供應(yīng)鏈管理航空運輸管理學(xué)院物流教研室汪婭成績計算平時成績100分（基本分為70分，曠課一次扣5分。上課積極回答問題，認(rèn)真聽課，根據(jù)具體情況進(jìn)行加分）期末考試成績100分（卷面成績）總成績=平時成績*40%+期末考試成績*60%名人們?nèi)绾慰创?yīng)鏈管理？如果你在供應(yīng)鏈上不具備競爭優(yōu)勢,就干脆不要競爭了。

——杰克.韋爾奇原通用電氣（GE）董事長兼CEO

市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。

——馬丁.克里斯多夫英國克蘭菲爾德大學(xué)管理學(xué)院市場營銷學(xué)和物流管理學(xué)教授

第一章供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”一、什么是供應(yīng)鏈

引例：洗滌劑供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)顧客需要購買洗滌劑沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪立白或其他制造商塑料制造商化工產(chǎn)品制造商（如石油公司）包裝制造商化工產(chǎn)品制造商（如石油公司）紙品制造商木材工業(yè)供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求的所有直接或間接的環(huán)節(jié)從自然界中提煉出原材料的企業(yè)原材料制造加工企業(yè)零件制造商最終產(chǎn)品的制造商批發(fā)商與分銷商零售商終端消費者產(chǎn)品流動方向：順箭頭方向資金流動方向：逆箭頭方向——供應(yīng)鏈中，終端消費者是整條鏈中真正唯一的收入來源信息流動方向：雙向以一個直觀的供應(yīng)鏈描述為例供應(yīng)鏈定義的形成大致經(jīng)歷了三個階段P2：

1、早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程；

2、后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系；

3、最近供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。供應(yīng)鏈的定義縱向一體化P11橫向一體化P14為什么我們要轉(zhuǎn)變管理模式？P8企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了深刻的變化：1、產(chǎn)品生命周期越來越短2、產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹3、對交貨期的要求越來越高4、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高教材：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”P3三類核心企業(yè)。供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)SRM和CRM的關(guān)系假設(shè)公司B從供應(yīng)商（公司S）采購商品，并賣給客戶（公司C）。當(dāng)在公司B中引進(jìn)CRM解決方案時，它對客戶方（公司C）的理解將會寬廣得多。但這時同被采購一方之間產(chǎn)生了矛盾，這可以通過實施SRM，提高同供應(yīng)商（公司S）的關(guān)系深度來進(jìn)行補(bǔ)償。為了獲得最大的收益，兩方（CRM和SRM）必須進(jìn)行溝通，并需要進(jìn)行集成這導(dǎo)致最終的結(jié)論是：SRM必然是CRM系統(tǒng)的補(bǔ)充系統(tǒng)。二、什么是供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement(SCM)教材：“供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流程（workflow）、實物流程（physicalflow）、信息流程（informationflow）、資金流程（fundsflow）等均能高效率的運作，把適合的產(chǎn)品、以合理的價格，及時、準(zhǔn)確的送到消費者手上。”P5工作流程和實物流程工作流和實物流可以看著是產(chǎn)品流。產(chǎn)品流是產(chǎn)品的物理流動，涉及采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸?shù)取Ｆ涔芾碇攸c是以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產(chǎn)品。有正向和逆向之分信息流程信息是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)行動的依據(jù)，信息流程包括收集和處理分析數(shù)據(jù)，提供有用的信息以協(xié)助供應(yīng)鏈上各成員作出合適的商業(yè)決定并采取相應(yīng)的行動。信息流往往和產(chǎn)品流結(jié)伴而行。信息技術(shù)是萬能的？？信息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并減少傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘，即商業(yè)問題。資金流程資金流程是企業(yè)在銷售產(chǎn)品之后收取顧客貨款和清償供貨商款項的過程。涵蓋企業(yè)財務(wù)管理方面的一切工作。是盤活一個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。簡言之：供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理。案例1-1：羅爾斯.羅伊斯的

“40天引擎計劃”羅爾斯.羅伊斯公司：世界最大的引擎制造商之一，服務(wù)航空、能源、國防等多個行業(yè)，生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施遍布全球50多個國家和地區(qū)，它的引擎性能卓越，全球市場份額從80年代的百分之十幾一路上升到2000年前后的30%左右。但是低效的供應(yīng)鏈卻成為了發(fā)展的瓶頸。體現(xiàn)為交貨時間長、庫存高、沒法及時應(yīng)對市場需求變化。三、供應(yīng)鏈管理的三大組成部分1采購與供應(yīng)管理側(cè)重于供應(yīng)商管理，力求使供應(yīng)商成為公司的有機(jī)延伸.2生產(chǎn)運營管理側(cè)重于公司內(nèi)部生產(chǎn)運營，力求以最有效的方式完成產(chǎn)品、服務(wù)的增值.3物流管理側(cè)重于產(chǎn)品和信息的流通，力求以最經(jīng)濟(jì)、迅捷的方式把貨物從A地流動到B地.1、采購與供應(yīng)管理

采購：曾經(jīng)是被解雇前的最后一份工作杜邦分析法杜邦分析法利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。33.4%43.4%16.7%20012001200600221.7%×÷÷－＋采購成本下降10%即（600-540）/600資產(chǎn)凈利率上升了29.9%即（43.4%-33.4%）/33.4%A企業(yè)的凈資產(chǎn)為600萬元，原材料采購成本為600萬元，人工及其他管理費為400萬元，銷售收入為1200萬元，此時的資產(chǎn)凈利率為33.4%，如果原材料采購成本為540萬元，此時凈資產(chǎn)回報率為多少？如下圖所示：案例1-2:采購成本對資產(chǎn)凈利率的影響案例1-3：降低采購成本V.S.提高銷售收入某公司節(jié)約1元錢的采購成本，

其利潤率為5%，在其他條件不變的情況下，公司若想靠增加銷售收入來獲得同樣的凈利潤，則需要增加銷售多少元的產(chǎn)品？

分析：凈利潤=銷售收入-（采購成本+其他成本）利潤率=凈利潤/銷售收入采購中每1元錢的節(jié)省都會直接轉(zhuǎn)化為1元錢的利潤。

維持利潤率5%不變的途徑：

1、銷售收入不變，成本節(jié)約1元錢時的凈利潤為：銷售收入×5%+12、采購成本不變，銷售增加X元錢時的凈利潤為：（銷售收入+X）×5%

評價：從實際情況看，從采購的角度降低1元錢成本遠(yuǎn)比從銷售上多賣20元產(chǎn)品容易得多，付出的代價也要低得多，因此，下大力氣降低采購成本，可獲得更大的利潤和更高的資產(chǎn)凈利率，提高企業(yè)效益。

采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！

------杰克.韋爾奇與采購管理圍繞訂單處理相對應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過分析開支、確認(rèn)需求、資格化供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來確保以合適的成本按時、保質(zhì)保量的獲取資源。從時間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸至新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束。從公司階層上講，供應(yīng)管理延伸到公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。所有權(quán)總成本=采購價格+獲取成本+運營成本+處置成本案例1：福陸公司：從小采購到大采購福陸公司：世界最大的建筑公司之一，集設(shè)計、采購和施工于一體。該公司位列《財富》500強(qiáng)建筑設(shè)計類第一，年度營業(yè)收入超過160億美元，全球采購額近100億美元。小采購：圍繞訂單轉(zhuǎn)，下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨。屬于日常操作。大采購：圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn)，評價、篩選和管理供應(yīng)商，提高他們的績效、并把他們及早納入產(chǎn)品開發(fā)，盡早發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢。屬于資源管理。小采購和大采購的區(qū)別這兩種情況不是大采購：工程師等內(nèi)部客戶決定一切，采購只是執(zhí)行。采購有了管理供應(yīng)商的責(zé)任，但沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。小采購大采購關(guān)鍵任務(wù)：

1、選擇、管理能滿足公司戰(zhàn)略需要的供應(yīng)商

2、管理、領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部團(tuán)隊，共同執(zhí)行供應(yīng)商管理職能。比第1點更重要，也更困難。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理P156----P166重點內(nèi)容：傳統(tǒng)采購模式的特點和問題基于供應(yīng)鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同2、生產(chǎn)運營管理美國運營管理經(jīng)典教科書：運營管理是對公司的相關(guān)體系的設(shè)計、運作和改進(jìn)，以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)。它是把原材料、人力、技術(shù)、資金、設(shè)備等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)的增值過程，是每一個管理人員都無法回避的。

不簡單，就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬遍做對。——張瑞敏青島海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

生產(chǎn)計劃與控制P183（1）傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制——推式生產(chǎn)方式推式生產(chǎn)方式的物流和信息流——分離（2）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制

——拉式生產(chǎn)方式拉式生產(chǎn)方式的物流和信息流——形影不離并行工程并行工程（CE—

ConcurrentEngineering）是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計劃和用戶要求。并行工程的目標(biāo)為提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間。并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項目組，使有關(guān)人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務(wù)，并將所需要求提供給設(shè)計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設(shè)計的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費。3、物流管理供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會（原美國物流管理學(xué)會）對物流管理的定義：物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，即為滿足客戶需求，通過計劃、實施和控制，促成產(chǎn)品、服務(wù)和信息從發(fā)源地到消費點的有效流動及儲藏。（1）物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分（2）物流管理的對象是產(chǎn)品、服務(wù)、信息的流動與儲藏。具體來說物流管理的對象包括運輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、庫存管理、供給與需求規(guī)劃，以及對第三方物流服務(wù)商的管理。簡言之，是把產(chǎn)品從A地搬到B地，并處理過程中的服務(wù)、信息。（3）物流管理不但管理產(chǎn)品、服務(wù)、信息的正向流動，也管理其反向流動。案例1：補(bǔ)貨期，你不得不重視硅谷一家公司在亞洲主要工業(yè)地區(qū)有分部，由分部發(fā)貨給當(dāng)?shù)乜蛻簦偛坑每者\的方式向分部補(bǔ)貨。貨物抵達(dá)目的地機(jī)場，由當(dāng)?shù)胤止救腙P(guān)、清關(guān)、卡車運輸、入庫、完成整個補(bǔ)貨周期。幾個分部中，韓國補(bǔ)貨最快，硅谷發(fā)貨后5天，98%的貨就能收入當(dāng)?shù)貍}庫。要達(dá)到同樣的按時收貨率，臺灣6-7天，日本7-8天，新加坡7天，中國大陸15天。算一算這之間的差距！假定目的地倉庫的庫存周轉(zhuǎn)率為12，它的平均庫存就是30天的用量。補(bǔ)貨周期每增加1天，目的地就得多備1天的貨，相當(dāng)于庫存增加3.333%，再假定庫存為500萬美元，這意味著多出近17萬美元的庫存，等于多占用了17萬的流動資金。如果庫存成本是產(chǎn)品價格的20%，這就意味著一年3萬多美元的成本。實際操作中，影響還不止這些。這1天帶來的不確定性，往往導(dǎo)致庫存規(guī)劃員過激反應(yīng)，多備的料遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1天。進(jìn)一步分析中國大陸運輸周期（天）累計按時收貨率（%）四、供應(yīng)鏈管理：集成趨勢明顯在行業(yè)協(xié)會、工業(yè)界、教育界都能看出供應(yīng)鏈管理的集成趨勢。行業(yè)協(xié)會的變化：1、美國采購經(jīng)理人聯(lián)合會（NAPM）

2002更名為美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）注冊采購經(jīng)理（C.P.M.）供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士認(rèn)證（CPSM），全球認(rèn)證人數(shù)4萬多。認(rèn)證內(nèi)容覆蓋價格、質(zhì)量、交貨、合同管理、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商談判、國際貿(mào)易、公司管理及人力資源管理等。2、美國生產(chǎn)與庫存管理學(xué)會（APICS）2004年更名美國運營管理協(xié)會（APICS）生產(chǎn)與庫存認(rèn)證（CPIM）供應(yīng)鏈專業(yè)人士認(rèn)證（CSCP），全球認(rèn)證人數(shù)7.5萬認(rèn)證內(nèi)容側(cè)重于生產(chǎn)規(guī)劃、控制和實施，即如何把銷售計劃轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)總體計劃，然后細(xì)化到物料供應(yīng)計劃，再到生產(chǎn)線的進(jìn)度規(guī)劃、生產(chǎn)實施和控制。3、美國物流管理協(xié)會（CLM）

2005年更名為美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會（CSCMP）工業(yè)界：越來越多的公司傾向于集成采購、運營、物流管理三個部門，設(shè)立全球供應(yīng)鏈部。ERP軟件提供者如SAP、Oracle的供應(yīng)鏈管理軟件促進(jìn)了這一趨勢。教育界：院系的更名、著名學(xué)府設(shè)立供應(yīng)鏈管理專業(yè)等現(xiàn)象五、我們離供應(yīng)鏈集成管理還有多遠(yuǎn)？所謂的“無縫”銜接復(fù)雜度多級供應(yīng)鏈的復(fù)雜度就好比這個管線圖尤其是它還在動的時候

通用汽車公司的采購有三個問題：復(fù)雜性、復(fù)雜性、還是復(fù)雜性。