1、培訓講義上海品保技術咨詢有限公司精 益 生 產一、生產方式的歷史演變二、精益生產的思想框架三、精益生產的主要內容四、推行5S活動一、生產方式的歷史演變 1.單件生產方式 2.大量生產方式 3.豐田生產方式1.1 單件生產方式 1.1.1 單件生產方式的特征 勞動力在設計、加工與裝配等方面掌握全套的高級技藝 組織結構分散 采用通用機床或手工隊零件進行加工 產量極低 按同一設計制造出的產品之間差異性大1.1.2 單件生產方式的缺點 生產成本高 產品的可靠性與一致性差 企業規模小，技術開發能力不足 流動資金量小，難以擴大生產規模 1.2.1 大量生產方式的特征-以提高生產效率為目標 勞動力分工最大限

2、度細化 零件標準化 工具專用、高效 產品單一、大量、一致性好 價格低廉 1.2.2 大量生產方式的缺點 企業占地面積大 設備利用率低 勞動力崗位互換性差 產品改型成本高 1.3.1 豐田生產方式的特征-福特生產方式基礎上的改革與創新 市場拉動型 柔性化生產 生產過程的一體化 生產方式的動態進化 市場拉動 重視產品終端市場的變化，生產賣得出去的產品 有效控制生產節奏 強調均衡生產 科學制定生產計劃 柔性化生產 產品流控制在盡可能小的程度 開發通用性設備與自動生產系統 采用“多工種”作業或“多能工”方式 控制生產總量均衡 生產過程一體化-各個作業程序必須實現同步 準時生產體制 看板生產 信息化建設

3、 生產方式的動態進化-不斷改善 現場管理 消除浪費 零庫存 零缺陷 二、精益生產的思想框架 1.精益生產方式的形成 2.精益生產的概念 3.精益生產的目標和任務 4.精益思想2.1 精益生產方式的形成 精益生產起源于日本的豐田生產方式 是美國學者隊豐田生產方式在理論上的概括與總結 并命名為“lean production”，中文翻譯為“精益 生產” 1996年精益思想一書問世，精益生產由經驗上升為理 論，新的生產方式正式誕生。2.2 精益生產的概念 精益生產是一種以客戶需求為拉動，以最大限度地 減少企業生產所占用的資源和降低企業運行成本， 消滅浪費為核心的生產管理模式，同時他又是持續 改善，追

4、求完美的一種理念，一種文化。2.3 精益生產的目標與任務 2.3.1 精益生產的目標 高質量 低成本 高效率 短交貨期 2.3.2 精益生產的任務 零庫存 - 原材料 在制品 制成品 零浪費 - 等待 搬運 不良品 動作 加工 庫存 過量生產 零缺陷 - 故障 工傷 不良品等 零庫存 庫存過多造成的損失有： 固化企業的流動資金，影響現金流 擠占空間 增加養護費用 由設計或需求變動而報廢 延長生產周期 零浪費 浪費的定義 - 任何不增值的活動 浪費的識別 客戶是否會為此項活動付費，此項活動是否會影響 產品的形態或功能 浪費的分類 零缺陷 缺陷是人為的，每個人都應該清楚自己的工作要求 缺陷是可以預

5、防的，而預防缺陷比消除缺陷更容易 缺陷將隨著過程向下游傳遞，結果總會有人突然遇到問題 制定沒有誤解余地的標準并嚴格執行這些標準，降低缺陷發 生的可能2.4 精益思想-推進精益生產的基礎 根據用戶需求定義價值 識別價值流，讓產品在增值過程中流動 讓用戶拉動價值流 不斷改進2.4.1 根據用戶需求定義價值 價值只能有最終用戶來確定 價值是用戶對產品滿足要求的特性的評價 價值是生產者創造的 以最小的投入創造滿足用戶需求的價值是企業存在 的理由2.4.2 識別價值流，讓產品在增值過程中流動 價值流是一個特定產品價值形成過程中產生的全部連續活動 沿價值流三種活動方式 1.創造價值的活動 2.不創造價值但

6、亦不可避免的活動 3.不創造價值但可避免的活動 應當盡可能增加第一種活動，減少第二種活動，杜絕第三種 活動2.4.3 讓用戶拉動價值流 拉動-在下游用戶提出要求之前，上有工序不應 投入生產 精簡的價值流及產品在增值過程中的流動是用戶拉 動的基礎 生產，銷售及保障的同步才能真正響應用戶的拉動2.4.4 不斷改進 對一項活動無論工作了多少次改進還是可以找到能 繼續改進的地方 有計劃實施改進 自上而下的領導與自下而上的創新 員工主動參與，培訓與激勵并重三、精益生產的主要內容 1.持續改善 2.準時化生產 3.自動化 4.精益生產的支持體系3.1 持續改善-永不滿足現狀 激發改善的內外因素 創造良好的

7、改善環境 改善的思想障礙 改善的IDEAL模型 改善目標的選擇原則 改善的方法3.1.1 激發改善的內外部因素 環境變化 競爭 用戶抱怨 員工不滿 不協調 不穩定3.1.2 創造良好的改善環境 統一的價值觀 樹立危機意識 建立良好的群體氣氛：成員對目標的認同，對工作 的滿足感，合理的報酬，和諧的關系與良好的溝通 領導對改善設想的重視與認可3.1.3 改善的思想障礙 定勢 懶惰 膽怯 缺乏自信3.1.4 改善的IDEAL模型 I 確定問題 Identify Problems D 定義目標 Define goals E 探索可能對策 Explore Possible Strategies A 預期

8、與行動 Anticipate outcomes & Act L 反視與學習 Look back & Learn3.1.5 改善目標的選擇原則 有意義 - 明確且現實 可測量 - 必須能定量 可控制 - 能有效實施管理3.1.6 改善的方法 5W1H分析法 因果分析法 排列圖 頭腦風暴法 A3決裁書 5W1H分析法 What - 這是一項什么性質的工作？這項工作的目標是什 么?這項工作的結果是什么？ Why - 為什么這項工作是必不可少的？為什么這項工作要 以這種方式進行？為什么完成這項工作需要這些投入？ Who - 由誰來從事這項工作？應該由誰來從事這項工作？ Where - 這項工作是在哪里

9、進行的？這項工作對環境有什 么特殊要求？這項工作應在何處，何種工作環境下進行？ When - 這項工作的開始時間，結束時間和持續時間？這 項工作為什么持續這么長時間？ How - 這項工作是怎么進行的？完成這項工作有沒有更好 的辦法？ 因果分析法1953年石川馨提出因果圖，其結構如圖： 排列圖 朱蘭（Juran）運用排列圖將質量問題分為“關鍵的少數”和“次要的多數”找出主要問題： 頭腦風暴法 形式：將少數人召集在一起以會議的形勢對某一問 題進行獨立思考與聯想，提出各自的設想與建議 特點：開放思維自由想象，不做有關建議中缺點的 評價，追求數量，鼓勵利用與改善他人的設想 通過綜合和修正，使最終方案

10、更完善 A3決裁書 上呈對象：高層管理者 作用：高層領導用于改善項目管理的一種標準化工具 特點：簡練（限定一張A4紙），所有內容支持此報告的文件 作為該報告的附件 內容：目前現狀（問題點），原因分析，計劃（解決問題的 建議和步驟）存在的困難，期望達到的效果，簽字3.2 準時化生產（JIT） 準時化生產的原則 準時化生產的含義 準時化生產的核心-拉動生產3.2.1 準時化生產的原則 一切遵照顧客的要求，只在需要的時間生產需要的數 量，絕不生產當前不需要的產品3.2.2 準時化生產的含義 各生產工序要在生產需要的時候方可進行生產，不得提前或 延遲 各生產工序要根據生產需要的數量進行生產，不能多也不

11、能 少 各生產工序要生產所需要的產品或零部件 各生產工序要把準時定量生產出的產品或零部件準確無誤的 放在指定位置3.2.3 準時化生產的核心-拉動生產 傳統的生產方式及其特點 拉動生產方式的含義 實施拉動生產的基本思路 拉動生產方式的優點 傳統生產方式及其缺點 傳統的生產組織與控制的方式是將生產計劃與順序計 劃下達給生產過程中的每一道加工工序，產品的生產 和移動是推動式的。其缺點有： 難以對市場需求發生的變化做出快速的反應 把一個原本有聯系的生產系統整分割或以工序為單 位的孤立個體，使上下工序之間的信息傳遞形成障 礙 拉動生產的含義 拉動生產是指企業生產系統引入內部市場機制，把 后道工序定義為

12、顧客，由后道工序向前道工序發出 訂單用以進行流程間的生產控制 工序之間的供求關系是從產品的最后工序依次反向 延伸至頭道工序，企業只需向最后工序下達生產計 劃，明確產品的種類，需要的時間與需要的數量 實施拉動生產的基本思路 后道工序作為“顧客”，在生產需要的時刻到前道 工序領取正好需要的工件 前道工序僅加工生產與后道工序領取的數量相同的 同種零部件 拉動生產的優點 降低庫存 提高物流的順暢性 防止過量生產 提高適應需求變化的靈活性 降低庫存報廢的危險3.3 自動化（Jidoka） 自動化的起源 自動化的含義 自動化的作用3.3.1 自動化的起源 Jidok這個概念來源于20世紀初豐田集團的創始人

13、 Sakichi Toyoda的發明，他發明了一臺織布機， 這臺機器能夠在任何一根紡線斷了以后，立刻自動 停機。這個革新使得一個工人可以控制多臺機器。3.3.2 自動化的含義 自動化是幫助機器的和操作員在異常情況發生時 立即停止生產的方法。它使得各工序能將質量融 入生產并把人和機器分開，以利于更有效的工作。3.3.2 自動化的作用 Jidoka突出顯現問題，因為當問題一出現的時候，工作就立 即被停止。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質量。 Jidoka有時也稱為Autorotation，意思是有人工智能的自動 控制。它為生產設備提供了不需要操作員就能區別產品好壞 的能力。使操作員能同時操作多臺機

14、器，實現了通常所說的 “多工序操作”，從而大大提高了生產率。3.4 精益生產的支撐體系 看板管理 均衡化生產 供應商選擇 設備的快速切換 一物流與設備布置合理化 培養多能工 全面生產保全 目視管理3.4.1 看板管理 看板的起源 看板的形式 看板的內容 看板運用的規則和作用 看板的起源 “看板”依次來自于日語kanban，原意是傳達生產 任務的卡片，起源于20世紀50年代初，豐田汽車制 造廠引入內部市場機制，由后工序向前工序發出的 生產訂單寫在卡片上稱之為看板，他是拉動生產中 信息傳遞的工具 看板的形式 卡片看板 磁卡看板 電子看板 生產看板 提取看板 看板的內容 看板應包含如下的信息： 時間

15、 地點 產品編號 產品名稱 訂貨數量例如：看板 CardA001 Pull From Deliver to 機加區 Quantity 裝配區 機器#2 8 Cell 2這張卡片上包含了以下信息： 物品編號：A001 加工該產品的區域為機加區機器#2 使用區域未裝配區的Cell 2 一張卡片代表要求生產8個產品 看板運作的原則 后工序發生生產指示 后工序發出搬運指示 沒有看到看板就不生產或搬運產品 不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個工位 看板與生產產品一起運作-實物必須掛看板3.4.2 均衡化生產 均衡化生產的概念 產品數量的均衡（例） 產品品種的均衡（例） 均衡化生產的概念 在固定的生產周

16、期內，平衡產品的類型與數量，以避 免過量生產的同時，有效滿足顧客的需求，最終帶來 整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源 以及產品交付期。 產品數量的均衡（例） 某生產企業每周有500個產品的固定訂單，要求是周一至周五 的送貨分別為200個，100個，50個，100個與50個 為了平衡產品應把少量已完工的產品儲存在裝運處作為一種 緩沖，來滿足周一的高需求量，并按照每天100個產量來平衡 一周的生產。 產品品種的均衡（例） 某襯衫公司生產四種樣式的T恤衫 A.普通 B.帶口袋 C.V型領 D.帶口袋的V型領 市場的需求為每周5件A型，3件B型以及C型D型各2件。 大批量制造商生產次序為：

17、AAAAA BBB CC DD 精益制造商則會考慮次序為：AABCD AABCD AB 以適合市場的需求3.4.3 供應商選擇 供應商選擇的標準與原則 傳統供應商的選擇方法與缺陷 單一供應商策略 選擇單一供應商的好處 與供應商的關系 對供應商的要求 供應商選擇的標準與原則 標準： 質量 技術 價格 服務 管理水平 目標一致性 戰略方向 原則： 公正 公開 傳統供應商的選擇方法與缺陷 方法：以交貨期與價格為主要標準，就同一種物料 選定幾家供應商，主要以利益關系達成買賣協定。 缺陷：供應商數量多、流動性大、不易管理，形成 不了經濟批量，往往不能保證質量與交貨期，企業 不得不增大庫存與加強檢驗 單一

18、供應商策略 對于每一種所需的物料按質量、價格、服務、技術等 各方面的競爭能力，再加上經營優勢選定一個供應 商，與供應商建立一種長期的，互利互惠的戰略伙伴 關系。 選擇單一供應商的好處 質量一致性 資源的節約 成本的降低 長期關系的建立 與供應商的關系 互利、互惠、互補，共同發展 長期、穩定，全面合作 在技術、資金、管理等方面給供應商以有力的支持 在產品開發初期吸收供應商的參與 相互承擔質量與成本的控制，明確權利義務 對供應商績效進行科學評價 對供應商的要求 采購合同中明確質量保證條款 建立健全對采購物資的檢驗驗收程序與標準 定期對供應商進行質量能力評審 建立質量信息系統和反饋系統 準時供貨3.

19、4.4 設備的快速切換 快速切換的概念 快速切換的意義 縮短切換時間的基本步驟 快速切換的概念 “快速切換”指的是在最短的時間內完成大型模具 的切換或者生產線的切換 切換時間的計算是從切換前加工完最后一個工件算 起，到切換后加工完第一個合格工件結束。 快速切換的意義 在小批量多品種的市場背景下，生產線的切換是非常 頻繁的，一方面切換時間是對生產能力的浪費，另一 方面若減少切換次數將引起中間在制品的大量增加， 為了解決這個矛盾最合理的對策是縮短切換時間 縮短切換時間的基本步驟 測量目前情況下的總安裝時間 測定內部和外部工序計算出每個工序所用的時間 盡可能的把內部工序轉化為外部工序 減少剩余的內部

20、工序所花費的時間 把新的程序標準化3.4.5 “一物流”與設備布置得合理化 “一物流”與批量流 利特爾法則 “一物流”的優點 實施“一物流”生產的要點 應避免的設備布置方式 U型設備布置 一物流于批量流 一物流又稱一個流，它是與批量流相對應的概念 若工序與工序之間，如果沒湊足一定批量才進行物 流轉移稱之為批量流，若上工序加工完一個產品 后，立即運送給下工序，稱之為一物流 一物流使在制品數為最少 利特爾法則 利特爾法則的英文原稱是Littles Law 利特爾法則的內容： 生產周期=存貨數量生產節拍 存貨量：生產系統內的原材料與在制品的數量 生產節拍：生產一個產品所需要的時間，根據利特爾法則，

21、壓縮在制品數能有效地縮短生產周期 “一物流”的優點 能夠及時發現加工過程中的不合格品 能夠減少工序之間多余的在制品儲備 提高對市場變化的適應能力 能及時發現暴露生產過程中的不平衡和薄弱環節 實施一物流生產的要點 單件流動，避免以批量為單位進行加工 按加工順序排列設備，放棄按類型的設備布局 按節拍進行生產，并非越快越好 站立式走動作業，在制品隨作業員移動 實施崗位輪換制度培養多能工，適應產量變化 使用小型設備 作業標準化 應避免的設備布置方式 孤島式 孤島式布局把生產線分割成一個個獨立的工作單元， 其缺陷在于單元與單元之間相互隔離，無法相互協助HGABCDFE 鳥籠式 這種布局是用機器設備或者工

22、作臺把作業員圍在中間，使得物 流不順暢、在制品增加。單元之間相互支援也很困難。HCBFGDEA “U”型設備布置 “U”型設備布置是把傳統的、以工藝為中心的“機 群式”布置方式改變為以產品為中心的“單元式”設 備布置方式。即把功能不同的設備按產品加工順序的 要求，集中布置在一起，組成形如“U”型的加工單 元。“U”型設備布置的優點： 設備布置緊湊，方便在制品的轉移，有助于實施 “一物流” 便于作業人員同時操作多臺設備 生產線出入口一致，避免空手的浪費 各工序非常接近，提高了工序分配的靈活性典型的“U”型設備布置圖 第一位作業員操作順序A,B,C,G,H 第二位作業員操作順序D,E,F 工作順序

23、是A,B,C,D,E,F,G,H 為提高平衡生產能力，操作順序與工藝順序可以不一致原料ABCDEFGH成品3.4.6 培養多能工 培養多能工的意義 交叉培訓 建立培訓體制 合理的薪酬激勵 學習曲線 培養多能工的意義 為了適應市場需求的變化而能迅速調整伸長現場的 作業人數，做出迅速的應變發硬，為此，作業人員 的作業范圍必須能夠對應擴大或縮小，這就要求作 業人員要具有靈活應對產量變化、靈活應對作業內 容變化的能力，多能工的培養滿足上面的要求。示意圖高速運轉10位作業者工作EDCBAFGHIJ中速運轉3位作業者工作低速運轉1位作業者工作EDCBAFGHIJEDCBAFGHIJ 交叉培訓 交叉培訓采用

24、崗位輪換制的方式培養多能工 交叉培訓分為三個步驟 第一步：班組長，生產單元負責人輪崗 第二步：作業員輪崗 第三步：輪崗制度化標準化 生產單元多能化率= 建立培訓體系 培訓體系分為： 教材 結合實際 提煉要素 不斷改進 教師 兼職為主 能者為師 優勝劣汰 教學場所 教師為輔 重在現場 重在實踐 合理的薪酬激勵 鼓勵員工掌握更多工作技能 鼓勵提升公司整體效率而不是作業員個體效率 鼓勵領導層關注效率提升 一般應采用計時制與工時定額相結合的薪酬制度 學習曲線（1） 在制造業中，隨著同一產品加工次數的增加，單位產品加工 時間呈現下降趨勢而且這種趨勢有一定的規律性 所謂學習曲線就是用來表示單臺（件）產品生

25、產工時和累計 產量之間函數關系的曲線。通常的橫坐標表示累計產量，縱 坐標表示單臺（件）產品的公式，通過對實際資料的分析整 理，在坐標圖中得到一條公式遞減曲線例： 飛機生產序號單臺消耗工時學習比率No.1100000小時1No.280000小時0.8No.464000小時No.851200小時100000800006400051200 2 3 4 5 6 7 8 9 10 學習曲線的原理建立在如下三個假設之上 完成某個產品所需的時間，隨著重復次數增加而逐漸減少 完成某個產品所需的時間按照一個確定的遞減比率減少 這個遞減比率是可求的，加工時間遵循一個特定的數學模型 上例中我們建立的數學模型為 y:

26、生產第x臺的工時 a：生產第一臺的工時 c:生產產品的學習率（例中c=0.8） 等價地可推導出 其中 若學習系數c已知，則學習系數m為常數 當c=0.8時， 根據公式可算出第64 臺產品的工時為 學習率大（接近100%）則隨著累積產量增加，工時 下降緩慢；反之，若學習率小則隨累積產量增加工 時下降迅速，說明作業人員熟練程度提高的較快影響學習率的因素有 操作者動作熟練程度的提高 正確的培訓指導，充分的生產準備 工作方法與工作流程的改進 生產設備與工具的改善 廢品和返修等重復的減少 用取對的方法可將函數 轉換為直線方程，用統計 學中的回歸分析渴求的學習系數m的估計式學習曲線在精益生產產生的應用（例

27、） 某企業員工的學習率是98%，假設把每位作業員分擔的工時控 制在3分鐘。在最初熟悉階段作業員需3.6分鐘才能完成。問 完成多少次重復后作業員才可達到3分鐘的標準效益？ C=0.98 m=lg0.98/lg2=-0.029 x=537次 即大約4天時間能達標準 對于多能工來說，工序分配太少則生產線平衡率 低，反之，若工序分配太多則熟練程度難以提高， 因此，在世紀中可以根據企業實際的學習率（或學 習系數），目標工時允許的熟練時間來綜合考慮作 業員的工序分配3.4.7 全面生產保全（TPM） 全面生產保全的作用 全面生產保全的目標 全面生產保全的績效指標 努力實現設備零故障 全面生產保全的作用 保

28、證機器設備完好，隨時可用，以追求生產系統綜 合效率的最大化 全面生產保全的目標 通過改善人與設備的素質來改善企業的素質 操作人員應具備自主保養設備的能力 維修人員應具備保養機電一體化的能力 技術人員應具備設計出可靠性好的設備的能力 改善現在設備，提高綜合效率 全面質量保全的績效指標 設備利用率，是指設備的產能利用率，如果設備的 生產能力是每天100件。若一天只生產80件其設備 利用率未80%。 設備利用率并非越高越好，只有在供不應求的情況 下，瓶頸設備的利用率越高越好，所以它不是理想 的績效指標 可動率：是設備需要使用時它可以使用的比率，在 數值上，可動綠是設備按照實際需求進行生產，在 生產中

29、不會停機，不會出不合格品的幾率。 可動率=為客戶創造價值的時間/實際運行時間（客 戶需求/生產能力）/實際運行的時間 例：客戶需求每天60件，及其產能每小時15件， 機器實際運行時間5小時 可動率=（60/15）/5=80% 可動率沒有延遲到100%是因為可能設備故障，設備 調整，刀具更換 設備綜合利用率 它是比可動率更加詳細的績效指標，反映了設備創造價值的 能力 設備綜合利用率=時間運行率性能運行率合格率 時間運行率（運行時間-停止時間）/運行時間 性能運行率=（理論生產周期 加工數量）/運行時間 合格率=（加工數量-不合格品數量）/加工數量 時間運行率反映了故障、換模、調整等各種停機所 造

30、成的損失 性能運行率反映了設備速度低下，短暫停機所造成 的性能上的損失 合格率反映了設備生產出不合格品所造成的損失 影響設備綜合利用率的因素有：故障調整，刀具吊 環，廢品，檢查停機等 努力實現設備零故障 滿足設備運行的基本條件：清掃，加油，緊固，嚴 格遵守使用條件；制定操作、保養、維護的標準并 嚴格遵守和控制，提高員工技能，包括操作人員維 護人員的檢查技能 建立設備保養維修的纖細記錄，完善備件管理 建立設備狀態的監測系統以及早警示系統3.4.8 目視管理 目視管理的含義 目視管理的三種工具 進度指令 倉庫地圖 Andon系統 目視管理的含義 所謂目視管理，是建成一目了然的現場來組織生產 活動，

31、達到提高勞動生產率的一種管理方式。它主 要以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則， 盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見， 借以推動自主管理，自我控制。 目視管理也可稱為可視化管理 目視管理的三種工具 目視管理的三種工具為： 進度指令 - 進度板、蜂鳴器 倉庫地圖 Andon系統 進度指令 進度板 每隔一小時公示一次的由班長統計的生產計劃與當時實際 完成的情況，讓全員一目了然 進度板能揭示作業員達成目標的應有作業速度和節奏，可 指示管理者對于延遲的工位能迅速采取行動 優點：制作簡單信息直接 缺點：事后控制 蜂鳴器 蜂鳴器是每隔一個生產節拍發出一次蜂鳴聲的小 型電子設備，提醒作業員應該有

32、一個工件加工 完成了。 優點：達到同步提醒生產進度的效果 缺點：現場管理著不能對生產進度的直接了解 倉庫地圖 倉庫地圖是指為各個產品分別安排了一個存放位 置，這些場所被標注在倉庫看板上，地圖上的每一 張卡片代表一個倉庫位置，卡片上有該為之產品的 存放信息，存放位置上放置的產品必須與該卡片信 息相符。 搬運工是通過地圖上的地址及卡片信息搬運零部件 Andon系統 Andon是在作業過程中出現異常時迅速示警的指示燈，原則上 授權作業員在發生異常情況下亮燈要求支援 異常指示燈分三種顏色 正常指示燈：生產線正常運轉時，綠色燈亮 呼喚指示燈：通知負責人請求支援，黃色燈亮 異常指示燈：異常發生（如機器故障

33、），紅色燈亮Andon的作用與特點 在異常發生時，Andon代替人發出指示，并且這種 事只是往往更加直接，緊迫。 Andon使現場管理著花費極少的時間用于監督異 常的發生而能用更多的時間來解決異常情況，其特 點為：醒目 易懂 實時 明確Andon的構成 觸發器：按鈕、繩子，異常發生時按下按鈕或落下繩子 信號燈：簡單的單個信號燈 眾多信號燈組成的信號燈看板 在信號燈看板上注明每個Andon對應的生產線、編號、人員姓 名，以及電話號碼等信息，信號燈看板應設在志愿團隊的所 在地。四、精益生產的基礎工作-推行5S活動 1.5S活動的含義 2.5S活動的作用與對象 3.整理 4.整頓 5.清掃 6.清潔

34、 7.素養 8.5S活動與精益生產4.1 5S活動的含義 所謂5S活動是指對生產現場的各生產要素（主要是 物的要素）所處的狀態不斷進行整理、整頓、清 掃、清潔以及提升人員素養的活動。由于整理、整 頓、清掃、清潔、素養這五個詞在日語的羅馬拼音 中的第一個字母都是“S”，所以簡稱該活動為5S 活動或5S管理4.2 5S活動的作用與對象 4.2.1 5S活動的作用 5S活動主要是針對企業中每位員工的日常行為提出的要求， 倡導從小事做起，力求使每位員工都養成事事“講究”的好 習慣。這不但可以迅速提升企業的效率、形象及競爭力，還 可以控制成本開支，改善工作環境，創建良好的企業文化， 更可以幫助員工樹立科

35、學的思維方式。4.2.2 5S活動的對象 既然包括現場的“環境”，即對生產現場的環境全局 進行綜合考慮，并制定切實可行的計劃與措施，從而 達到規范化管理的目的；還包括現場工作的“人”， 5S活動的核心與精髓是素養，如果沒有員工素質的相 對提高，5S活動必將難以深入與持久進行。4.3 整理Seiri 整理的含義 整理的目的 缺乏整理的浪費 整理的作用 整理的關鍵 整理的推進步驟4.3.1 整理的含義 整理是指區分需要與不需要的物件，并對不需要的物 件加以處理-使現場無無用之物，使企業改善生 產現場的第一步。4.3.2 整理的目的 騰出空間，改善和增加作業面積 現場無雜物、行道通暢、提高工作效率

36、防止誤用、誤送 塑造良好的工作環境4.3.3 缺乏整理的浪費 空間的浪費 因零件或產品過期不能使用的浪費 場所通道不暢，工件移動困難的浪費 管理非必需品的浪費4.3.4 整理的作用 消除資源浪費，有利于減少庫存，節約資金 消除混放、混料，防止誤用、誤送 有效利用空間 對物料物品分類，有序放置，提高工作效率 減少碰撞，保證安全生產 有序的工作場所更便于管理4.3.5 整理的關鍵 整理是要對生產現象中擺放的物品進行分類，然后 按照判斷標準區分出物品的使用等級，進行決定是 否需要該物品。由此可見，整理的關鍵在于制定合 理的判斷標準，在整理活動中有三個重要標準：要與不要 明確場所 整理日常化4.3.6

37、 整理的推進步驟 整理的流程為 現場檢查分類歸類制定標準 改善處理判斷要與不要 其中最主要的步驟是制定“要不要”的判斷標準。 如果判斷標準無操作性，則整理也無操作性4.4 整頓Seition 整頓的含義 整頓的目的 忽視整頓而產生的浪費的浪費 整頓的作用 整頓活動的要點 整頓三要素 整頓三原則 形跡管理 不同物品的整頓4.4.1 整頓的含義 整頓是把需要的物品加一定量和定位。即完成對生 產現場的整理后，對留下的物件進行合理的布置與 擺放，以便作業人員能最快速的取得所要之物。 物件的合理放置使工作現場一目了然，整齊的工作 環境有利于提高工作效率，提高產品質量，保障生 產安全。4.4.2 整頓的目

38、的 工作場所井然有序 工具擺放清楚明了 設備布置合理 對錯一目了然4.4.3 忽視整頓而產生的浪費 不設標志導致找尋時間的浪費 放置不合理導致停止與等待的浪費 重復購買的浪費 沒有定點、定量導致場地的浪費 現場混亂導致生產切換時的浪費4.4.4 整頓的作用 減少不需要的作業 將尋找時間減少為零 有利于多能工的輪崗操作 縮短換模換線的時間 標志清楚，保障安全4.4.5 整頓活動的要點 必須先做好整理工作 物件提放有固定地點與區域以便于提取 物件擺放地點合理 物件擺放目視化，使物件過目知數4.4.6 整頓的三要素 整頓的流程是分析情況、明確場所、明確方法、明 確標示。其中場所、方法與標示稱為整頓的

39、三要素 若作業成員能利用標示迅速找到所需物件并能方便 將物件歸位，這樣的整頓才是成功的。 場所：什么物件放在哪一區域都要明確 方法：所有物件都要明確其放置方法 豎放、橫放、直角、吊放、釣放 標示：任何人都十分清楚任何一堆物件的名稱、規 格等信息4.4.7 整頓的三定原則 定點也稱定位，是指根據物件的使用頻率和使用的 便利性決定其應放置的場所 定容為了解決用什么容器與顏色問題，采用合適的 容器并加上相應的標志實行科學管理 定量確定保留在工作場所及其附近的物品數量4.4.8 形跡管理 為了對工具等物品進行管理，在放置物品的板上， 用筆把物品的輪廓畫出來稱為形跡管理。操作人員 一看就明白什么物品應該

40、放在什么地方，怎么放， 如果丟失也能很快發現。4.4.9 不同物品的整頓 頻繁使用物品的整頓 切削工具的整頓 計量用具的整頓 半成品的整頓4.5 清掃Seiso 清掃的含義 清掃的目的 清掃的作用 清掃的要點 清掃的步驟 清掃的注意點4.5.1 清掃的含義 清掃時將工作場所內看得見和看不見的地方打掃干 凈，清除工作場所內的臟污，防止臟污的發生，保 持工作場所干凈明亮，以保證員工安全、優質、高 效地工作。4.5.2 清掃的目的 提高作業質量 保持良好的情緒 是實現設備零故障的基礎 減少安全事故的發生4.5.3 清掃的作用 提高設備的性能 貫徹保養計劃 減少設備故障 提升作業質量 減少臟污對產品品質的影響