1、第五章 市場競爭戰略只要存在商品生產和交換，就必然存在競爭。市場競爭是市場經濟的基本特征之一。營銷活動的成功不僅要求企業準確地把握顧客現實或潛在的需求，而且要求企業比競爭對手更有效的滿足顧客需求。只有做得更好才有繼續生存的空間。營銷大師菲利普科特勒說：“忽略了競爭對手的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是表現平平的公司；在競賽中獲勝的公司則在領導著它們的競爭者。”企業在分析環境尋找市場機會后，必須考慮市場上除顧客之外的第二個重要因素競爭者。在顧客購買能力既定的條件下，競爭狀況將在很大程度上影響企業的盈利水平。所以，企業下一步的工作是根據市場競爭態勢制定競爭性營銷戰略，確立企業自身的

2、競爭優勢。第一節 競爭者分析 一、識別企業的競爭者競爭者無疑是相對于某一企業而言的。一般是指與某一企業共同爭奪一個目標市場的一家或多家企業。由此可推斷：可口可樂公司是百事可樂公司的競爭對手；通用汽車公司可將豐田公司、奔馳公司當作自己的競爭敵手。在北京，北京百貨大樓、東安市場、隆福大廈、西單商場互為競爭對手，在中國，八大鋼鐵公司也可能互相成為強勁的競爭者。但是，這樣認識自己的競爭對手還不夠，這實際上患了被外國人士所稱的“競爭者近視癥”。如果更全面、更準確地識別企業的競爭者，可將競爭者分為以下四種類型：（一）首要競爭者當其他企業以相似的價格向相同目標市場提供類似的產品與服務時，企業可將其視為首要競

3、爭者。表現在產品定位的“市場空間”上，企業與這類競爭者所定位置非常接近。這類競爭者經營的產品一般是具有高度需求交叉彈性的產品，即密切替代品。例如，別克公司（BuiCK）可能會發現其首要競爭者是福特公司、豐田公司、本田公司、雷諾公司（Ren ult）和其他制造價格適中的汽車生產商。企業與首要競爭者為爭奪同一目標市場或特定的顧客群，將有一番龍爭虎斗。（二）次要競爭者凡是與某企業提供相同產品或服務的企業都可以看作是該企業的競爭者。這類競爭者可稱之為次要競爭者。這樣，生產“鳳凰”牌自行車的上海自行車三廠便可將國內其他所有的自行車生產廠家當作自己的次要競爭者。（三）一般競爭者一般競爭者指與某企業提供同類

4、產品或服務的所有企業。企業與這些競爭者經營的產品只屬于“一般替代品”，其競爭的激烈程度也遜于首要競爭者。這樣，上述的別克公司便可將其他汽車生產廠商、摩托車、自行車和貨車的生產廠商作為一般競爭者。（四）潛在競爭者潛在競爭者指與某企業為爭取同一目標顧客群的同一筆消費基金而展開競爭的所有企業。購買者（家庭或集團）的購買欲望和需求是多方面的、不斷更新的，但由于經濟條件和其它因素所限，不可能同時滿足所有的購買欲望，這樣，在客觀上形成一個輕重緩急的先后順序。比如，某消費者迫切感到需要購買自行車，不得不暫時放棄購買西服的念頭。這樣，素不相干的自行車的生產企業與西服的制造廠家成了競爭對手。上述的別克公司也會認

5、為自己不僅與其他所有各種類型的汽車生產商競爭，而且與那些其他高檔耐用消費品公司、國外度假旅游服務公司、房產公司和珠寶首飾公司進行競爭。二、判定企業競爭者的戰略和目標 （一）判定企業競爭者的戰略戰略是企業為獲得競爭優勢而進行的全局性謀劃。競爭者的戰略將指導和影響著它的經營目標、計劃和經營活動。正確地判定競爭者的戰略能幫助企業正確認識競爭者，提高預測競爭者未來行動的準確性。在一個特定的目標市場中推行相同戰略的一組企業構成了一個戰略群，一個行業由若干個戰略群構成，同一個戰略群中的企業競爭關系最直接，競爭強度也最高。判定競爭對手可以幫助企業避開競爭最激烈的戰略群，選擇進入競爭強度相對較低的戰略群。一個

6、企業如果決定進入某一個戰略群，該戰略群中的其他企業就成了該企業的直接競爭對手，必須給予特別的關注。判定競爭對手的戰略是一個長期、動態的工作。企業必須不斷的觀察競爭者的戰略，富有活力的競爭者的戰略可能隨著市場條件的變化和時間的推移出現調整、修訂甚至改變。例如國產手機最初的戰略是占領高性能的高端市場，一年以后的戰略就發生明顯的變化，產品外觀設計新穎，開始定位在時尚人群，價格也從高端轉向中端市場。成功的企業必須跟蹤競爭者最新的戰略發展動態，以此為基礎制定自己的競爭戰略。（二）判定企業競爭者的目標利潤永遠是競爭者追逐的目標，但是每個公司對長期和短期利潤的重視程度不同，對合理利潤水平的設定也不同。判定競

7、爭者就必須判定競爭者在市場上追求的目標是什么？它們行為背后的動機是什么？競爭者的目標很可能不是單一目標，而是一個目標組合，包括獲利能力、市場占有率、現金流量、成本流量、成本控制、技術成果和服務水平等等。判定競爭者的目標就是要探究它們的目標組合的內容、側重點以及先后次序，以此為基礎就可以預測它們對不同競爭性行為的反應。比如，競爭對手以增加短期利潤為目標，對于其他產品的降價行為就可能不太在意，而以擴大市場份額為目標的競爭對手則對于其他產品的降價行為會非常敏感，會采取積極的應對措施予以抵制。企業還應隨時了解競爭對手進入新的細分市場或開發新產品的目標，預先有所準備或制定應對措施。三、識別競爭者的優勢和

8、劣勢任何競爭者都有自己的優勢和劣勢。資源和能力也各不相同。識別競爭者的優勢和劣勢，有助于制定明確的營銷方針和策略，有的放矢地打擊競爭者。優勢和劣勢的識別主要包括以下內容。（一）收集信息首先應收集有關每個競爭者過去幾年的重要業務資料。主要資料包括：銷售額；市場占有率；利潤率；投資收益；現金流量；新的投資方向和規模；生產能力的利用情況。對這些資料認真加以分析、研究，從而初步認識競爭者對手以往的實力、優勢和劣勢。其次，還要設法盡可能掌握反映競爭者現狀的有關資料，分析其現有的實力、優勢和劣勢。第三，企業還可通過向顧客、供應商和中間商進行調查以增加對競爭者的了解。（二）分析評價 根據收集到的信息，可以通

9、過比較綜合分析競爭者的優勢與劣勢。如表5-1。表5-1 競爭者的優勢與劣勢分析品牌顧客對競爭者的評價品牌知名度產品質量銷量渠道技術市場推廣A優秀優秀差差良好B良好良好優秀良好優秀C中等差良好中等中等在分析表中，列出了對樹立和維持競爭優勢起關鍵性作用的五大因素：品牌知名度、產品質量、銷售渠道、技術和市場推廣。每一個評價因素的評價結果有四檔：優秀、良好、中等和差。從競爭者的優勢與劣勢分析表中可以清楚地看到三個競爭對手的優勢與劣勢情況：競爭對手A聞名遐邇，產品質量深受顧客的青睞，市場推廣活動做得有聲有色，最大的弱點是銷售渠道不暢，影響了產品向周圍地區的擴散，同時技術力量薄弱，產品的開發能力差；競爭對

10、手B總的經營情況不錯，特別是覆蓋能力強、輻射力大的銷售渠道是企業未來持續發展的保證，品牌知名度和產品質量方面還有提高的空間；競爭對手C的大多數關鍵因素處于中下水平，劣勢明顯。四、評估競爭者的反應模式企業的競爭是一個相互作用、相互影響，甚至是針鋒相對的活動過程。因此，作為競爭者的一方應當而且必須探測和識別受到進攻和挑戰的對方的反應情況，以便進一步制定和實施競爭戰略。從實際情況看，競爭者的反應模式主要有以下四種：（一）從容型競爭者這類競爭者對來自競爭對手的挑戰恍若不知，置若惘聞，不作任何反應或反應不甚強烈。他們開展的經營業務活動，針對的目標顧客，采取的營銷戰略，一如既往。他們“自我感覺良好”，不用

11、擔心競爭者的威脅。這類競爭者之所以采取這種反應方式，處之泰然，可能是因為他們在市場上穩居最大的市場占有率，競爭者無力回天；也可能是因為他們堅信自己的顧客是永遠忠實的，不會被競爭者“搶走”；也可能是他們相信自己的營銷戰略是對頭的，不用作任何修改和補充。企業在識別競爭者的反應模式時，一定要設法弄清這類競爭者“處變不驚”的真正原因。一個百年老廠在家門口遭遇的困境 上海蜜餞廠是一家創建于清朝道光年間的百年老廠，如今走入了困境，它生產的各類蜜餞的年生產量已從高峰時的3000多噸，下降到400多噸，去年虧損額達到68萬元；蜜餞承銷店家在市內外總共只有300多家，而歷史上最好的年份，單上海市內就有3000多

12、家。 改革開放前，上海蜜餞廠的經營無憂無慮。當時，該廠所產蜜餞集“京”、“廣”、“閩”、“潮”、“蘇”五方特色。傳統產品奶油話梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部優、市優產品。無花果脯、玫瑰楊梅更是行銷國外。市場上沒有競爭對手，上海街頭巷尾大大小小的南貨店、糖果店、蜜餞店擺放的幾乎清一色都是上海貨。 但前幾年，廣東蜜餞一馬當先迅速進入上海百姓家；隨后，浙江、江蘇、福建等地的一些蜜餞名品在上海商店也開始紛紛露臉。遺憾的是，上海蜜餞廠處于市場競爭之中，卻沒有競爭意識，百年老廠看不起外地鄉鎮小廠的“原始”工藝，對他們善待商家的種種“攻心”、“公關”技巧，更是嗤之以鼻。外地小廠很善于翻出蜜餞新“花樣”，百年老

13、廠的評價卻是“花頭花腦”；外地小廠社生產的蜜餞外包裝很漂亮，百年老廠卻認為“有啥稀奇”。但就在“不以為意”中，王中王話梅、佳寶九制陳皮等外省市蜜餞品牌，在上海市場上占據了越來越多的份額，有些甚至還掛起了泰國、菲律賓等國的“洋牌子”，惟獨上海的“土產”蜜餞蹤影難覓。上海蜜餞廠產品的市場覆蓋率連連下降，企業效益頻頻滑坡，盡管后來該廠也生產起了小包裝蜜餞，但“后發效應”總要大打折扣，難于從根本上擺脫失利的窘境。（二）選擇型競爭者采取這種反應模式的競爭者只對某一類或幾類攻擊作出反應，而對其他攻擊不作反應。例如，競爭者可能對削價反應強烈，而進行更大幅度地降價；競爭者也可能對公關和廣告作出反應而尋找抗衡的

14、計策。這類競爭者比較常見，九十年代的席卷中原、慷慨激越的鄭州“商戰”就反映了這種情況，顯然，對于這類競爭，企業應識別它可能或實際上對哪方面的競爭作出反應是非常重要的。（三）風暴型競爭者采取這種反應模式的競爭者，對向其所有的領域發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應，對所有膽敢挑戰的競爭予以打擊。例如普羅克特甘布爾公司（是美國也是世界上最大的清潔劑和化妝品制造公司）采取這種反應模式，則它將不肯放過任何一家去它的目標市場范圍內投放清潔劑和化妝品的公司，誓與之奮戰到底，直到將它趕出目標市場。當然，最終結果未必盡遂人愿。但是，這類競爭者明白地向進攻者表明，最好避免任何攻擊，攻擊羊總比攻擊老虎好一些。（

15、四）隨機型競爭者指無明顯跡象表明，且難以預測將作何反應的一種競爭者反應模式。這類競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊，而且無論根據其經濟、歷史或其他方面的情況，都無法準確預見競爭者會如何行事。五、競爭地位分析一系列競爭者構成一個競爭者系統。在這個系統中，各個企業的資源情況和經營能力的不同，必然形成高低不同的層次，也就是各自的地位不同。分析競爭者的地位，有助于更好地制定競爭的目標和戰略，決定是繼續投資，維持現狀，還是收縮或退出所在的行業。現代市場營銷理論根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、追隨和拾遺補缺的作用，將企業分為市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場拾遺補缺者四類。美國管理

16、咨詢公司對競爭者地位的分類美國管理咨詢公司認為企業在各自的行業中都占據六種競爭地位中的一種。這六種競爭地位是：1.支配的競爭地位。這類企業控制著其他競爭對手的行為，并有廣泛選擇戰略的余地。在市場占有率方面占有絕對優勢，處于壟斷地位。2.強大的競爭地位。這類企業擁有很強的競爭實力，保持較大的市場份額，甚至在一定程度上影響整個行業的發展。3.有利的競爭地位。這類企業擁有可供在執行特定戰略時利用的力量，并有較多改善其市場地位的機會。4.守得住的競爭地位。 這類企業經營狀況令人滿意，足以保證繼續營業。但它是在占優勢地位的企業默許容忍之下存在的，改善其市場地位的機會較少。5.弱小的競爭地位。這類企業的經

17、營狀況難以令人滿意，但仍有改善的機會，它必須改弦更張，否則就要退出市場。6.不能生存和發展的競爭地位。這類企業經營狀況極差，而且沒有改善的機會。第二節 競爭戰略的一般形式一般競爭戰略是指企業在一定的產業或市場中，用什么樣的戰略思想去參加競爭，換言之，就是企業以超越對手、發展自己為目的，以爭奪顧客、爭奪市場為主要內容而進行的一種謀劃。市場競爭取決于企業或公司（Corporation）、顧客(Customer)和競爭對手(Competitor)三者的關系，稱競爭三角關系或3C關系。通過制定競爭戰略，對企業的資源、能力、技術、管理、網絡等加以整合，使之適應市場環境的變化，進而形成一種持久的競爭優質。

18、邁克爾波特將企業可以選擇的一般性競爭戰略歸納為三種基本模式：成本領先戰略，差異化戰略和集中一點戰略。下面分別介紹這三種戰略。成本領先戰略所謂成本領先戰略就是企業要在自己從事的產業中以低成本取得領先地位，并按照成本最低這一目標采取一系列的政策措施，從而使企業擁有競爭優勢的戰略：成本領先戰略的核心是產品的總成本要比競爭對手低。企業的各項工作都要圍繞降低產品的成本來進行，爭取使自己產品的總成本在本行業中處于最低水平，這樣，產品就能有較大的降價空間與競爭對手展開價格大戰，以低價格贏得消費者，從而占領市場。（一）企業獲取低成本優勢的途徑要達到成本領先，關鍵要積極地建立起達到有效規模的生產設施，全力以赴降

19、低成本，加強成本與管理費用的控制，最大限度地減少開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用，使總成本低于對手而贏得競爭主動權。企業可以選擇的具體措施包括：1.企業在采購活動中應設法保持同供應商的良好關系，提高供貨質量或降低進價。2.企業在生產環節應通過技術創新提高工藝水平，或者通過規模經濟降低生產成本。3.企業在銷售活動中應更有效地降低服務、推銷、廣告等各方面的成本費用。4.嚴格控制各項管理費用等。(二)成本領先戰略的適用范圍成本領先戰略始終是企業間競爭的主要戰略形式，因為無論何時何地，價格都是購買者關心的重要因素。但是，它也有一定的適用范圍：1.市場需求具有價格彈性。價格彈性越大，成本領先戰略的

20、效果越好。2.所處行業中各企業提供的是一種標準化的產品，產品品質方面的差異小，不同企業的產品之間有較大的可比性。3.顧客以相同的方式使用產品時，價格成為競爭的主要因素，質量和其他因素退居次位。4.選購者的轉換成本低，可以很容易地從一個供應者轉移到另一個供應者，有可能以最佳的價格購買產品。(三)成本領先戰略的優點成本領先戰略主要的優點在于：(1)擴展了市場空間；(2)企業從薄利多銷中獲得了多銷厚利的結果；(3)增加了進入障礙，減少了行業外其他企業對本行業的進入；(4)由于低成本，提高了企業獲得優質資源的能力；（5）確保企業保持領先的地位，企業與行業內的競爭對手進行價格戰時，由于企業的低成本優勢，

21、可以在其競爭對手毫無利潤的低價格的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持企業絕對的競爭優勢。(四)成本領先戰略的缺點成本領先戰略主要的缺點在于：(1)技術進步導致本企業生產設備和技術的陳舊落后，或競爭對手采用更先進的技術而獲得較低的成本；(2)容易忽視市場需求變化，有時人們要求差別化的產品，對價格不甚敏感；(3)當原材料、能源等價格急劇上揚時導致成本上升，競爭優勢被削弱。二、差異化戰略差異化戰略是指企業向市場提供與眾不同的產品和服務以滿足顧客特殊的需求，形成企業競爭優勢的戰略。實現差異化戰略可以有許多方式，如在產品設計、品牌形象、技術特點、外觀特色、客戶服務、營銷網絡以及其他方面的獨特性和別具

22、一格。它與低成本戰略不同的是，企業優先考慮的重點是產品和服務的特色，而不是成本。當然，應注意的是差異化戰略并不是認為企業可以忽視成本，只是強調這時企業的戰略目標不是成本優先。(一)獲取產品差異化的途徑顧客關心的產品環節可能不只一個，企業在執行差異化戰略時也就有多種選擇。1.產品質量。企業向市場提供競爭者不可比擬的高質量產品。如奔馳汽車依靠其優越的性能贏得顧客的青睞，售價雖然比一般轎車高出一倍，但仍然銷路甚佳。海爾電冰箱開箱合格率達到100%，贏得了國內外客戶的信賴。2.產品可靠性。可靠性戰略是與質量戰略相關的一種戰略，其含義是產品在使用過程中安全可靠。如金融機構對計算機系統的可靠性就有嚴格要求

23、。3.產品創新。企業重視研究與開發工作，在產品更新換代方面樹立特色。如日本的索尼公司一直視新產品的開發為企業的生命，開發出了包括便攜式錄音機在內的一系列電子新產品，樹立了今天的市場領先地位。4.產品品牌。品牌也可能成為企業最重要的優勢。在顧客心目中，“可口可樂”代表最佳的飲料，“奔馳”意味著豪華和優質，“麥當勞”則是美國文化的縮影。顧客可以自然地將名牌產品和其他產品區別開來，而且愿意為品牌產品支付更高的價格。5.產品服務。服務是市場競爭的重要手段。顧客購買有形產品時對附加服務提出了越來越高的要求。有時，產品很容易被競爭對手模仿，而服務卻能夠獨樹一幟。如,IBM公司一直以服務取勝，公司規定用戶的

24、意見必須在24小時內給出答復，完善的售后服務為IBM贏得了國際性聲譽。(二)差異化戰略的適用條件1.用戶需求多樣化，不同顧客群有不同的需求，并且可以識別；2.企業自身的實力適合在某個顧客感興趣的點上實行差異化，追求自己的特色；3.只有極少數競爭者采取與本企業類似的差異化行動。(三)差異化戰略的優點差異化戰略主要的優點在于: (1)企業擁有較高的價格競爭力；(2)與眾不同的特色化戰略能幫助企業樹立領導者形象；(3)增加了其他企業的進入障礙；(4)有效地防止替代產品的威脅。(四)差異化戰略的缺點差異化戰略主要的缺點在于：（1）成本過高，價格與市場一般售價差距過大，有可能失掉某些顧客；（2）競爭對手

25、通過模仿使原有的差別縮小，會給企業帶來威脅。三、集中一點戰略集中一點戰略是指企業將經營范圍集中于行業內某一有限的細分市場,使企業有限的資源集中于市場中的某一特定的細分市場進行專業化經營，以期在這一領域獲得競爭優勢。（一）集中一點戰略的適用條件1.行業內存在不同的細分市場。2.企業在某個規模、成長率、獲利水平有吸引力的市場中有能力贏得競爭優勢。3.企業資源有限，不允許追求更廣泛的市場。(二)集中一點戰略的優點集中一點戰略主要的優點在于:(1)企業可以通過擴大生產產量、提高專業化程度和產品質量，增加規模經濟效益；(2)隨著多樣化和專業化程度的提高，大企業需要這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為

26、其提供配套產品，中小企業也能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發展的良性發展道路；(3)可以最大限度地發揮中小企業的競爭優勢，盡可能地避開中小企業存在的缺陷。(三)集中一點戰略的缺點集中一點戰略主要的缺點在于：(1)競爭對手在細分市場又找到了新的細分市場；(2)產品或服務在細分市場與整個目標市場之間的差距縮小；(3)成本比面向整個目標市場的企業高出太多，喪失成本優勢。不同競爭地位企業的營銷戰略 不同競爭地位的企業在戰略、目標、實力等方面有很大的差異，所采取的營銷戰略也不盡相同。現代市場營銷理論根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、追隨和拾遺補缺的作用，將企業分為市

27、場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場拾遺補缺者四種類型。下面分別討論四種類型企業的營銷戰略。一、市場領導者戰略市場領導者是指那些處于行業中實力最強、市場占有份額最大、在市場競爭中處于優勢地位的企業。一般是資金、技術、人員素質、產品或服務都很強的大中型企業。許多行業都有一家或若干家企業是公認的市場領導者。它在價格、新技術、新產品開發、分銷渠道覆蓋面，促銷強度等方面均居領導地位。一些著名的公司如柯達公司、國際商用機器公司、可口可樂公司、麥當勞公司、豐田公司、索尼公司、精工表公司，均在本國同行業甚至國際上同行業中居領導地位。市場領導者雖然事實上被同行業中其他企業推薦為統治者，但這并不意味著它便可以

28、高枕無憂，恰恰相反，它成了眾矢之的。除非它享有法定的專利權。因為其他企業會不斷地向該企業發起挑戰，因此，它不能自我陶醉不思進取，它必須不斷地尋求并利用機會不斷地避免并擺脫威脅。占據著市場領導者地位的企業要擊退其他企業的挑戰，保持第一位的優勢，必須從3個方面努力：擴大整體市場規模，保護市場份額，提高市場占有率。（一）擴大整體市場規模 市場領導者的銷售額與行業整體規模密切相關，當整體市場規模擴大時，領先企業從中受益最大。因此，市場領導者在擴大市場整體需求規模方面抱有最大的熱情。1.開發新用戶(1)轉變未使用者。即說服那些尚未使用本行業產品的人開始使用，把潛在顧客轉變為現實顧客。例如，有人擔心電熱水

29、器使用不安全而不愿意購買,企業可大力宣傳它裝有多重安全保護裝置，絕對不會發生意外，將這部分潛在購買者轉變為現實購買者。(2)進入新的細分市場。“新的細分市場”指該細分市場的顧客使用本行業產品，但是不使用其他細分市場的同類產品和品牌。例如，嬰幼兒奶粉的需求量十分有限，生產企業可宣傳它富有營養且易于吸收，成人食用更能增進健康，爭取進入成人市場。2.尋找新用途指設法找出產品的新用法和新用途以增加銷售。比如，我國有不少農民買了洗衣機后用于洗帶泥的山芋，海爾公司發現后生產出專門洗山芋的洗衣機，受到廣泛歡迎。又如凡士林剛剛問世時被用作機器潤滑油，后來發現了它還有很多其他的用途：做潤膚膏和藥膏等等。3.增加

30、使用量(1)提高使用頻率。企業應設法使顧客更頻繁的使用產品。例如，果汁營銷人員應說服人們不僅在待客時才飲用果汁，平時也要飲用果汁以增加維生素。(2)增加每次使用量。法國米其林輪胎公司為增加用戶的使用量，出版帶有地圖和沿線風景的導游書，鼓勵人們更多地自駕車到法國南部旅游。 (3)增加使用場所。例如，電視機生產企業可以宣傳在臥室和客廳等不同房間分別擺放電視機的好處，打破原先只買一臺的習慣和“節儉”思想，使有條件的家庭樂于購買兩臺以上的電視機。(二)保護市場份額1.陣地防御。陣地防御就是在現有陣地周圍建立防線。這是一種靜態的防御，是防御的基本形式，但不能作為唯一的形式。如果將所有力量都投入到這種防御

31、，最后很可能導致失敗，對企業來說，單純采用消極的靜態防御，只保衛自己目前的市場和產品，是一種“市場營銷近視癥”。例如，當年亨利福特對他的T型車的近視癥就造成了嚴重的后果，使得年盈利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產的邊緣。又如海爾集團沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事多元化經營，開發了空調、彩電、洗衣機、電腦、微波爐、干衣機、手機等一系列產品，成為我國電器行業的著名品牌。2.側翼防御。指企業在自己主陣地的側翼建立輔助陣地以保衛自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。例如，超級市場在食品和日用品市場占據統治地位，但在食品方面受到以快捷、方便為特征的快餐業的蠶食，在日用品方面受到以

32、廉價為特征的折扣商店的攻擊。為此，超級市場提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和速食食品以抵御快餐業的蠶食，推廣廉價的無品牌商品并在城郊和居民區開設新店以擊退折扣商店進攻。3.以攻為守。這是一種“先發制人”式的防御，即在競爭者尚未進攻之前；先主動攻擊它。這種戰略主張，預防勝于治療，事半功倍。具體做法是：當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危。如日本精工集團企業把它的2000多個款式的手表分銷到世界各地，造成全方位的威脅。4.反擊防御。當市場領導者遭到對手發動降價或促銷攻勢，或改進產品、占領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻

33、入侵者的主要市場陣地。可實行正面反攻、側翼反攻，或發動鉗形攻勢，以切斷進攻者的后路。當市場領導者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛其本土。富士與柯達公司就是這樣的例子。當富士在美國向柯達公司發動攻勢時，柯達公司報復的手段是以牙還牙，攻入日本市場。5.機動防御。指市場領導者不僅要固守現有的產品和業務，還要擴展到一些有潛力的新領域，以作為將來防御和進攻的中心。6.收縮防御。指企業主動從實力較弱的領域撤出，將力量集中于實力較強的領域。當企業無法堅守所有的市場領域，并且由于力量過于分散而降低資源效益的時候，可采取這種戰略。其優點是在關鍵領域集中優

34、勢力量，增強競爭力。(三)提高市場占有率市場領導者也可以尋求進一步擴大市場占有率來增加銷售。尤其在一些規模較大的市場上，市場占有率每提高一個百分點就意味著很大數量的銷售收入。深入的市場研究表明，提高市場占有率可以降低企業的生產成本，在市場價格不變的前提下，能提高企業的利潤率。要在現有市場上擴大市場份額，就意味著要向其他競爭者發起進攻。選擇進攻對象時要做兩類決策：1.進攻強者還是進攻弱者。向實力較弱的競爭對手展開進攻，費時少、風險小，但是在提高自身能力上收獲不大；進攻實力較強的競爭對手則可以大大提高企業自身的能力。2.進攻近者還是遠者。所謂“遠”、“近”，是指競爭對手與本企業經營范圍、產品的相似

35、程度。一般企業容易將經營范圍與自己最接近的競爭者作為進攻對象，這樣做的風險是成功后可能引來新的更強有力的企業加入競爭，成為更危險的“敵人”。 二、市場挑戰者戰略市場挑戰者是指那些市場份額僅次于市場領導者并且積極地進攻市場領導者的二流企業。它在銷售額、資金規模、銷售渠道覆蓋面、人員規模、促銷強度等方面一般都要弱于市場領導者。但它卻與之競爭不息，在許多領域與之頑強奮戰，表現出高昂的挑戰姿態，例如，美國飲料行業中的后起之秀百事可樂公司就曾在相當長的一段時間內向居于市場領導者地位的可口可樂公司發起猛烈進攻，而且頻頻得手，甚至一度迫使可口可樂公司轉而效法百事可樂的甜度而宣布改變傳統的配方。市場挑戰者的營

36、銷戰略涉及兩方面的決策：一是確定進攻的對象和目標；二是選擇適當的進攻戰略。(一)確定進攻的對象和目標市場挑戰者發動進攻的最終目標是擴大市場占有率并提高收益率。可以選擇下面三類企業中的一類作為進攻對象。1.攻擊市場領導者。這一戰略風險大，潛在利益也大。當市場領導者在其目標市場的服務效果較差而令顧客不滿或對某個較大的細分市場未給予足夠關注的時候，采用這一戰略帶來的利益更為顯著。施樂公司用干印代替濕印，從3M公司那兒奪走了復印機市場，佳能公司開發了臺式復印機，又從施樂那兒奪取了大片的市場。2.攻擊與自己實力相當者。選擇和自己的實力相當，但是經營不善或者經營資源不足的企業作為攻擊對象，爭奪它們的顧客，

37、是市場挑戰者常用的戰略之一。3.攻擊實力更弱的小企業。攻擊一些僅在有限的細分市場上從事經營活動的小企業。可以通過競爭爭奪市場份額，也可以通過兼并收購企業來實現。不過，不要以為進攻實力弱小的企業風險就小，實際上企業的規模越小就會越努力地保衛自己擁有的市場份額，所以，“弱者”不一定是理想的進攻對象。(二)選擇適當的進攻戰略。菲利普科特勒借用軍事戰略家的術語將市場挑戰者的進攻戰略歸納為五種形式：1.正面進攻。市場挑戰者針對對手的產品、廣告、價格等等發起攻擊。在正面進攻中勝敗的關鍵是實力原則，即有較強實力（資源）的一方將會取得戰斗的勝利。挑戰者必須設法保證在進攻的市場上擁有實力上的優勢。2.側翼進攻。

38、多數的挑戰者不會一開始就采取正面進攻，而會選擇敵后的側翼展開進攻。商戰中的敵方的側翼是它的弱點或者缺口。一個側翼進攻可以沿著兩個戰略角度（地理的或者細分的）發動攻擊。TCL電視機向長虹電視機發起挑戰時，采取開設銷售專賣店的戰略，通過占領長虹力量薄弱的新的銷售渠道迅速實現了擴大市場占有率的目標。3.包圍進攻。包圍進攻的范圍比側翼進攻大，挑戰者選定進攻對象后從多條戰線上同時對其展開進攻，爭取在較短時間內實現目標。4.迂回進攻。是一種間接進攻戰略，即不進攻對手現有的市場或領域，對這些產品和市場采取回避的態度，繞過競爭者，或是開發新產品滿足未被任何對手滿足的需求，或是開展多角化經營，進入與對手不相關的

39、行業；或是尋找新的、未被競爭者列入經營區域的新的地理市場。這種迂回進攻能幫助企業增強自身實力，等待時機成熟，在有利的情況下轉入包圍進攻或者正面進攻。5.游擊進攻。是向對手的有關領域發動小規模的、斷斷續續的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領域。游擊進攻適用于小公司打擊大公司。主要方法是在某一局部市場上有選擇地降價、開展短促的密集促銷、向對方采取相應的法律行動等。游擊進攻能夠有效地騷擾對手、消耗對手、牽制對手、誤導對手、瓦解對手的士氣、打亂對手的戰略部署而已方不冒太大的風險。適用條件是對方的損耗將不成比例地大于已方。采取游擊進攻必須在開展少數幾次主要進攻還是一連串小型進攻之間作出決策

40、，通常認為，一連串的小型進攻能夠形成累積性的沖擊，效果更好。以上每種戰略都可供市場挑戰者選擇，而且可以組合使用。每種戰略都有優點，也有風險。不存在最好或者最差的戰略，關鍵在于使用戰略的時間、地點和條件的匹配。三、市場追隨者戰略市場追隨者在市場占有率、產品開發力、市場適應力、技術力量、銷售渠道、促銷措施、資金和人員規模等重要變數方面都趕不上市場的挑戰者，更不用說市場領導者。它只是追隨或模仿市場領導者或挑戰者的一些做法，在整體市場中獲得較小的市場份額。在市場上發動攻勢的能力較弱，甚至維持原狀，不思進取。市場追隨者的戰略可以分為三種：1.緊密跟隨。盡可能從各個方面模仿市場領導者的行為，同時注意不要過

41、分地刺激市場領導者。采取此種戰略的企業希望依賴領導者對市場或產品的開發，利用后發優勢和市場一起成長。2.有距離的追隨。市場追隨者在影響競爭優勢的主要方面仍緊隨領導者，在一些次要方面采取有差別的行為。3.有選擇的追隨。市場追隨者在某些方面追隨領導者，在另一些方面則自行其是，希望能夠有所創新和突破。采取這種戰略的追隨者以后有發展成市場挑戰者的可能。此外，還有一種“跟隨者”在國際市場上十分猖獗，即名牌貨的偽造者或仿制者，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅。例如，據法新社報道，在巴黎有的假冒名牌貨在市場上的流通量竟比真貨多出8倍。一件真正的鱷魚牌高級襯衣標價350法郎，而在一些店鋪里用幾

42、十法郎就可以買到同樣商標的冒牌貨。四、市場拾遺補缺者戰略市場拾遺補缺者（市場利基者）是指那些存在于各個行業中實力規模最小，只在那些不為實力雄厚的企業所注重的而又較少特色的專業性市場上從事本小利微經營的小型企業。它一般經營的產品項目專一化，服務對象專一化，經營手段和場地簡便。這類競爭者由于缺乏與大企業正面競爭的實力而有意避免與之交鋒，轉而利用自己的某些優勢和特色，揚長避短，專一地經營某些特殊需要的產品，從而獲得發展的機會，退一步而天地寬。市場拾遺補缺者發展的關鍵是實現專業化市場營銷，市場拾遺補缺者競爭戰略主要途徑有：1.最終用戶專業化。企業可以專門為某一類型的最終用戶提供服務。如計算機行業有些小

43、企業專門針對某一類用戶（如診療所、銀行等）進行市場營銷。2.垂直層面專業化。企業可以專門為處于生產與分銷循環周期的某些垂直層次提供服務。如制鋁廠可專門生產鋁錠、鋁制品或鋁質零部件。3.顧客規模專業化。企業可以專門為某一規模（大、中、小）的顧客群服務。市場拾遺補缺者專門為大企業不重視的小規模顧客群服務。4.特殊顧客專業化。企業可以專門向一個或幾個大客戶銷售產品。許多小企業只向一家大企業提供其全部產品。如美國有些企業專門為西爾斯百貨公司或通用汽車公司供貨。5.地理市場專業化。企業只在某一地點、地區或范圍內經營業務。6.產品或產品線專業化。企業只經營某一種產品或某一類產品線。如美國的綠箭（Wrigl

44、ey）公司專門生產口香糖一種產品，現已發展成為一家世界著名的跨國公司。7.產品特色專業化。企業專門經營某一種類型的產品或者特色產品。8.客戶訂單專業化。企業專門按客戶訂單生產特制產品。9.質量價格專業化。企業只在市場的底層或上層經營。例如，惠普公司專門在優質高價的微型電腦市場上經營。10.服務專業化。企業向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業務，并為客戶送款上門。11.銷售渠道專業化。企業只為某類銷售渠道提供服務。如專門生產適于超級市場銷售的產品。市場拾遺補缺者是弱小者，面臨的主要風險是當競爭者入侵或目標市場的消費習慣變化時有可能陷入絕境。因此，它的主要任

45、務有3項：創造拾遺補缺市場，擴大拾遺補缺者市場，保護拾遺補缺者市場。復習思考題:1.簡述競爭者分析的步驟。2.分析競爭者的反應類型有何意義？3.簡述競爭戰略的三種一般形式。4.簡述市場領導者的競爭戰略。5.分析市場挑戰者的競爭戰略。6.市場追隨者可分為哪些類型？案例GPRS大戰CDMA 2002年，中國的移動通信市場一改往日的表面寧靜，突然之間變得“充滿血腥和殺氣”，并連續上演了一連串精彩激烈的對攻戰，而戰斗的雙方則是通信巨頭中國聯通和中國移動。 無論從規模還是實力來講，中國聯通都無法與中國移動抗衡。中國移動占據了中國移動通信市場80%以上的份額，規模至少是聯通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括

46、了中國手機用戶中95%的高端用戶，手機號段占據從139到135有5個段位；而中國聯通則只有一個可憐的130，而且用戶還主要集中在中低端，贏利能力根本不能和中國移動相比。所以2002年以前中國移動通信市場看似是雙寡頭壟斷的局面，其實本質上還是中國移動一頭獨大的形勢，聯通很難和中國移動相提并論。進入2002年，中國聯通運用了拿出了自己“蓄謀已久”的新的網絡通訊技術CDMA開始對移動通訊市場進行大規模進攻，希望擴大自己的市場份額并試圖爭奪中國移動的用戶，中國移動短暫觀望后，開始應戰。這場大戰雖然至今為止還未結束，但已在戰略、戰術方面留下了許多值得研究的東西。 變局：聯通CDMA橫空出世格局生變為了能

47、夠和中國移動逐漸縮小差距，中國聯通終于決定引進一種網絡通信技術CDMA，這是一種不同于目前廣泛使用的GSM的網絡通信技術，全稱為碼分多址技術，在技術上具有語音清晰、保密性強、輻射低、綠色環保等特點，并可以從目前第二代的CDMA平滑過渡到3G時代的CDMA2000。中國聯通非常重視CDMA的建設，投入240億元，只用了不到兩年的時間就在全國330個城市完成網絡的鋪設，并在2002年4月正式開通運營。聯通CDMA網絡的建成標志著聯通已經有了兩種網絡通信技術，并同時運營。從某種意義上講，聯通是把CDMA當作一種與中國移動的競爭武器來看待的。 為了能夠成功地推動CDMA的商業運營，中國聯通前期做了很多

48、市場工作，它們聘請國際著名戰略咨詢公司麥肯錫做戰略規劃，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網形成錯位經營，并給CDMA起了一個全新的名稱聯通新時空。為了迅速提升聯通新時空的品牌知名度和市場銷售，聯通在前期推出了一系列的電視廣告和市場活動，不僅做形象廣告，還大做產品廣告，至于在全國各大媒體上的新聞公關就更是無處不在，鋪天蓋地。2002年的四五月間中國的媒體上最大的新聞熱點就是聯通CDMA和新品牌聯通新時空了。 中國聯通還在世界杯足球賽期間參加了中央電視臺的招標活動，利用世界杯足球賽期間電視火爆的收視大大提升了受眾對CDMA技術的認知；此外，聯通還針對原電信長城的老CDMA用戶

49、出臺了轉網補償方案，在短短一個月內，將40萬老CDMA用戶收編進聯通新時空。 分析作為移動通信市場的后進者，聯通已經喪失了其發展高質量客戶的最佳時機，更何況與中國移動的GSM網絡相比，聯通的GSM130網絡無論是網絡覆蓋、通話質量還是推出的業務數量都不在一個等量級上，惟一的競爭砝碼就是價格，但這也導致了聯通在贏得高端用戶時的捉襟見肘，因為聯通130網絡已經被定位成低端品牌，很難有太大的突破。因此，聯通要想改變競爭格局，只有引進新的通信網絡，力求在技術上趕超中國移動，從而求得在競爭中的發展機會。 迎戰：移動GPRS緊隨其后迎戰CDMA聯通推出CDMA技術對中國移動是一個不小的挑戰，因為CDMA代

50、表著更先進的技術，從CDMA可以比較容易過渡到2.5代技術的CDMA1X和3代的CDMA2000。為了不讓中國聯通在技術上搶先占據第2.5代的優勢和先機，中國移動也在2002年5月17日世界電信日這一天率先推出具有第2.5代技術的GPRS。GPRS是在第2代GSM通信技術的基礎上發展出來的新一代網絡通信技術，具有平滑過渡的優勢，也就是說手機用戶不需要更換手機號碼就可以直接從原來的GSM平滑過渡到GPRS，從而可以更從容地享受更加豐富多彩的數據業務。GPRS技術具有時時在線、傳輸數率高、語音數據自由切換、按照流量計費等優點，在理論上是一種更加先進的網絡通信技術。 為了推動GPRS技術的商業化運營

51、，中國移動發動全國各地的分公司在全國主要平面媒體上掀起GPRS的廣告宣傳攻勢，并與數據業務品牌移動夢網捆綁起來推廣，打出“帶你進入飛一般的移動夢網”的口號。 由于中國移動在宣傳上沒有啟動電視等媒體，因此在整體上宣傳的力度上不如聯通的CDMA，更何況要想使用GPRS通信網絡，需要更換GPRS手機，無形中也增加了使用的門檻，因此，GPRS手機用戶的實際增長并不如預料的那么快。 但聯通CDMA也好不到哪里，在聯通新時空剛剛推出的時候，由于各大手機制造商持觀望態度導致手機遲遲不能上市，造成一邊是聯通不遺余力地宣傳造市，一邊卻是手機斷貨；好不容易等手機出來了，但價格卻高的離譜，一款普通的CDMA手機就高

52、達三四千元，遠遠超出消費者的預期。所以在聯通新時空剛開通的三個月中，新用戶增長緩慢，總體用戶數量幾乎達不到100萬，更不要說搶奪中國移動的高端用戶。 分析事實證明，麥肯錫為聯通做的高端定位的戰略是脫離市場的，用高價戰術顯然得不到消費者的認可，更完不成年底700萬用戶的目標。在要利潤還是要市場規模的抉擇中，聯通還是選擇了后者，開始了戰略的全面轉變。 中國聯通的每一個動作都會引起中國移動的關注和引發相應的舉措。GPRS技術就是針對聯通的CDMA推出的，中國移動需要在第2.5代網絡通信技術領域繼續領跑，通過GPRS技術更好實現數據業務的開發和高速傳輸，讓手機用戶感受更好的溝通體驗。同時，GPRS也為中國移動鋪好了通向3G的道路，使中國移動始終占據戰略上的領先地位。 改變：聯通存話費送手機激活市場以往聯通的競爭武器就是價格的相對優勢，由于聯通有國家政策的傾斜，聯通用戶在通話資費方面要比中國移動的手機用戶相對便宜一些，這也是聯通主要吸引了中低