1、第四章管理環境與組織文化 第一節管理環境 案例：管理者面臨的環境困擾王進在一家郵購服務公司分管郵件處理部分，他們專門為顧客把各種資料插入信封，在信封上填寫地址。這個公司剛收下一家大客戶的重頭任務，并要求其郵件必須在下個星期寄出。于是他張榜通知，要求全部門員工下星期每天加夜班。同時，他還要求采購部門去加倍購入郵簽。可是到了下星期三，王進發現這些任務還差很多。原因有兩條：第一，他最得力 的兩名員工說自己家里有急事，無法加夜班；第二，采購部門告訴王進， 一直向他們供應郵簽的那家廠因為印刷機壞了，無法加倍生產。王進對那兩位不愿加班的員工大發脾氣，并以解雇威脅，而那兩位員工不以為然； 王進氣昏了頭，扭頭

2、去找采購部經理，對他說：“如果這點小事都辦不了，公司應該去找另一個采購部經理。”那位經理反唇相譏：“我看公司倒更有可能另找一個郵件處理部經理！”供應商無法提供足量的郵簽，企業在資源獲取上除了問題，導致任務的執行不順利，這 屬于管理者所面臨的外部環境。而企業內部員工不愿加班，是管理者所面臨的內部環境。情形中管理者的內外部環境都出現了問題， 所以導致轉化的結果不理想。 王進犯的錯誤 是他把其工作環境看成了一個封閉系統， 而沒有看成一個開放的系統，在開放系統中，它可 以通過其他方法解決這些問題， 比如雇用幾個臨時工以解決內部員工不愿加班問題，尋找新的供應商以解決資源供應商問題。任何組織都不是獨立存在

3、、 完全封閉的，而是一個開放的系統。 組織存在于外部各種因 素構成的環境中，在與環境中其他組織之間的相互作用過程中謀求其自身目標的實現。要進行組織的管，就必須了解和把握環境對組織的影響，環境要素的種類和特點等，就需要對組織的環境進行研究。第一節管理環境概述一、環境對組織的影響環境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然對組織的活動起制約作 用。以大量存在的從事經濟活動的企業組織為例。企業經營所需的各種資源需要從屬于外部環境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場中去獲取。離開外部的這些市場，企業 經營便會成為無源之水、 無本之木。與此同時，企業出售用上述各種資源生產出來的產品或

4、勞務也要在外部環境中實現。沒有外部市場，企業就無法銷售產品、得到銷售收入，生產過程中的各種消耗就不能得到補償，經營活動就無法繼續。外部環境為企業生存提供了條件，必然也會限制企業的生存。 企業只能根據外部環境能夠提供的資源種類、數量和質量來決定生產經營活動的具體內容和方向；既然企業的產品要通過環境中的市場才能實現，那么，在生產之前和生產過程中就必須考慮這些產品能否被用戶所接受，是否受市場歡迎。因此， 外部環境在提供了經營條件的同時，也限制了企業的經 營。二、管理環境的分類組織面對的環境復雜而且難以理解和預測，因此，如果能把環境區分成不同的部分， 將十分有利于組織識別和預測環境的影響。 但是，環境

5、是由眾多因素交錯而成的整體， 難以準 確而清楚地區分，所以，管理學界有許多環境分類結果。本書從組織自身的角度把環境分為內部環境和外部環境，外部環境又分為一般或宏觀環境、任務或微觀環境。.管理的外部環境外部環境通常是指存在與組織外部并對組織活動產生影響的各種相關因素的組合。一般環境處于外層， 他對所有組織的影響都是間接的，也是均等的。它包括政治、經濟、社會、技術等力量，如通貨膨脹率的上升，利率的變化等，雖然不會立即影響企業的日常經 營，但從長遠來看，肯定會對企業的經營逐漸產生影響。任務環境指對企業有著直接影響的外部因素，它與組織的相關程度較高，直接影響組織的目標經營和績效。一般包括企業的競爭者、

6、供應商、政府機構、同盟者和顧客等。外部環境的基本內容.管理的內部環境內部環境是指處于管理組織界限之內的直接制約管理活動的因素的總和。內部環境即包括組織內的有形部分，如人員、廠房設備、資金等實體性因素，也包括公司的目標、組織結構、組織文化、人際關系等無形因素。內部環境的有形部分廠房設備、資金、人員內部環境的無形部分企業文化、人際關系、目標、規章制度我們將在第二、三節具體分別介紹外部環境和內部環境中國企業要有三只眼：盯政府、盯員工、盯市場說到三只眼，首先想到西游記里的楊二郎，此人生有三只眼，神通廣大，與孫悟空 空斗法，實際上比猴王技高一籌。二郎神的三只眼如何分工，我不知道，但是張瑞敏所說的三只眼各

7、司其職，即形象又準確。按照張瑞敏的說：計劃經濟下，企業長一只眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三只眼睛，用來盯住國家政策。 張瑞敏舉了三個海爾的例子盯政府：1992年初小平同志南巡談話后，張瑞敏透過講話看到了中國經濟大發展的光環，力排眾議，果斷在當年6月份開始在青島高科技工業園買下了720畝土地，籌建了中國最大的家電生產基地一一海爾工業園。接著，一鼓作氣，又征地開發了海爾開發區工業園和海爾信息產業園，1999年4月走出國門，在美國南卡羅來納州建立了海爾美國工業

8、園。在 股市上市問題上，海爾也搶先一步，20世紀90年代初期國家股票上市政策剛出臺時，有關部門要勸說動員企業上市，現在卻都趨之若鷲，嫌門檻太高了。當時，海爾棋高一著，見人 所未見，抓住機遇。完全可以說，沒有這些抓住機遇、 乘勢而上的壯舉，就沒有今天的海爾。盯員工：知識經濟的發展，使得人力資源在經濟發展中的地位得以提高， 員工成為企業 發展的第一要素。員工對其工作是否滿意， 是否認為在公司中有發展的機遇， 將會影響到員 工的工作積極性，這對企業發展起著至關重要的作用。為了充分調到員工工作的積極性，發揮員工在企業生產中的第一要素作用，張瑞敏提出“以人為本”的治理理念。提出了 “你有多大才干，就為你

9、搭多大舞臺”、“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”、“賽馬不相馬”等一些列用人理念。WTQ融入國際盯市場：現代社會，大眾需求多樣化，市場瞬息萬變，尤其是中國加入 市場，更多的挑戰，同時也意味著更多的機遇。比如東南亞金融危機，張瑞敏看到了機遇， 雖然海爾設在印度尼西亞和馬來西亞的工廠都不景氣，但是，張瑞敏認為那時候，東南亞國家的家電消費是持幣待購，是因為發生了金融危機才不消費，并不是家里不需要。 于是海爾在這些國家大做廣告，而且都是非常好的位谿，包括在機場、超級市場，廣告的價格降低到金融危機之前的1/3都不到，那是非常好的時機。金融危機過去后，需求量一下子就上來了。張瑞敏說：“這三

10、只眼的理論主要是說明企業如何把握各種變化，抓住機遇。 第二節組織的外部環境一、一般環境（宏觀環境General Environment ）一般環境是指經濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業及 其任務環境的一組力量。對一般環境的分析方法俗稱為PEST分析，P:政治和法律環境（Political an legal environment ）指地方、中央政府所指定的政策、法規及政府的政治活動對企業行為的影響。政治環境是影響企業經營活動的重要宏觀環境因素。政治因素象一只有形之手，調節著企業經營活動的方向；法律則為企業規定了經營活動行為準則。案例：當企業遭遇政府時1.彩電業崩潰的

11、原因自1996年起的連續6次大規模的價格戰，被指責為造成中國彩電業整體困頓的罪魁禍 首，但一位研究中國制造業多年的資深人士指出：價格戰只是彩電行業整體困頓的表現結果。彩電行業內所隱藏的各種不符合市場經濟的因素，最終導致了這個行業于2001年的全行業虧損。6年價格戰使得彩電業的產業集中度得到了一定的提高。到 2000年底，國產彩電前 6 為廠商的產量已經占全行業產量的66.9%,第7名到第12名廠商的產量占全行業產量的12.2%,其余20%右的產量分布于 60余家中小企業中。但是 1999年、2000年兩年最殘酷 的價格戰卻沒能使這 60多家廠商完全退出競爭。原因是，這些企業大多是當地曾經紅極一

12、 時的明星企業和當地電子行業中的龍頭，對當地財政、稅收、就業有舉足輕重的影響。因此，地方政府都像護自己的孩子一樣拼命報這些企業，不斷以減免稅收、增加投資和貸款等手段輸血并拒絕兼并，無論如何不讓其垮掉。最終的結果是彩電巨頭們滿心希望發動的每場殲滅 戰都無一例外地打成了消耗戰。政府加入價格戰，行政力量這只“看得見的腳”總在踩市場這只“看不見的手”。在這樣的情況下，跨地區、跨行業、跨資本層面的資源整合，在錯綜復雜的地方利益面前磕破了腦袋。2.老總退休在中國，大眾對國有企業老總“60歲退休”的政策很“默然”，認為這很正常。但是，在世界500大公司的高級管理人員中，有28%勺企業老總超過了 60歲，巴菲

13、特（2008年度全球富豪榜，巴菲特以 620億美元位居榜首）年齡已達 78歲，仍然是伯克希爾哈薩韋公 司董事長。中國國有企業的老總之所以要在60歲退休并不是中國勞動力過剩，而是因為公務員如果到了 60歲還沒有到一定級別就應該退休一一這種操作手法還是計劃經濟的思維， 國有企業只不過是政府部門的延伸。3.柳傳志的雞蛋論針對中國企業與政治、政府的關系，柳傳志用“雞蛋論”作了概括：“企業要發展，周邊的環境極為重要。一個雞蛋孵出小雞，37.5E:經濟力量( Economic environment )指企業經營所在國或地區的總體經濟狀況。如：國民生產總值的變化趨勢、通貨膨脹率、利息率、貨幣供應量、產業結

14、構變化、失 業率、匯率、居民收入等S:社會文化環境(Sociocultural environment )指在一種社會形態下已經形成的信息、價值、觀念、宗教信仰、道德規范、審美觀念以 及世代相傳的風俗習慣等被社會所公認的各種行為規范。社會文化環境對組織的影響可從人口變化、家庭變化、消費者行為、生活方式、風俗習 慣等各方面表現出來。T:技術環境(Technological environment)政府研究開發支出總額、技術開發的重點、專利保護、技術轉移、技術商品化進程.企業的任務環境(微觀環境)Task environment任務環境是指哪些對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境的因素，是與某一具

15、體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量。如：供應商、顧客、競爭者、政府機構等。供應商：向企業供應生產所需要的原材料和零部件的企業。可能是組織也可能是個人你，他們提供的產品和服務的質量、價格直接影響到企業產品和服務的質量及成本水平，因此， 許多企業對供應商有許多要求，同時也給予穩定的供應商一定的支持。現代企業傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的關系，以便獲得物美價廉的原材料和零部件。顧客：組織是為了滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產出的主體。一個企業可能要面對各種顧客，如個人和組織、批發零售商和最終消費者、國內外顧客等，企業的顧客會因受教育水平、收入水平、生活方式、地理條件等

16、眾多方面的不同而對企業的產品和服務提 出不同的要求。競爭對手：指與本企業處于同一行業，提供相同或類似產品的企業。換句話說，競爭對 手是與特定企業爭奪消費者的企業。競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的4一種力量。政府機構：政府機構擁有特殊的官方權利，可制定有關的政策法規、規定價格幅度、征稅、對違反法律的組織采取必要的行動等。而這些對一個組織可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益， 都會產生直接的影響。 有的組織由于其組織目標的特殊性， 更是直接 受制于某些政府部門，如電信業、醫藥業和飲食業分別受到郵電部、醫藥管理局、衛生防疫管理部門的直接管理。.外部環境的特點一一不確定性不確定

17、性是指環境變動難以預先確知。這種難以確知是由于兩個原因：一、環境變動是多種因素作用的結果，可能有規律可能無規律；二、組織成員的認識能力有限。.外部環境給企業帶來的影響機會：企業所面臨的外部環境可能會給企業帶來一定的正面影響，也就是給企業帶來機會。也就是說，在某種環境條件，企業可以通過采取一定的活動創造價值，實現盈利。不同的機會能給企業帶來的利益的大小是不一樣的，即不同市場機會的價值具有差異性。市場機會能為企業帶來的利益越大，其價值就也高，對企業利益需求滿足的程度也就越高。市場機會可以按其吸引力大小及每個機會獲得成功的概率加以分類。大 小 潛在吸引力成功的可能性(Wj低12341代表的是潛在吸引

18、力大且成功的可能性也高，這種機會是企業所追求的。2和3都是應該密切注意的，因為其中任何一個機會的吸引力和成功率都可能發生。4是不考慮的。行業機會和企業機會經濟管理的外部環境蘊含的機會可能是整個行業的機會，即對整個行業的發展有利，但并不是所有的企業都能抓住，能夠抓住機會的企業把行業機會轉變成了企業機會。機會還可以分為現實機會和潛在機會，一個企業家的高明之處就在于他能發現別人看不到的潛在機 會。有個故事：P68威脅：環境帶來的威脅是指環境中一種不利的發展趨勢對企業提出的挑戰，如果不采取果斷的措施和行動，這種不利趨勢將導致企業市場地位被侵蝕。企業管理者應該學會識別面臨的主要威脅，并按威脅的嚴重性和出

19、現的可能性分類。潛在威脅的嚴重性威脅出現的可能性(Wj低1234那些嚴重地危害企業利益，出現的可能性最大、威脅最嚴重的因素對企業最為關鍵。常企業會為這樣的威脅準備一個應變機會。面對外部環境威脅， 企業可以通過選擇新的行業或市場等來進行回避， 也可以通過多元 化經營等途徑來轉移或分散威脅， 但最有效的辦法是， 事先預見威脅的發生， 并主動采取措 施來對抗威脅，使其可能帶來的負面影響最小化。危機，危機，是“危”也是“機”p704.管理者對外部環境的反應外部環境變化對組織及管理的影響是客觀的，管理者必須正確面對環境帶來的影響。在實踐中，由于管理者對環境認識的偏差，管理者對環境影響所采取的反應方式也有

20、較大的差 異。針對外部環境造成的不確定，企業可以從內部和外部兩個角度加以考慮。1）內部戰略一一“管理者象征論”該觀點認為：管理者對組織的成敗所起的實際作用是很小的，一個組織成效的高低受到大量管理管理當局無法控制的因素的影響，這些因素包括經濟狀況、政府政策、競爭對手、 特定產業政策、轉悠技術的控制以及組織前任管理者的決策。在外部環境不可控的情況下， 管理者所能做的是，調整或改變自己的行動以適應環境。具體如下：選擇范圍：企業無法改變自己所在的環境，但它可以通過選擇經營范圍使自己置身于一個適合自己發展的環境。招聘特殊人才：從外部聘請合適的高級經營人員，如競爭對手的關鍵人物，能使企業準確把握對手的情況

21、，知己知彼。環境審視：可在組織中建立一個有效的營銷隊伍，密切監視環境的變化，及時提供環境信息。緩沖方法：有時環境的變化只是暫時的，或者采取行動所付出的代價遠遠超過其回報， 這個時候企業可以考慮暫時按兵不動，或者在控制成本的前提下，對企業內部稍加調整。2）外部戰略一一“管理者萬能論”該觀點認為：管理者對組織的成敗起決定作用，組織的最高管理是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實現組織的目標。管理者不僅能適應已有的環境，還可以通過有效活動為自己創造一個良好的外部環境。管理者試圖改變環境以適應企業的需要，具體如下。廣告宣傳：通過廣告可以改變產品的消費市場，如促使已有的消費者更多的消費， 或把其競爭對手

22、的顧客拉過來。合同方式：可以與原材料供應商簽訂合同，享受一些特殊待遇。同時可以降低不確定性，減少波動。招納方法：通過兼并或招納小企業，壯大自己，改變競爭環境。聯合方式：與競爭對手建立聯盟，防止價格戰。但要注意政府的反壟斷法等。游說方式：對政府要做好公關。特別是通過游說，以影響政府出臺有利于自己發展的政 策。四、管理的內部環境組織的內部環境是由處于組織內部的要素構成的，如雇員、管理模式，特別是組織的文化、它由組織內部共享的價值觀、規章制度、規范條例、風格特征等內容構成。組織文化不 僅決定了組織的內部員工的行為方式，而且決定了組織對外部環境適應能力的高低。1）有形環境一一組織有形環境組織的有形資源

23、要素很多，包括人力、財力、物力、技術、信息。1）人力資源人具有創造性及主觀能動性，人的潛力如果被開發出來，就會產生極大的動力，人的工 作效率、生產積極性大發揮受感情的影響。 而感情因素是最難于量化的因素， 由此決定了人 是一個組織中管理難度最大，也是最能體現管理藝術性的管理對象。2）物力資源組織的物力資源分生產制造、儲運、銷售以及事務處理四個部分。物力資源管理的要求： 遵循客觀失誤發展規律的要求， 根據組織目標組織的實際情況， 對各種物力資源進行最有效 配置和最佳的利用，開源節流，物盡其用。3）財力資源財力資源是各種經濟資源的價值體現，是具有一定獨立性的特殊資源。對組織的財力資源的運用效率決定

24、著組織的其他資源的運用效果。管理財力資源的目標： 實現財盡其力，通過聚財、用財而不斷地生財。4）技術資源在科技日新月異的今天， 掌握技術資源已經成為了許多企業勢在必行的策略。技術資源的現金與落后決定了企業在競爭中的地位，甚至成敗。5）信息資源信息資源分為：環境信息，如顧客、市場、國內外技術發展態勢、企業信用、商譽；內 部信息，如企業文化、員工積極性、經營方式等。企業要努力建立高效的信息網絡，保證管 理所需的各種準確、完整及時的信息。2、無形環境1）人際關系人際關系是人們在共同的時間中結成的相互關系的總稱。人們在學習、工作、生活過程中，會結成各種各樣的人際關系。從其功能看，可分為良好的和惡性的人

25、際關系。良好的人際關系有助于組織內的溝通、 理解和組織成員的團結，從而對組織目標的形成起著積極作用。 而惡性的人際關系則會加劇組織成員間的沖突和不相容，使得組織成員浪費大量的時間和精力去應付其他成員，這無疑不利于組織目標的實現。惡性的人際關系會導致組織“內耗”。2）組織結構企業組織結構是企業針對外部經營環境所建立起來的內部環境，通過內部環境的協同作用來響應外部經營環境的變化， 它是企業內部環境不可缺少的一部分。 它決定了組織內部各 階層、各部門的權利和責任及其相互關系，以促進組織目標和使命的達成。.組織文化（第二節介紹）.內部環境的影響組織內部環境對管理的影響與組織內部的層次劃分有關，不同層次

26、的管理者受到的影響不一樣，不同層次的管理里者對其他人員所施加的影響也不一樣。一般說來，組織內部存在著三個層次的基本影響勢力：戰略影響、行政管理影響、業務經營影響。1）戰略影響組織最高曾的管理者的決策往往決定著整個組織的發展方向，并對整個組織產生著舉足輕重的影響，身處其中的各個層次的管理者都會受到戰略影響。2）行政管理影響這是來自組織中層管理人員的影響，他們往往在高層管理者的戰略指導下，制定各個部門、各個單位的計劃，并以此為出發點來確定自己的目標。3）業務經營影響業務活動者的主要精力就是完成管理者分配的工作，并保證實現組織目標。顯而易見的是，戰略決策層的每一項決定， 極大的影響了中下層的管理人員

27、。 但反過來， 中層管理人員的工作態度和表現對決策層行政首腦們的影響，卻不是很明顯；不過，哪些基層管理人員的能力的大小， 經驗多少和工作態度如何， 對中層管理人員的工作確實影響很大。企業“內耗”“一個和尚挑水喝， 兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，正式對內耗的最形象的比喻。內耗，俗稱“窩里斗”，是人類社會存在的一種現象，也是中國人群聚集的地方普遍存在的 不良現象。內耗不僅耗掉了許許多多社會資源，也耗掉了我們太多的個人精力。一個企業的“窩里斗”會降低其競爭力。某人事經理原在生物技術企業做市場工作4年，最近一年被調到某企業人力資源部當經理。一年的人事工作經歷使他對企業里的怪狀有頗多感慨和無奈。他總結為企業內耗就打怪狀，如下：.人人相輕在企業里，碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視 職員，職員輕視工人。更搞笑的是學理科的輕視學文科的，學文科的輕視學理科的，市場部 的輕視技術部的，技術部的輕視市場部的。.缺乏團隊精神人人相輕