日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕1制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計(jì)劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計(jì)劃管理、采購管理2

31、采購計(jì)劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門將一瓶洗發(fā)水化成原材料A和包裝材料B，在庫存原材料量不夠的情況下，新的需求又會(huì)在采購部門分解成40多種原材料，然后采購部門會(huì)和上游的供應(yīng)商聯(lián)系，完成采購計(jì)劃。1、采購計(jì)劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃42、制定生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門對(duì)分銷商的銷售計(jì)劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理將做出決策。他必須通過采購團(tuán)隊(duì)掌握所有供應(yīng)商的交貨能力，通過工廠負(fù)責(zé)人了解目前生產(chǎn)線上的實(shí)際產(chǎn)能，通過需求計(jì)劃經(jīng)理們得到銷售預(yù)測。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統(tǒng)籌出下一段時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)能供應(yīng)水平。2、制定生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃、周計(jì)劃和53、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃作比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補(bǔ)救措施。根據(jù)你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，最終的生產(chǎn)安排將被制定出，去指揮生產(chǎn)基地具體在每一周、每一天里如何動(dòng)用它的每一家工廠、每一條生產(chǎn)線——例如按照速度和專長不同，十來?xiàng)l洗發(fā)水生產(chǎn)線該如何安排。以盡可能達(dá)到產(chǎn)能最大化，好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買需求得到滿足。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須64、按計(jì)劃出貨。按照營銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。以達(dá)到分銷商的需求要求。4、按計(jì)劃出貨。按照營銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫存不足7除了這些主要流程之外，還需要對(duì)制造商其他方面作出要求。除了這些主要流程之外，還需要對(duì)制造商其他方面作出要求。8品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：過程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對(duì)品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。還要去提供良好的售后服務(wù)，來增加顧客對(duì)該產(chǎn)品的信任。品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：過程不良率及出貨檢查9效率管理。效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對(duì)作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高了，單位時(shí)間人均產(chǎn)量就會(huì)提高，生產(chǎn)成本就會(huì)降低。效率管理。效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對(duì)10安全生產(chǎn)管理。為了保護(hù)員工的安全與健康，保護(hù)財(cái)產(chǎn)免遭損失，安全地進(jìn)行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)。安全生產(chǎn)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是非常重要的，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)工作事故，不僅會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會(huì)對(duì)員工個(gè)人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對(duì)國家也產(chǎn)生很大的損失。安全生產(chǎn)管理。為了保護(hù)員工的安全與健康，保護(hù)財(cái)產(chǎn)免遭損失，安11士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：離職率、出勤率、工作滿意度。高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。只有不斷提高員工士氣，才能充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓員工發(fā)揮最大的潛能，從而為公司的發(fā)展做出盡可能大的貢獻(xiàn)，從而使公司盡可能地快速發(fā)展。士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：離職率、出勤率、工作滿12設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細(xì)節(jié)方面的改進(jìn)和優(yōu)化，注重前后流程間相關(guān)設(shè)備的對(duì)接和協(xié)同一致，在引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備的同時(shí)也一定要注意設(shè)備維護(hù)和生產(chǎn)環(huán)境維護(hù)等工作。提高設(shè)備使用率，降低設(shè)備使用成本。設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細(xì)節(jié)方面的改進(jìn)和優(yōu)化，注重前后流程間相13在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)的積累和創(chuàng)新工作，在細(xì)節(jié)方面認(rèn)真做好每一步驟。在生產(chǎn)管理技術(shù)方面就更需要深入到細(xì)節(jié)中，因?yàn)樯a(chǎn)管理本身就是細(xì)節(jié)的管理，需要注意每一數(shù)據(jù)的變化情況，在生產(chǎn)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制諸方面做到細(xì)致、細(xì)心、關(guān)注細(xì)節(jié)。在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)14總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計(jì)劃，通過供應(yīng)商采購的原材料來完成制造計(jì)劃。物流信息流供應(yīng)商制造商分銷商總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計(jì)劃，15供應(yīng)商：俗言道“好的起點(diǎn)是成功的一半”同樣一個(gè)好的供應(yīng)商也是供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，我們?nèi)绾芜x擇一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并控制整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)呢？供應(yīng)商：那么，16供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇17原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽(yù)度付款要求具體分類講解18原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽(yù)度付款要求具體分類講解短期標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)主要有：商品質(zhì)量合適、價(jià)格水平低、交貨及時(shí)整體服務(wù)水平好長期標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要在于評(píng)估供應(yīng)商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對(duì)擴(kuò)展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要考慮下列4個(gè)方面：供應(yīng)商內(nèi)部組織是否完善供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全

供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況短期標(biāo)準(zhǔn)19企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商建立評(píng)價(jià)小組企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員來自采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場等部門，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。確定全部的供應(yīng)商名單通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應(yīng)商。列出評(píng)估指標(biāo)確定權(quán)重上述已對(duì)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)論述，在短期標(biāo)準(zhǔn)與長期標(biāo)準(zhǔn)中，每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的重要性對(duì)不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對(duì)于不同的企業(yè)，在進(jìn)行評(píng)估指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)不同。評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等各個(gè)方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行。企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商20供應(yīng)商選擇的方法1、招標(biāo)法：公開招標(biāo)的方法選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供應(yīng)商2、比質(zhì)比價(jià)法：企業(yè)與不同的供應(yīng)商進(jìn)行交涉通過分析不同供應(yīng)商的產(chǎn)品性價(jià)比來選擇合理的供應(yīng)商3、成本法：詳細(xì)計(jì)算供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格成本、庫存成本以及運(yùn)輸成本等，通過公式得到綜合成，據(jù)綜合成本來選擇供應(yīng)商4、零庫存法：以保持自身在實(shí)現(xiàn)零庫存的條件下及時(shí)獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需原料供應(yīng)商選擇的方法21供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間

壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。深入分析供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效管理。——根據(jù)不同材料，確定不同的管理時(shí)間。

例如香波不同種類的原材料供應(yīng)最長時(shí)間105天，最短7天。

其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運(yùn)送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運(yùn)輸相比，不僅縮短了運(yùn)輸時(shí)間，而且降低了運(yùn)輸成本，更好地滿足了客戶要求。供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時(shí)22除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強(qiáng)壓縮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間。主要包括以下四個(gè)方面：

（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。（2）用日計(jì)劃來縮短計(jì)劃時(shí)間。。

（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時(shí)間。（4）優(yōu)化倉儲(chǔ)管理，縮減貨物存取時(shí)間。除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強(qiáng)壓縮企業(yè)內(nèi)23（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計(jì)，改為所有香波品牌對(duì)于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計(jì)方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計(jì)之后，包裝車間無需機(jī)器轉(zhuǎn)線，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項(xiàng)改進(jìn)減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時(shí)每月減少到90小時(shí)每月。

（2）用日計(jì)劃來縮短計(jì)劃時(shí)間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時(shí)，工廠沒有時(shí)間快速調(diào)整。現(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計(jì)劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計(jì)劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間，加快了產(chǎn)品對(duì)市場變化的反應(yīng)。

（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的24（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時(shí)間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個(gè)儲(chǔ)缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個(gè)香波配方對(duì)應(yīng)多個(gè)品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對(duì)現(xiàn)狀分析，制造部門進(jìn)行了如下的改進(jìn)：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲(chǔ)缸分配計(jì)劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個(gè)儲(chǔ)缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號(hào)配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于15%的上限。

（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時(shí)間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個(gè)25（4）優(yōu)化倉儲(chǔ)管理，縮減貨物存取時(shí)間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲(chǔ)在開始實(shí)施每日計(jì)劃時(shí)也同步進(jìn)行了改進(jìn)。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個(gè)地臺(tái)板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計(jì)，每次出貨入貨的最小單位都是12個(gè)地臺(tái)板，大約相當(dāng)于6噸香波產(chǎn)品，即一個(gè)最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進(jìn)：增加一個(gè)貨架設(shè)計(jì)，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進(jìn)，每一層是一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個(gè)地臺(tái)板，相當(dāng)于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進(jìn)行存放和提取。

（4）優(yōu)化倉儲(chǔ)管理，縮減貨物存取時(shí)間，以黃埔工廠管理為例，黃26分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔(dān)分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標(biāo)消費(fèi)者的地方，使消費(fèi)者便于購買到該產(chǎn)品。分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了27一、庫存對(duì)于分銷商而言，除了倉儲(chǔ)物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金其實(shí)都放在了庫存上。一、庫存對(duì)于分銷商而言，除了倉儲(chǔ)物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金28傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：定量控制系統(tǒng)：當(dāng)庫存量低至再訂貨點(diǎn)，及時(shí)補(bǔ)貨定期控制系統(tǒng)：定期檢查實(shí)際存貨數(shù)量，及時(shí)補(bǔ)貨傳統(tǒng)分銷模式流程：1.銷售點(diǎn)觀察、統(tǒng)計(jì)銷售資料，制定安全庫存，分銷商根據(jù)銷售點(diǎn)的資料向供應(yīng)商下單。2.根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)以及分銷商提供的庫存、銷售資料，供應(yīng)商規(guī)劃自身的庫存管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：29“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時(shí)向分銷商反應(yīng)，致使出現(xiàn)缺貨。出現(xiàn)”牛鞭效應(yīng)”，增加庫存管理成本。安全庫存的設(shè)置商品數(shù)量過大。“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時(shí)向分銷商反應(yīng)，30牛鞭效應(yīng)：Forrester教授在二十世紀(jì)五六十年代首先發(fā)現(xiàn)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往只根據(jù)來自相鄰的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)決策，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。影響：由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商高得多的庫存水平，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的庫存積壓。牛鞭效應(yīng)：31寶潔公司的對(duì)策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。即：建立實(shí)時(shí)需求啟動(dòng)裝置，從零售商條碼掃描器上直接獲取銷售點(diǎn)信息（銷售5至7天后獲得實(shí)際銷售數(shù)據(jù)。）。

由傳統(tǒng)的零售商提供數(shù)據(jù)給分銷商，再由分銷商提供給供應(yīng)商，變?yōu)楣?yīng)商主動(dòng)了解銷售數(shù)據(jù)，再向分銷商發(fā)貨，從而達(dá)到實(shí)時(shí)發(fā)貨，減少庫存積壓的目的。寶潔公司的對(duì)策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。32運(yùn)輸1.運(yùn)輸方式：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸?shù)取Ｈ沼闷返倪\(yùn)輸通常為大批量，因此在運(yùn)輸方式的選擇上，基于成本等因素的考慮下，常選擇鐵路運(yùn)輸配備公路運(yùn)輸，或單純的公路運(yùn)輸。運(yùn)輸1.運(yùn)輸方式：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸?shù)取?32.運(yùn)輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以及形狀選擇運(yùn)輸車輛。根據(jù)所在區(qū)域銷售點(diǎn)覆蓋率以及銷售點(diǎn)規(guī)模的不同，所設(shè)置的終端運(yùn)輸車輛不同。2.運(yùn)輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以34仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一353.運(yùn)輸路徑選擇：運(yùn)輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸費(fèi)用等因素。3.運(yùn)輸路徑選擇：運(yùn)輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運(yùn)輸時(shí)間36配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式37配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個(gè)意思，配送中心是接受并處理末端用戶的訂貨信息，對(duì)上游運(yùn)來的多品種貨物進(jìn)行分揀，根據(jù)用戶訂貨要求進(jìn)行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進(jìn)行送貨的設(shè)施和機(jī)構(gòu)。是從供應(yīng)者手中接受多種大量的貨物，進(jìn)行倒裝、分類、保管、流通加工和情報(bào)處理等作業(yè)，然后按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務(wù)水平進(jìn)行配送的設(shè)施。配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個(gè)意思，配送中心是接受38選擇配送中心時(shí)應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地價(jià)，既要考慮到如今的發(fā)展情況，又要考慮今后的擴(kuò)展空間二、地質(zhì)條件。配送中心一般應(yīng)設(shè)置在地形高的地段，容易保持物資干燥，減少物資保管費(fèi)用；臨近河海地區(qū)，必須注意當(dāng)?shù)氐乃唬坏糜械叵滤弦纾煌恋爻休d力要高，注意地面以下存在淤泥層、流沙層、松土層鄧不良地質(zhì)條件。三、氣候影響。配送中心周邊不應(yīng)有產(chǎn)生腐蝕的氣體、粉塵和輻射熱的工廠，至少應(yīng)處于這些企業(yè)的上風(fēng)方向，還應(yīng)與易發(fā)生火災(zāi)的單位保持一定的距離，如：油庫、加油站、化工廠除此之外還要考慮水資源、溫度、濕度、能源利用、地質(zhì)災(zāi)害等。選擇配送中心時(shí)應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地39配送中心的幾種典型分布配送中心的幾種典型分布401．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個(gè)居中的位置，貨物從該中心向各方向的用戶運(yùn)送，形成輻射狀。目前大多數(shù)配送中心呈輻射性分布。用戶用戶配送中心用戶用戶用戶1．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個(gè)居中的位置，貨物從412.吸收型分布配送中心位于許多貨主的某一居中位置，貨物從各個(gè)產(chǎn)地向此配送中心運(yùn)送，形成吸收。貨主貨主貨主貨主貨主配送中心2.吸收型分布貨主貨主貨主貨主貨主配送中心423.聚集型分布聚集型分布形式類似吸收型分布，但處于中心位置的不是配送中心，而是一個(gè)生產(chǎn)密集的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，四周分散的是配送中心而不是貨主或用戶。配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心3.聚集型分布配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心434.扇形分布貨物從配送中心向一個(gè)方向運(yùn)送的單向輻射稱扇型分布。配送中心用戶用戶用戶用戶用戶4.扇形分布用戶用戶用戶用戶用戶44以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。“宜家”通過科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口道海外的商店。對(duì)于物流中心，目前宜家在瑞典總部的3個(gè)物流配送中心通過鐵路線相互連接，DC008的庫容約為8萬平方米。其中5萬平方米采用的是全自動(dòng)化的倉庫（AS/RS），其余3萬平方米是普通貨架倉庫。配送中心按功能分為兩個(gè)部分，一部分是DC，主要負(fù)責(zé)對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)的貨物配送，另外一部分是CDC，是配合網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務(wù)的配送中心，通過地下的隧道和DC連接在一起。由于宜家創(chuàng)造了著名的“平板包裝”，從物流作業(yè)的角度上看，不僅可以實(shí)現(xiàn)商品儲(chǔ)運(yùn)過程中的集裝單元化，降低了運(yùn)輸成本，而且在物流中心現(xiàn)場作業(yè)中也大大提高了裝卸效率，而且使自動(dòng)化存儲(chǔ)成為可能。以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集45宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，但是宜家在全球的供應(yīng)鏈都是類似的。宜家在阿姆胡特的總部負(fù)責(zé)研發(fā)新產(chǎn)品并對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行測試，然后安排合適的供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商生產(chǎn)完成后將產(chǎn)品送往物流中心，接著物流中心再安排配送到各個(gè)門店。宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)46配送中心網(wǎng)點(diǎn)的合理布局配送中心網(wǎng)點(diǎn)是組織配送活動(dòng)的基礎(chǔ)條件。由于貨物資源的分布、需求狀況、運(yùn)輸條件和自然環(huán)境等因素的影響，使得在同一計(jì)劃區(qū)域內(nèi)的不同地方，設(shè)置不同規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)、不同的供貨范圍，其整個(gè)物流系統(tǒng)和全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益是不相同的，有時(shí)差別甚至很大。那么如何設(shè)置配送網(wǎng)點(diǎn)，才能使物流配送費(fèi)用最少而經(jīng)濟(jì)效益最佳，這就是配送中心網(wǎng)點(diǎn)的合理布局問題。配送中心網(wǎng)點(diǎn)的合理布局471.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)考慮的主要問題進(jìn)行配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)以費(fèi)用低、服務(wù)好、社會(huì)效益高為目標(biāo)。⑴計(jì)劃區(qū)域內(nèi)應(yīng)設(shè)置配送中心網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)目；⑵網(wǎng)點(diǎn)的地理位置；⑶二元網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模（吞吐能力）；⑷各網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)貨與供貨關(guān)系，即從哪些資源廠進(jìn)貨，向哪些用戶供貨；⑸計(jì)劃區(qū)域內(nèi)中轉(zhuǎn)供貨與直達(dá)供貨的比例。研究和解決上述問題，先通過詳細(xì)的系統(tǒng)調(diào)查，收集資料并進(jìn)行系統(tǒng)分析，確定一些可能設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)的備選地址，建立模型，然后對(duì)模型優(yōu)化求解，最后進(jìn)行方案評(píng)價(jià)并確定最佳布局方案。1.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)考慮的主要問題482.配送中心網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用網(wǎng)點(diǎn)布局模型是以系統(tǒng)總成本最低為目標(biāo)函數(shù)。⑴網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資。主要包括建筑物、設(shè)備和土地征用等費(fèi)用。⑵網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的管理費(fèi)。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置以后的人員工資、固定資產(chǎn)折舊以及行政支出等與經(jīng)營狀態(tài)無關(guān)的費(fèi)用，稱網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的固定費(fèi)用。它與網(wǎng)點(diǎn)的位置無關(guān)。⑶網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營費(fèi)用。是網(wǎng)點(diǎn)在經(jīng)營過程中發(fā)生的費(fèi)用，如進(jìn)出庫費(fèi)、保管維護(hù)費(fèi)等。⑷運(yùn)雜費(fèi)。是物資運(yùn)輸過程中所發(fā)生的費(fèi)用，主要包括運(yùn)價(jià)、途中換乘轉(zhuǎn)裝以及支墊物資等發(fā)生的費(fèi)用。2.配送中心網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用493.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局合理化簡單地說，就是為了在變化了的物流環(huán)境中，確保優(yōu)質(zhì)的物流配送服務(wù)，降低總的物流配送成本。⑴確保提供優(yōu)質(zhì)物流配送服務(wù)。物流配送服務(wù)必須適應(yīng)顧客需求小批量、交貨期縮短、交貨快的要求。也就是說，按期交貨，提高服務(wù)效率，在銷售戰(zhàn)略上是非常重要的。⑵降低物流配送總成本。配送網(wǎng)點(diǎn)分散存在許多弊端（見下表），而將物流網(wǎng)點(diǎn)集中，可以減少庫存，使運(yùn)輸條理化、規(guī)模化，可以擴(kuò)大多品種貨物配送范圍，通過協(xié)同配送降低運(yùn)輸費(fèi)用，可以減少土地購買費(fèi)、建設(shè)費(fèi)、機(jī)器設(shè)備費(fèi)、人力費(fèi)用等配送中心網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)費(fèi)，從而減少物流總成本（見下表）3.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局合理化50利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)規(guī)模較小，易于運(yùn)營管理設(shè)備機(jī)具規(guī)模小，所需費(fèi)用少向顧客配送距離較短，配送車輛的周轉(zhuǎn)率高人力費(fèi)用負(fù)擔(dān)增多庫存管理難，掌握時(shí)機(jī)庫存情況也難庫存量增多規(guī)模小，不容易實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、規(guī)模化庫存管理不完善，容易發(fā)生斷檔倉庫維修和系統(tǒng)維修費(fèi)用增加入庫、出庫等指令復(fù)雜，使系統(tǒng)規(guī)模大型化

(表1)配送網(wǎng)點(diǎn)分散的利弊利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)人力費(fèi)用負(fù)擔(dān)增多51

（表2）配送網(wǎng)點(diǎn)集中的利弊利弊土地、房屋費(fèi)用下降庫存減少庫存可以集約化，對(duì)庫存進(jìn)行一元化管理可以減少勞力可以進(jìn)行多品種配送貨物量增加，容易實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化通向物流網(wǎng)點(diǎn)通道變寬，可實(shí)現(xiàn)輸送合理化輸送距離長，時(shí)間增多為供貨、發(fā)貨、接受訂貨處理等進(jìn)行聯(lián)絡(luò)耗費(fèi)時(shí)間需要處理的商品過多，不易處理，耗費(fèi)時(shí)間設(shè)備、機(jī)具費(fèi)用有可能增多（表2）配送網(wǎng)點(diǎn)52信息傳遞寶潔信息傳遞寶潔53寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞觀察與統(tǒng)計(jì)銷售資料——制定安全庫存——依照銷售與庫存狀況下訂單——供貨商依照訂單配送——供應(yīng)商規(guī)劃自身生產(chǎn)排程與庫存、物料管理系統(tǒng)寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞54在這樣的運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下情況：銷售點(diǎn)太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足導(dǎo)致缺貨銷售點(diǎn)延誤訂貨時(shí)機(jī)，導(dǎo)致補(bǔ)貨速度延遲供貨商按照經(jīng)驗(yàn)制定的生產(chǎn)計(jì)劃面對(duì)較大變化的市場時(shí)，無法及時(shí)反映與調(diào)整。從消費(fèi)者購買——銷售點(diǎn)盤查——銷售點(diǎn)訂貨——供貨商備貨——銷售店上架的整個(gè)供應(yīng)鏈過程中，冗長而缺乏效率。造成“時(shí)間遞延效應(yīng)”在這樣的運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下情況：55寶潔提出的解決方案：由供應(yīng)商管理銷售店的庫存，以縮短流程。也就是所有的銷售與庫存資料直接存入供應(yīng)商的系統(tǒng)中，供應(yīng)商就可以第一時(shí)間做出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點(diǎn)或零售商倉庫發(fā)貨。寶潔提出的解決方案：56零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的銷售量。零售環(huán)節(jié)成為全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，既是消費(fèi)者行為變化、生產(chǎn)和銷售多樣化、競爭日益激烈以及信息技術(shù)發(fā)展等經(jīng)營環(huán)境的最新趨勢所造成，也是美國等發(fā)達(dá)國家近二十年的成功經(jīng)驗(yàn)和競爭優(yōu)勢所在。零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的57近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要是因?yàn)榛绢愊椿闷啡玢逶÷叮浪⒌犬a(chǎn)品的過度價(jià)格折扣。零售商為抓住消費(fèi)者而作出的殘酷的價(jià)格折扣，抵消了價(jià)值增長。為了刺激增長，就要求供應(yīng)鏈上的制造商根據(jù)不同消費(fèi)者的需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要是58供應(yīng)鏈上的零售業(yè)現(xiàn)狀生產(chǎn)企業(yè)和零售業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動(dòng)，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)。85.1%的零售業(yè)自備運(yùn)輸工具，94%的零售業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。73.1%的零售業(yè)反應(yīng)其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象。以上都說明供應(yīng)鏈上物流不暢，各結(jié)點(diǎn)信息不暢。供應(yīng)鏈上的零售業(yè)現(xiàn)狀生產(chǎn)企業(yè)和零售業(yè)為了在與外部打交道中不至59走進(jìn)零售巨頭——沃爾瑪庫存管理運(yùn)輸配送寶潔—沃爾瑪模式的形成到手前的洗發(fā)水之旅走進(jìn)零售巨頭——沃爾瑪庫存管理到手前的洗發(fā)水之旅60倉儲(chǔ)沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對(duì)銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進(jìn)行分別管理。這個(gè)報(bào)告對(duì)沃爾瑪和供應(yīng)商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個(gè)報(bào)告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。倉儲(chǔ)沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對(duì)銷售占到80%的單61配送高效率的配送中心：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)：沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補(bǔ)一次貨。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)：沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪公司是全美零售業(yè)務(wù)年銷售收入居第一的著名企業(yè)，輝煌成績重要因素就是沃爾瑪擁有自己完善的庫存管理系統(tǒng)，并實(shí)施了嚴(yán)格有效的物流配送管理制度。配送62寶潔—沃爾瑪模式寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從定貨、進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。寶潔—沃爾瑪模式寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球63具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪都制定了一個(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個(gè)水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)就會(huì)通過通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個(gè)商品前置時(shí)間縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票形式來進(jìn)行，而是通過計(jì)算機(jī)以及POS終端等電子設(shè)備來完成。在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對(duì)市場活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪都制定了一個(gè)安全庫存水平，一64基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。而更大的利益其實(shí)是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會(huì)員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品。總而言之，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司的一項(xiàng)研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元銷售額中就有3.5%歸功于寶潔。基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉65日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕日用雜貨的供應(yīng)鏈管理董永超段康龔鞠黃新雨姜昕66制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計(jì)劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。制造商作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計(jì)劃管理、采購管理67

681、采購計(jì)劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門將一瓶洗發(fā)水化成原材料A和包裝材料B，在庫存原材料量不夠的情況下，新的需求又會(huì)在采購部門分解成40多種原材料，然后采購部門會(huì)和上游的供應(yīng)商聯(lián)系，完成采購計(jì)劃。1、采購計(jì)劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃692、制定生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門對(duì)分銷商的銷售計(jì)劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理將做出決策。他必須通過采購團(tuán)隊(duì)掌握所有供應(yīng)商的交貨能力，通過工廠負(fù)責(zé)人了解目前生產(chǎn)線上的實(shí)際產(chǎn)能，通過需求計(jì)劃經(jīng)理們得到銷售預(yù)測。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統(tǒng)籌出下一段時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)能供應(yīng)水平。2、制定生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃、周計(jì)劃和703、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃作比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補(bǔ)救措施。根據(jù)你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，最終的生產(chǎn)安排將被制定出，去指揮生產(chǎn)基地具體在每一周、每一天里如何動(dòng)用它的每一家工廠、每一條生產(chǎn)線——例如按照速度和專長不同，十來?xiàng)l洗發(fā)水生產(chǎn)線該如何安排。以盡可能達(dá)到產(chǎn)能最大化，好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買需求得到滿足。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須714、按計(jì)劃出貨。按照營銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。以達(dá)到分銷商的需求要求。4、按計(jì)劃出貨。按照營銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨，如果庫存不足72除了這些主要流程之外，還需要對(duì)制造商其他方面作出要求。除了這些主要流程之外，還需要對(duì)制造商其他方面作出要求。73品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：過程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對(duì)品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。還要去提供良好的售后服務(wù)，來增加顧客對(duì)該產(chǎn)品的信任。品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：過程不良率及出貨檢查74效率管理。效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對(duì)作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高了，單位時(shí)間人均產(chǎn)量就會(huì)提高，生產(chǎn)成本就會(huì)降低。效率管理。效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對(duì)75安全生產(chǎn)管理。為了保護(hù)員工的安全與健康，保護(hù)財(cái)產(chǎn)免遭損失，安全地進(jìn)行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)。安全生產(chǎn)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是非常重要的，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)工作事故，不僅會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會(huì)對(duì)員工個(gè)人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對(duì)國家也產(chǎn)生很大的損失。安全生產(chǎn)管理。為了保護(hù)員工的安全與健康，保護(hù)財(cái)產(chǎn)免遭損失，安76士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：離職率、出勤率、工作滿意度。高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。只有不斷提高員工士氣，才能充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓員工發(fā)揮最大的潛能，從而為公司的發(fā)展做出盡可能大的貢獻(xiàn)，從而使公司盡可能地快速發(fā)展。士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：離職率、出勤率、工作滿77設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細(xì)節(jié)方面的改進(jìn)和優(yōu)化，注重前后流程間相關(guān)設(shè)備的對(duì)接和協(xié)同一致，在引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備的同時(shí)也一定要注意設(shè)備維護(hù)和生產(chǎn)環(huán)境維護(hù)等工作。提高設(shè)備使用率，降低設(shè)備使用成本。設(shè)備管理注重設(shè)備功能在細(xì)節(jié)方面的改進(jìn)和優(yōu)化，注重前后流程間相78在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)的積累和創(chuàng)新工作，在細(xì)節(jié)方面認(rèn)真做好每一步驟。在生產(chǎn)管理技術(shù)方面就更需要深入到細(xì)節(jié)中，因?yàn)樯a(chǎn)管理本身就是細(xì)節(jié)的管理，需要注意每一數(shù)據(jù)的變化情況，在生產(chǎn)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制諸方面做到細(xì)致、細(xì)心、關(guān)注細(xì)節(jié)。在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)技術(shù)79總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計(jì)劃，通過供應(yīng)商采購的原材料來完成制造計(jì)劃。物流信息流供應(yīng)商制造商分銷商總體來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計(jì)劃，80供應(yīng)商：俗言道“好的起點(diǎn)是成功的一半”同樣一個(gè)好的供應(yīng)商也是供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，我們?nèi)绾芜x擇一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并控制整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)呢？供應(yīng)商：那么，81供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇82原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽(yù)度付款要求具體分類講解83原材料性能配送服務(wù)及供應(yīng)能力供應(yīng)商信譽(yù)度付款要求具體分類講解短期標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)主要有：商品質(zhì)量合適、價(jià)格水平低、交貨及時(shí)整體服務(wù)水平好長期標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要在于評(píng)估供應(yīng)商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對(duì)擴(kuò)展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要考慮下列4個(gè)方面：供應(yīng)商內(nèi)部組織是否完善供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全

供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況短期標(biāo)準(zhǔn)84企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商建立評(píng)價(jià)小組企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員來自采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場等部門，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。確定全部的供應(yīng)商名單通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應(yīng)商。列出評(píng)估指標(biāo)確定權(quán)重上述已對(duì)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)論述，在短期標(biāo)準(zhǔn)與長期標(biāo)準(zhǔn)中，每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的重要性對(duì)不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對(duì)于不同的企業(yè)，在進(jìn)行評(píng)估指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)不同。評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等各個(gè)方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行。企業(yè)如何去選擇供應(yīng)商85供應(yīng)商選擇的方法1、招標(biāo)法：公開招標(biāo)的方法選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供應(yīng)商2、比質(zhì)比價(jià)法：企業(yè)與不同的供應(yīng)商進(jìn)行交涉通過分析不同供應(yīng)商的產(chǎn)品性價(jià)比來選擇合理的供應(yīng)商3、成本法：詳細(xì)計(jì)算供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格成本、庫存成本以及運(yùn)輸成本等，通過公式得到綜合成，據(jù)綜合成本來選擇供應(yīng)商4、零庫存法：以保持自身在實(shí)現(xiàn)零庫存的條件下及時(shí)獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需原料供應(yīng)商選擇的方法86供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間

壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。深入分析供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效管理。——根據(jù)不同材料，確定不同的管理時(shí)間。

例如香波不同種類的原材料供應(yīng)最長時(shí)間105天，最短7天。

其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運(yùn)送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運(yùn)輸相比，不僅縮短了運(yùn)輸時(shí)間，而且降低了運(yùn)輸成本，更好地滿足了客戶要求。供應(yīng)商原材料供應(yīng)的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應(yīng)鏈時(shí)87除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強(qiáng)壓縮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間。主要包括以下四個(gè)方面：

（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。（2）用日計(jì)劃來縮短計(jì)劃時(shí)間。。

（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時(shí)間。（4）優(yōu)化倉儲(chǔ)管理，縮減貨物存取時(shí)間。除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強(qiáng)壓縮企業(yè)內(nèi)88（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計(jì)，改為所有香波品牌對(duì)于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計(jì)方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計(jì)之后，包裝車間無需機(jī)器轉(zhuǎn)線，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項(xiàng)改進(jìn)減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時(shí)每月減少到90小時(shí)每月。

（2）用日計(jì)劃來縮短計(jì)劃時(shí)間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時(shí)，工廠沒有時(shí)間快速調(diào)整。現(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計(jì)劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計(jì)劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間，加快了產(chǎn)品對(duì)市場變化的反應(yīng)。

（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的89（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時(shí)間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個(gè)儲(chǔ)缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個(gè)香波配方對(duì)應(yīng)多個(gè)品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對(duì)現(xiàn)狀分析，制造部門進(jìn)行了如下的改進(jìn)：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲(chǔ)缸分配計(jì)劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個(gè)儲(chǔ)缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號(hào)配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于15%的上限。

（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時(shí)間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個(gè)90（4）優(yōu)化倉儲(chǔ)管理，縮減貨物存取時(shí)間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲(chǔ)在開始實(shí)施每日計(jì)劃時(shí)也同步進(jìn)行了改進(jìn)。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個(gè)地臺(tái)板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計(jì)，每次出貨入貨的最小單位都是12個(gè)地臺(tái)板，大約相當(dāng)于6噸香波產(chǎn)品，即一個(gè)最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進(jìn)：增加一個(gè)貨架設(shè)計(jì)，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進(jìn)，每一層是一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個(gè)地臺(tái)板，相當(dāng)于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進(jìn)行存放和提取。

（4）優(yōu)化倉儲(chǔ)管理，縮減貨物存取時(shí)間，以黃埔工廠管理為例，黃91分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔(dān)分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標(biāo)消費(fèi)者的地方，使消費(fèi)者便于購買到該產(chǎn)品。分銷

所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了92一、庫存對(duì)于分銷商而言，除了倉儲(chǔ)物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金其實(shí)都放在了庫存上。一、庫存對(duì)于分銷商而言，除了倉儲(chǔ)物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金93傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：定量控制系統(tǒng)：當(dāng)庫存量低至再訂貨點(diǎn)，及時(shí)補(bǔ)貨定期控制系統(tǒng)：定期檢查實(shí)際存貨數(shù)量，及時(shí)補(bǔ)貨傳統(tǒng)分銷模式流程：1.銷售點(diǎn)觀察、統(tǒng)計(jì)銷售資料，制定安全庫存，分銷商根據(jù)銷售點(diǎn)的資料向供應(yīng)商下單。2.根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)以及分銷商提供的庫存、銷售資料，供應(yīng)商規(guī)劃自身的庫存管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：94“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時(shí)向分銷商反應(yīng)，致使出現(xiàn)缺貨。出現(xiàn)”牛鞭效應(yīng)”，增加庫存管理成本。安全庫存的設(shè)置商品數(shù)量過大。“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時(shí)向分銷商反應(yīng)，95牛鞭效應(yīng)：Forrester教授在二十世紀(jì)五六十年代首先發(fā)現(xiàn)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往只根據(jù)來自相鄰的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)決策，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。影響：由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商高得多的庫存水平，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的庫存積壓。牛鞭效應(yīng)：96寶潔公司的對(duì)策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。即：建立實(shí)時(shí)需求啟動(dòng)裝置，從零售商條碼掃描器上直接獲取銷售點(diǎn)信息（銷售5至7天后獲得實(shí)際銷售數(shù)據(jù)。）。

由傳統(tǒng)的零售商提供數(shù)據(jù)給分銷商，再由分銷商提供給供應(yīng)商，變?yōu)楣?yīng)商主動(dòng)了解銷售數(shù)據(jù)，再向分銷商發(fā)貨，從而達(dá)到實(shí)時(shí)發(fā)貨，減少庫存積壓的目的。寶潔公司的對(duì)策

供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)：顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)。97運(yùn)輸1.運(yùn)輸方式：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸?shù)取Ｈ沼闷返倪\(yùn)輸通常為大批量，因此在運(yùn)輸方式的選擇上，基于成本等因素的考慮下，常選擇鐵路運(yùn)輸配備公路運(yùn)輸，或單純的公路運(yùn)輸。運(yùn)輸1.運(yùn)輸方式：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸?shù)取?82.運(yùn)輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以及形狀選擇運(yùn)輸車輛。根據(jù)所在區(qū)域銷售點(diǎn)覆蓋率以及銷售點(diǎn)規(guī)模的不同，所設(shè)置的終端運(yùn)輸車輛不同。2.運(yùn)輸工具：從供應(yīng)商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以99仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一1003.運(yùn)輸路徑選擇：運(yùn)輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸費(fèi)用等因素。3.運(yùn)輸路徑選擇：運(yùn)輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運(yùn)輸時(shí)間101配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式102配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個(gè)意思，配送中心是接受并處理末端用戶的訂貨信息，對(duì)上游運(yùn)來的多品種貨物進(jìn)行分揀，根據(jù)用戶訂貨要求進(jìn)行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進(jìn)行送貨的設(shè)施和機(jī)構(gòu)。是從供應(yīng)者手中接受多種大量的貨物，進(jìn)行倒裝、分類、保管、流通加工和情報(bào)處理等作業(yè)，然后按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務(wù)水平進(jìn)行配送的設(shè)施。配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個(gè)意思，配送中心是接受103選擇配送中心時(shí)應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地價(jià)，既要考慮到如今的發(fā)展情況，又要考慮今后的擴(kuò)展空間二、地質(zhì)條件。配送中心一般應(yīng)設(shè)置在地形高的地段，容易保持物資干燥，減少物資保管費(fèi)用；臨近河海地區(qū)，必須注意當(dāng)?shù)氐乃唬坏糜械叵滤弦纾煌恋爻休d力要高，注意地面以下存在淤泥層、流沙層、松土層鄧不良地質(zhì)條件。三、氣候影響。配送中心周邊不應(yīng)有產(chǎn)生腐蝕的氣體、粉塵和輻射熱的工廠，至少應(yīng)處于這些企業(yè)的上風(fēng)方向，還應(yīng)與易發(fā)生火災(zāi)的單位保持一定的距離，如：油庫、加油站、化工廠除此之外還要考慮水資源、溫度、濕度、能源利用、地質(zhì)災(zāi)害等。選擇配送中心時(shí)應(yīng)考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地104配送中心的幾種典型分布配送中心的幾種典型分布1051．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個(gè)居中的位置，貨物從該中心向各方向的用戶運(yùn)送，形成輻射狀。目前大多數(shù)配送中心呈輻射性分布。用戶用戶配送中心用戶用戶用戶1．輻射型分布

配送中心位于許多用戶的一個(gè)居中的位置，貨物從1062.吸收型分布配送中心位于許多貨主的某一居中位置，貨物從各個(gè)產(chǎn)地向此配送中心運(yùn)送，形成吸收。貨主貨主貨主貨主貨主配送中心2.吸收型分布貨主貨主貨主貨主貨主配送中心1073.聚集型分布聚集型分布形式類似吸收型分布，但處于中心位置的不是配送中心，而是一個(gè)生產(chǎn)密集的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，四周分散的是配送中心而不是貨主或用戶。配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心3.聚集型分布配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心1084.扇形分布貨物從配送中心向一個(gè)方向運(yùn)送的單向輻射稱扇型分布。配送中心用戶用戶用戶用戶用戶4.扇形分布用戶用戶用戶用戶用戶109以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。“宜家”通過科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口道海外的商店。對(duì)于物流中心，目前宜家在瑞典總部的3個(gè)物流配送中心通過鐵路線相互連接，DC008的庫容約為8萬平方米。其中5萬平方米采用的是全自動(dòng)化的倉庫（AS/RS），其余3萬平方米是普通貨架倉庫。配送中心按功能分為兩個(gè)部分，一部分是DC，主要負(fù)責(zé)對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)的貨物配送，另外一部分是CDC，是配合網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務(wù)的配送中心，通過地下的隧道和DC連接在一起。由于宜家創(chuàng)造了著名的“平板包裝”，從物流作業(yè)的角度上看，不僅可以實(shí)現(xiàn)商品儲(chǔ)運(yùn)過程中的集裝單元化，降低了運(yùn)輸成本，而且在物流中心現(xiàn)場作業(yè)中也大大提高了裝卸效率，而且使自動(dòng)化存儲(chǔ)成為可能。以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集110宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，但是宜家在全球的供應(yīng)鏈都是類似的。宜家在阿姆胡特的總部負(fù)責(zé)研發(fā)新產(chǎn)品并對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行測試，然后安排合適的供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商生產(chǎn)完成后將產(chǎn)品送往物流中心，接著物流中心再安排配送到各個(gè)門店。宜家供應(yīng)鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)111配送中心網(wǎng)點(diǎn)的合理布局配送中心網(wǎng)點(diǎn)是組織配送活動(dòng)的基礎(chǔ)條件。由于貨物資源的分布、需求狀況、運(yùn)輸條件和自然環(huán)境等因素的影響，使得在同一計(jì)劃區(qū)域內(nèi)的不同地方，設(shè)置不同規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)、不同的供貨范圍，其整個(gè)物流系統(tǒng)和全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益是不相同的，有時(shí)差別甚至很大。那么如何設(shè)置配送網(wǎng)點(diǎn)，才能使物流配送費(fèi)用最少而經(jīng)濟(jì)效益最佳，這就是配送中心網(wǎng)點(diǎn)的合理布局問題。配送中心網(wǎng)點(diǎn)的合理布局1121.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)考慮的主要問題進(jìn)行配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)以費(fèi)用低、服務(wù)好、社會(huì)效益高為目標(biāo)。⑴計(jì)劃區(qū)域內(nèi)應(yīng)設(shè)置配送中心網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)目；⑵網(wǎng)點(diǎn)的地理位置；⑶二元網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模（吞吐能力）；⑷各網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)貨與供貨關(guān)系，即從哪些資源廠進(jìn)貨，向哪些用戶供貨；⑸計(jì)劃區(qū)域內(nèi)中轉(zhuǎn)供貨與直達(dá)供貨的比例。研究和解決上述問題，先通過詳細(xì)的系統(tǒng)調(diào)查，收集資料并進(jìn)行系統(tǒng)分析，確定一些可能設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)的備選地址，建立模型，然后對(duì)模型優(yōu)化求解，最后進(jìn)行方案評(píng)價(jià)并確定最佳布局方案。1.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)考慮的主要問題1132.配送中心網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用網(wǎng)點(diǎn)布局模型是以系統(tǒng)總成本最低為目標(biāo)函數(shù)。⑴網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資。主要包括建筑物、設(shè)備和土地征用等費(fèi)用。⑵網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的管理費(fèi)。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置以后的人員工資、固定資產(chǎn)折舊以及行政支出等與經(jīng)營狀態(tài)無關(guān)的費(fèi)用，稱網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的固定費(fèi)用。它與網(wǎng)點(diǎn)的位置無關(guān)。⑶網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營費(fèi)用。是網(wǎng)點(diǎn)在經(jīng)營過程中發(fā)生的費(fèi)用，如進(jìn)出庫費(fèi)、保管維護(hù)費(fèi)等。⑷運(yùn)雜費(fèi)。是物資運(yùn)輸過程中所發(fā)生的費(fèi)用，主要包括運(yùn)價(jià)、途中換乘轉(zhuǎn)裝以及支墊物資等發(fā)生的費(fèi)用。2.配送中心網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用1143.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局合理化簡單地說，就是為了在變化了的物流環(huán)境中，確保優(yōu)質(zhì)的物流配送服務(wù)，降低總的物流配送成本。⑴確保提供優(yōu)質(zhì)物流配送服務(wù)。物流配送服務(wù)必須適應(yīng)顧客需求小批量、交貨期縮短、交貨快的要求。也就是說，按期交貨，提高服務(wù)效率，在銷售戰(zhàn)略上是非常重要的。⑵降低物流配送總成本。配送網(wǎng)點(diǎn)分散存在許多弊端（見下表），而將物流網(wǎng)點(diǎn)集中，可以減少庫存，使運(yùn)輸條理化、規(guī)模化，可以擴(kuò)大多品種貨物配送范圍，通過協(xié)同配送降低運(yùn)輸費(fèi)用，可以減少土地購買費(fèi)、建設(shè)費(fèi)、機(jī)器設(shè)備費(fèi)、人力費(fèi)用等配送中心網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)費(fèi)，從而減少物流總成本（見下表）3.配送中心網(wǎng)點(diǎn)布局合理化115利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)規(guī)模較小，易于運(yùn)營管理設(shè)備機(jī)具規(guī)模小，所需費(fèi)用少向顧客配送距離較短，配送車輛的周轉(zhuǎn)率高人力費(fèi)用負(fù)擔(dān)增多庫存管理難，掌握時(shí)機(jī)庫存情況也難庫存量增多規(guī)模小，不容易實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、規(guī)模化庫存管理不完善，容易發(fā)生斷檔倉庫維修和系統(tǒng)維修費(fèi)用增加入庫、出庫等指令復(fù)雜，使系統(tǒng)規(guī)模大型化

(表1)配送網(wǎng)點(diǎn)分散的利弊利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)人力費(fèi)用負(fù)擔(dān)增多116

（表2）配送網(wǎng)點(diǎn)集中的利弊利弊土地、房屋費(fèi)用下降庫存減少庫存可以集約化，對(duì)庫存進(jìn)行一元化管理可以減少勞力可以進(jìn)行多品種配送貨物量增加，容易實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化通向物流網(wǎng)點(diǎn)通道變寬，可實(shí)現(xiàn)輸送合理化輸送距離長，時(shí)間增多為供貨、發(fā)貨、接受訂貨處理等進(jìn)行聯(lián)絡(luò)耗費(fèi)時(shí)間需要處理的商品過多，不易處理，耗費(fèi)時(shí)間設(shè)備、機(jī)具費(fèi)用有可能增多（表2）配送網(wǎng)點(diǎn)117信息傳遞寶潔信息傳遞寶潔118寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞觀察與統(tǒng)計(jì)銷售資料——制定安全庫存——依照銷售與庫存狀況下訂單——供貨商依照訂單配送——供應(yīng)商規(guī)劃自身生產(chǎn)排程與庫存、物料管理系統(tǒng)寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞119在這樣的運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下情況：銷售點(diǎn)太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足導(dǎo)致缺貨銷售點(diǎn)延誤訂貨時(shí)機(jī)，導(dǎo)致補(bǔ)貨速度延遲供貨商按照經(jīng)驗(yàn)制定的生產(chǎn)計(jì)劃面對(duì)較大變化的市場時(shí)，無法及時(shí)反映與調(diào)整。從消費(fèi)者購買——銷售點(diǎn)盤查——銷售點(diǎn)訂貨——供貨商備貨——銷售店上架的整個(gè)供應(yīng)鏈過程中，冗長而缺乏效率。造成“時(shí)間遞延效應(yīng)”在這樣的運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下情況：120寶潔提出的解決方案：由供應(yīng)商管理銷售店的庫存，以縮短流程。也就是所有的銷售與庫存資料直接存入供應(yīng)商的系統(tǒng)中，供應(yīng)商就可以第一時(shí)間做出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點(diǎn)或零售商倉庫發(fā)貨。寶潔提出的解決方案：121零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的銷售量。零售環(huán)節(jié)成為全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，既是消費(fèi)者行為變化、生產(chǎn)和銷售多樣化、競爭日益激烈以及信息技術(shù)發(fā)展等經(jīng)營環(huán)境的最新趨勢所造成，也是美國等發(fā)達(dá)國家近二十年的成功經(jīng)驗(yàn)和競爭優(yōu)勢所在。零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)。零售業(yè)更多關(guān)注產(chǎn)品的122近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要