。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環境、學員和培訓內容實行評估這一問題，由于方法的選擇必須適合數據的類型。評估方法的類型涉及課程前后的測試、學員的反饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采用的行動計劃以及績效的完畢情況等。2、估算開發和實行培訓項目的成本／收益。?３、對數據進行分解和解釋。有三類記錄分析方法特別合用,即趨中趨勢分析、離中趨勢分析和相關趨勢分析。?４、對培訓項目的?結束進行溝通。有四種人是必須得到評估結果的:(1）培訓開發人員。(2）管理層。(3)學員。（４)學員的直接經理。?人力資源管理師勝任特性模型：?１、熟悉本公司業務；?2、了解本公司的核心競爭力和相關工作規定；

3、扎實的人力資源管理知識;?4、經營者良好的心理狀態；?５、基本的人力資源管理“技術”;

6、人力資本管理技能;

7、管理征詢和溝通技能；

8、團隊的設計和培訓技能;?9、個人積極性;

1０、工作組織與協調能力。

第六章:勞動關系管理?一、勞動法所調整的勞動關系具有什么特點？（簡)

1、勞動關系是在實現勞動過程中所發生的關系，與勞動有著直接的聯系。?2、勞動關系的雙方當事人，一方為勞動力所有者和支出者,稱勞動者，另一方為生產資料占有者和勞動力使用者，稱用人單位。?３、它是平等性質與從屬性質兼有的勞動關系。

4、勞動法還調整與勞動