供應鏈管理航空運輸管理學院物流教研室汪婭成績計算平時成績100分（基本分為70分，曠課一次扣5分。上課積極回答問題，認真聽課，根據具體情況進行加分）期末考試成績100分（卷面成績）總成績=平時成績*40%+期末考試成績*60%名人們如何看待供應鏈管理？如果你在供應鏈上不具備競爭優勢,就干脆不要競爭了。

——杰克.韋爾奇原通用電氣（GE）董事長兼CEO

市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

——馬丁.克里斯多夫英國克蘭菲爾德大學管理學院市場營銷學和物流管理學教授

第一章供應鏈管理概述供應鏈管理與“盲人摸象”一、什么是供應鏈

引例：洗滌劑供應鏈環節顧客需要購買洗滌劑沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪立白或其他制造商塑料制造商化工產品制造商（如石油公司）包裝制造商化工產品制造商（如石油公司）紙品制造商木材工業供應鏈包括滿足顧客需求的所有直接或間接的環節從自然界中提煉出原材料的企業原材料制造加工企業零件制造商最終產品的制造商批發商與分銷商零售商終端消費者產品流動方向：順箭頭方向資金流動方向：逆箭頭方向——供應鏈中，終端消費者是整條鏈中真正唯一的收入來源信息流動方向：雙向以一個直觀的供應鏈描述為例供應鏈定義的形成大致經歷了三個階段P2：

1、早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程；

2、后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系；

3、最近供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。供應鏈的定義縱向一體化P11橫向一體化P14為什么我們要轉變管理模式？P8企業所面臨的競爭環境發生了深刻的變化：1、產品生命周期越來越短2、產品品種數量飛速膨脹3、對交貨期的要求越來越高4、對產品和服務的期望越來越高教材：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”P3三類核心企業。供應鏈的網鏈結構SRM和CRM的關系假設公司B從供應商（公司S）采購商品，并賣給客戶（公司C）。當在公司B中引進CRM解決方案時，它對客戶方（公司C）的理解將會寬廣得多。但這時同被采購一方之間產生了矛盾，這可以通過實施SRM，提高同供應商（公司S）的關系深度來進行補償。為了獲得最大的收益，兩方（CRM和SRM）必須進行溝通，并需要進行集成這導致最終的結論是：SRM必然是CRM系統的補充系統。二、什么是供應鏈管理SupplyChainManagement(SCM)教材：“供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流程（workflow）、實物流程（physicalflow）、信息流程（informationflow）、資金流程（fundsflow）等均能高效率的運作，把適合的產品、以合理的價格，及時、準確的送到消費者手上。”P5工作流程和實物流程工作流和實物流可以看著是產品流。產品流是產品的物理流動，涉及采購、生產、倉儲、運輸等。其管理重點是以最經濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產品。有正向和逆向之分信息流程信息是供應鏈各環節行動的依據，信息流程包括收集和處理分析數據，提供有用的信息以協助供應鏈上各成員作出合適的商業決定并采取相應的行動。信息流往往和產品流結伴而行。信息技術是萬能的？？信息技術可以降低信息處理和傳遞的成本，并減少傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘，即商業問題。資金流程資金流程是企業在銷售產品之后收取顧客貨款和清償供貨商款項的過程。涵蓋企業財務管理方面的一切工作。是盤活一個供應鏈的關鍵。簡言之：供應鏈管理是對從供應商到客戶的產品流、信息流、資金流的集成管理。案例1-1：羅爾斯.羅伊斯的

“40天引擎計劃”羅爾斯.羅伊斯公司：世界最大的引擎制造商之一，服務航空、能源、國防等多個行業，生產和服務設施遍布全球50多個國家和地區，它的引擎性能卓越，全球市場份額從80年代的百分之十幾一路上升到2000年前后的30%左右。但是低效的供應鏈卻成為了發展的瓶頸。體現為交貨時間長、庫存高、沒法及時應對市場需求變化。三、供應鏈管理的三大組成部分1采購與供應管理側重于供應商管理，力求使供應商成為公司的有機延伸.2生產運營管理側重于公司內部生產運營，力求以最有效的方式完成產品、服務的增值.3物流管理側重于產品和信息的流通，力求以最經濟、迅捷的方式把貨物從A地流動到B地.1、采購與供應管理

采購：曾經是被解雇前的最后一份工作杜邦分析法杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業經營業績。33.4%43.4%16.7%20012001200600221.7%×÷÷－＋采購成本下降10%即（600-540）/600資產凈利率上升了29.9%即（43.4%-33.4%）/33.4%A企業的凈資產為600萬元，原材料采購成本為600萬元，人工及其他管理費為400萬元，銷售收入為1200萬元，此時的資產凈利率為33.4%，如果原材料采購成本為540萬元，此時凈資產回報率為多少？如下圖所示：案例1-2:采購成本對資產凈利率的影響案例1-3：降低采購成本V.S.提高銷售收入某公司節約1元錢的采購成本，

其利潤率為5%，在其他條件不變的情況下，公司若想靠增加銷售收入來獲得同樣的凈利潤，則需要增加銷售多少元的產品？

分析：凈利潤=銷售收入-（采購成本+其他成本）利潤率=凈利潤/銷售收入采購中每1元錢的節省都會直接轉化為1元錢的利潤。

維持利潤率5%不變的途徑：

1、銷售收入不變，成本節約1元錢時的凈利潤為：銷售收入×5%+12、采購成本不變，銷售增加X元錢時的凈利潤為：（銷售收入+X）×5%

評價：從實際情況看，從采購的角度降低1元錢成本遠比從銷售上多賣20元產品容易得多，付出的代價也要低得多，因此，下大力氣降低采購成本，可獲得更大的利潤和更高的資產凈利率，提高企業效益。

采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發生的都是管理費用！

------杰克.韋爾奇與采購管理圍繞訂單處理相對應，供應管理更側重供應商的戰略管理，通過分析開支、確認需求、資格化供應商、選擇供應商、簽訂協議、管理供應商來確保以合適的成本按時、保質保量的獲取資源。從時間跨度上講，供應管理向前延伸至新產品設計、開發，向后延伸到產品的生命周期結束。從公司階層上講，供應管理延伸到公司的資產、現金流等的管理，直接影響到公司的盈利。所有權總成本=采購價格+獲取成本+運營成本+處置成本案例1：福陸公司：從小采購到大采購福陸公司：世界最大的建筑公司之一，集設計、采購和施工于一體。該公司位列《財富》500強建筑設計類第一，年度營業收入超過160億美元，全球采購額近100億美元。小采購：圍繞訂單轉，下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨。屬于日常操作。大采購：圍繞供應商轉，評價、篩選和管理供應商，提高他們的績效、并把他們及早納入產品開發，盡早發揮供應商的優勢。屬于資源管理。小采購和大采購的區別這兩種情況不是大采購：工程師等內部客戶決定一切，采購只是執行。采購有了管理供應商的責任，但沒有相應的權力和資源。小采購大采購關鍵任務：

1、選擇、管理能滿足公司戰略需要的供應商

2、管理、領導內部團隊，共同執行供應商管理職能。比第1點更重要，也更困難。供應鏈管理環境下的采購管理P156----P166重點內容：傳統采購模式的特點和問題基于供應鏈的采購管理與傳統采購管理的異同2、生產運營管理美國運營管理經典教科書：運營管理是對公司的相關體系的設計、運作和改進，以制造產品和提供服務。它是把原材料、人力、技術、資金、設備等轉化為產品、服務的增值過程，是每一個管理人員都無法回避的。

不簡單，就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬遍做對。——張瑞敏青島海爾集團首席執行官供應鏈管理環境下的

生產計劃與控制P183（1）傳統生產計劃與控制——推式生產方式推式生產方式的物流和信息流——分離（2）供應鏈管理環境下的生產計劃與控制

——拉式生產方式拉式生產方式的物流和信息流——形影不離并行工程并行工程（CE—

ConcurrentEngineering）是集成地、并行地設計產品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法。這種方法要求產品開發人員在一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢的所有因素，包括質量、成本、進度計劃和用戶要求。并行工程的目標為提高質量、降低成本、縮短產品開發周期和產品上市時間。并行工程的具體做法是：在產品開發初期，組織多種職能協同工作的項目組，使有關人員從一開始就獲得對新產品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業務，并將所需要求提供給設計人員，使許多問題在開發早期就得到解決，從而保證了設計的質量，避免了大量的返工浪費。3、物流管理供應鏈管理專業人士協會（原美國物流管理學會）對物流管理的定義：物流管理是供應鏈管理的一部分，即為滿足客戶需求，通過計劃、實施和控制，促成產品、服務和信息從發源地到消費點的有效流動及儲藏。（1）物流管理是供應鏈管理的一部分（2）物流管理的對象是產品、服務、信息的流動與儲藏。具體來說物流管理的對象包括運輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網絡設計、庫存管理、供給與需求規劃，以及對第三方物流服務商的管理。簡言之，是把產品從A地搬到B地，并處理過程中的服務、信息。（3）物流管理不但管理產品、服務、信息的正向流動，也管理其反向流動。案例1：補貨期，你不得不重視硅谷一家公司在亞洲主要工業地區有分部，由分部發貨給當地客戶，總部用空運的方式向分部補貨。貨物抵達目的地機場，由當地分公司入關、清關、卡車運輸、入庫、完成整個補貨周期。幾個分部中，韓國補貨最快，硅谷發貨后5天，98%的貨就能收入當地倉庫。要達到同樣的按時收貨率，臺灣6-7天，日本7-8天，新加坡7天，中國大陸15天。算一算這之間的差距！假定目的地倉庫的庫存周轉率為12，它的平均庫存就是30天的用量。補貨周期每增加1天，目的地就得多備1天的貨，相當于庫存增加3.333%，再假定庫存為500萬美元，這意味著多出近17萬美元的庫存，等于多占用了17萬的流動資金。如果庫存成本是產品價格的20%，這就意味著一年3萬多美元的成本。實際操作中，影響還不止這些。這1天帶來的不確定性，往往導致庫存規劃員過激反應，多備的料遠遠超過1天。進一步分析中國大陸運輸周期（天）累計按時收貨率（%）四、供應鏈管理：集成趨勢明顯在行業協會、工業界、教育界都能看出供應鏈管理的集成趨勢。行業協會的變化：1、美國采購經理人聯合會（NAPM）

2002更名為美國供應管理協會（ISM）注冊采購經理（C.P.M.）供應鏈管理專業人士認證（CPSM），全球認證人數4萬多。認證內容覆蓋價格、質量、交貨、合同管理、供應商選擇、供應商談判、國際貿易、公司管理及人力資源管理等。2、美國生產與庫存管理學會（APICS）2004年更名美國運營管理協會（APICS）生產與庫存認證（CPIM）供應鏈專業人士認證（CSCP），全球認證人數7.5萬認證內容側重于生產規劃、控制和實施，即如何把銷售計劃轉變為生產總體計劃，然后細化到物料供應計劃，再到生產線的進度規劃、生產實施和控制。3、美國物流管理協會（CLM）

2005年更名為美國供應鏈管理專業人士協會（CSCMP）工業界：越來越多的公司傾向于集成采購、運營、物流管理三個部門，設立全球供應鏈部。ERP軟件提供者如SAP、Oracle的供應鏈管理軟件促進了這一趨勢。教育界：院系的更名、著名學府設立供應鏈管理專業等現象五、我們離供應鏈集成管理還有多遠？所謂的“無縫”銜接復雜度多級供應鏈的復雜度就好比這個管線圖尤其是它還在動的時候

通用汽車公司的采購有三個問題：復雜性、復雜性、還是復雜性。