1、謹(jǐn)防客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的陷阱中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2003-08-08， 作者: 王成， 訪問人數(shù): 1701今天，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視客戶關(guān)系管理，并通過客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析將有限資源集中在高利潤(rùn)貢獻(xiàn)的客戶身上，以維持其滿意度和忠誠(chéng)度。 客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的一般定義，是指通過對(duì)客戶收入和客戶成本的嚴(yán)格定義和分類，以一套完整的核算體系計(jì)量出某客戶或客戶組群在某一期間為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)。簡(jiǎn)單表示即為：客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)=客戶收入-客戶成本。 但是，任何事情都具有兩面性，客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度亦不例外。因此，企業(yè)必須小心運(yùn)用客戶盈利能力分析及其決策中的陷阱。 一、要從盈利客戶轉(zhuǎn)向價(jià)值客戶從上面的定義可以看出，客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度是

2、一個(gè)短期的、某一時(shí)點(diǎn)上的和基于歷史分析的概念。這就很容易使企業(yè)忽視尚未盈利，但具有成長(zhǎng)潛力的客戶，這就是客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的陷阱之一，即“近視癥”。因此，企業(yè)必須以策略性的眼界靈活運(yùn)用客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，并對(duì)客戶進(jìn)行終身價(jià)值分析，而不僅僅是利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析。 與客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度不同，客戶終身價(jià)值是從客戶整個(gè)生命周期的角度計(jì)量其貢獻(xiàn)的凈現(xiàn)金流量。計(jì)量客戶終身價(jià)值需要確認(rèn)，從某一特定客戶或客戶群那里能獲得的現(xiàn)金流入，為建立和維持這些客戶關(guān)系而必須支出的現(xiàn)金流出，和客戶關(guān)系能持續(xù)多久。如果你是麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)客戶，你每天吃一個(gè)10元的漢堡，該飲食習(xí)慣保持了40年，那么客戶終生價(jià)值就是10*365*40=146000

3、元（未考慮貼現(xiàn)和現(xiàn)金流出）。 這就要求企業(yè)必須以戰(zhàn)略思維審視客戶整個(gè)生命周期的盈利潛力。也許在現(xiàn)階段，某個(gè)客戶還不能為企業(yè)帶來(lái)大量利潤(rùn)，但隨著時(shí)間的推移，他有可能逐漸成為最有利可圖的客戶。 在管理客戶組合時(shí)，理想狀況是擁有多層面的、具有不同利潤(rùn)貢獻(xiàn)的客戶群組。也就是說(shuō)，第一層面的客戶組群處于成熟期，在目前能夠貢獻(xiàn)豐富的利潤(rùn)；而第二層面的客戶組群尚處于成長(zhǎng)期，在目前的利潤(rùn)貢獻(xiàn)很低，甚至沒有，但該層面的客戶組群是企業(yè)未來(lái)的盈利引擎；第三層面的客戶群組尚處于開拓期，在目前沒有利潤(rùn)貢獻(xiàn)，但該層面的客戶群組是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的增長(zhǎng)引擎，在未來(lái)將為企業(yè)貢獻(xiàn)豐厚的利潤(rùn)。 另一方面，“賠錢賺吆喝”也是一種策略，比

4、如形象客戶。一些供應(yīng)商即使賠錢也愿意加入IBM的全球采購(gòu)系統(tǒng)，因?yàn)镮BM是該供應(yīng)商的形象客戶，成為IBM的供應(yīng)商是一種高質(zhì)量、高服務(wù)的“資格認(rèn)證”。同時(shí)還有經(jīng)驗(yàn)客戶，比如，某軟件公司在紡織行業(yè)的第一個(gè)客戶就是經(jīng)驗(yàn)客戶，企業(yè)會(huì)為該客戶投入大量的人力和物力進(jìn)行開發(fā)。實(shí)施成功后，再產(chǎn)品化，在全行業(yè)推廣，顯然從短期來(lái)看，經(jīng)驗(yàn)客戶是不盈利的客戶，企業(yè)要倒貼錢。 二、小心處理客戶成本的交叉補(bǔ)貼進(jìn)行客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析，會(huì)經(jīng)常發(fā)生成本交叉補(bǔ)貼（Cost Cross Subsidization）的現(xiàn)象，產(chǎn)生成本低估或成本高估。低估客戶成本，可能表面上客戶具有利潤(rùn)貢獻(xiàn)，但是實(shí)際上該客戶可能是虧損客戶。高估客戶成本

5、，可能表面上客戶沒有貢獻(xiàn)利潤(rùn)，而減低服務(wù)水平，甚至直接拋棄該客戶，但實(shí)際上該客戶可能是高盈利客戶。 如果所有的成本項(xiàng)目都可以作為直接成本追溯到客戶身上，就不會(huì)出現(xiàn)成本交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象。然而由于間接成本的存在，就會(huì)有成本交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象。例如，不同客戶共用一個(gè)業(yè)務(wù)代表、配送中心和運(yùn)輸車輛等，那么業(yè)務(wù)代表的銷售費(fèi)用、配送中心的管理費(fèi)用和運(yùn)輸車輛的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用就要分?jǐn)偟讲煌目蛻羯砩?。為了?jì)量客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)，這些間接成本需要向不同客戶進(jìn)行的分?jǐn)偂Ｈ绻謹(jǐn)偟幕A(chǔ)和比率不科學(xué)、不準(zhǔn)確，就會(huì)發(fā)生成本交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象。 在計(jì)量客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)時(shí)，可以通過科學(xué)的成本管理方法，如作業(yè)成本法來(lái)減低成本交叉補(bǔ)貼造成的誤差。同時(shí)，還

6、必須要有完善的成本管理信息系統(tǒng)，以在客戶的各個(gè)接觸點(diǎn)采集到準(zhǔn)確和全面的成本信息。 三、以邊際分析計(jì)量客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)許多企業(yè)在放棄還是保持某一客戶的決策上，廣泛使用全部成本分析法（Fully distributed coat analysis），即每一客戶收入必須能夠補(bǔ)償被分?jǐn)偟墓餐杀?，加上該客戶發(fā)生的直接成本?；诖?，全部成本分析法會(huì)對(duì)客戶的最低盈利要求有著重要的影響。向某一客戶分?jǐn)偣餐杀据^少的方案，會(huì)導(dǎo)致較低的盈利要求；而分?jǐn)傒^多的方案，會(huì)導(dǎo)致較高的盈利要求。顯然，這種分析方法很容易使企業(yè)輕易放棄客戶，或隨意提高價(jià)格水平。 正確的決策方法是代之以邊際分析方法（Marginal analys

7、is），客戶的收益底線是為該客戶提供產(chǎn)品/服務(wù)的邊際成本，邊際成本才是與決策相關(guān)的成本。對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策而言，只有邊際成本和邊際收益才是重要的。如果邊際收益大于邊際成本，企業(yè)發(fā)展該客戶就能增加總利潤(rùn)。 相關(guān)成本（Relevant cost）和相關(guān)收入(Relevant revenues)是邊際分析的重要概念。有些成本是與具體客戶明顯相關(guān)的，如家用電表的目的只有一個(gè)，就是度量某個(gè)具體客戶的用電量。但是，有的成本卻不能具體而又經(jīng)濟(jì)地追溯到具體客戶身上，如高壓電輸送線，它為很多居民客戶提供服務(wù)，也為很多商用客戶服務(wù)。如果電力公司放棄了一些商用客戶，并不會(huì)減低高壓輸送線的成本。在這里，高壓輸送線的成本就是

8、不相關(guān)成本和共用成本。 在CRM系統(tǒng)支持下，一家地板公司發(fā)現(xiàn)A客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)虧損23000元。該公司通過分析，認(rèn)為虧損的原因是，A客戶往往是小批量、多頻率訂貨，這導(dǎo)致了較高的配送費(fèi)用、材料處理以及銷售費(fèi)用。該公司決定放棄A客戶。但是，通過邊際成本分析法，我們發(fā)現(xiàn)放棄A客戶將會(huì)使一部分倉(cāng)儲(chǔ)和材料處理設(shè)備閑置，同時(shí)放棄A客戶不影響固定的管理費(fèi)用。因此，放棄A客戶，公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)將減少15000元。最后，公司還是決定保留A客戶。 四、更要內(nèi)審內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本很多企業(yè)把客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)低，甚至虧損的責(zé)任，全部推倒了客戶身上。即發(fā)現(xiàn)某一客戶為虧損，其決策就是往往是提高定價(jià)、減低服務(wù)水平或直接放棄該客戶。這是一種“

9、開環(huán)”的決策系統(tǒng)，而不是一個(gè)“閉環(huán)”系統(tǒng)（Closed-loop System）。 以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本法（Target costing），展現(xiàn)給我們了一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。在閉環(huán)系統(tǒng)下，如果客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)虧損，企業(yè)首先要做的事情不是提高定價(jià)、減低服務(wù)水平或直接放棄該客戶，而是要逆向內(nèi)審是不是企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本太高了？ 目標(biāo)成本法，就是首先確定客戶會(huì)為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來(lái)設(shè)計(jì)能夠產(chǎn)生期望利潤(rùn)水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運(yùn)營(yíng)流程，即從傳統(tǒng)的“客戶收入成本價(jià)格十平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)”的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)公式轉(zhuǎn)變到“客戶收入目標(biāo)利潤(rùn)貢獻(xiàn)目標(biāo)成本”的成本管理模式。 因此，在客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度很低，甚至虧損的情況下

10、，不能簡(jiǎn)單地進(jìn)行提高定價(jià)、減低服務(wù)水平或直接放棄該客戶的決策，而應(yīng)該深刻反思產(chǎn)品/服務(wù)的成本和運(yùn)營(yíng)作業(yè)的效率。通過減低產(chǎn)品服務(wù)成本和提升運(yùn)營(yíng)作業(yè)效率，實(shí)為提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的最佳實(shí)踐。 五、從客戶需求出發(fā)提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)=銷售量*價(jià)格-客戶成本。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的算術(shù)公式，但更是一個(gè)兩難困境。要提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)，可以提高銷售量、提升價(jià)格和減低客戶成本。但是，在客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)虧損的情況下，提高銷售量往往意味著上很多的虧損。提升價(jià)格，可能意味著失去客戶。減低客戶成本，往往是減低服務(wù)水平，降低客戶滿意度，甚至失去客戶。對(duì)于一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)公式，提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)的“解”在哪里呢？一個(gè)比較超脫的方

11、法就是進(jìn)行客戶需求管理。 許多公司在客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)管理上是“自助餐”式的。自助餐就是這樣，不管你吃多還是吃少，價(jià)錢都是一樣。一些企業(yè)已經(jīng)開始嘗試著通過需求管理，來(lái)改變這種“自助餐式”的粗放管理，以增加盈利。 需求管理的重要操作手法就是差別定價(jià)（Price discrimination）。差別定價(jià)是指對(duì)成本不同而價(jià)格相同，和成本相同而價(jià)格不同的情況。許多年來(lái)，航空公司運(yùn)用需求管理來(lái)增加它們的利潤(rùn)，它們根據(jù)不同客戶的不同價(jià)格彈性來(lái)定價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，公務(wù)乘客的價(jià)格彈性較小，因?yàn)樗麄儽仨殱M足客戶對(duì)具體時(shí)間和地點(diǎn)的要求。航空公司利用該客戶群組的低需求彈性來(lái)提高價(jià)格水平。 還有一種常見的差別定價(jià)形式是依據(jù)購(gòu)買

12、的數(shù)量不同而定，比如第一杯果茶的價(jià)格是2元，而再續(xù)一杯的價(jià)格就是1元。盡管果茶的成本相同，但定價(jià)卻不同。這種定價(jià)反映了這樣的事實(shí)，第二杯果茶對(duì)客戶的價(jià)值已經(jīng)減少，因此只能按低價(jià)出售，但是這種定價(jià)方法會(huì)刺激客戶再消費(fèi)。 需求管理的另一種形式就是，針對(duì)不同客戶的關(guān)鍵購(gòu)買因素和關(guān)鍵滿意因素，來(lái)定制針對(duì)性的產(chǎn)品功能組合、流程服務(wù)水平和關(guān)系營(yíng)銷策略，削減客戶不重視或不需要的產(chǎn)品功能、業(yè)務(wù)流程和關(guān)系策略。這樣，在保持客戶滿意度的前提下，既減低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，又保持甚至提升了客戶滿意度，從而整體提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)和終身價(jià)值。 一家著名家電制造公司經(jīng)常對(duì)渠道客戶，就產(chǎn)品需求量、訂貨次數(shù)、裝運(yùn)次數(shù)、交貨及時(shí)性、

13、庫(kù)存水平等方面進(jìn)行分析，然后問問客戶對(duì)哪些方面最為重視，并集中改善客戶的關(guān)鍵購(gòu)買因素和滿意因素。這樣，該公司就能夠量體裁衣，為每一個(gè)客戶量身定做差別化的服務(wù)套裝，既符合客戶身材，又降低運(yùn)營(yíng)成本，該公司在客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和客戶滿意度之間保持了有效的平衡。通過一系列的需求管理方案，該公司客戶的平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為32%，而行業(yè)平均水平僅僅為13%。 六、從戰(zhàn)略高度考量結(jié)構(gòu)性客戶研究表明，客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)整個(gè)區(qū)間的60%-80%，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就已經(jīng)板上定釘了。一些企業(yè)投入大量資源提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)，但這些努力也許僅僅觸及客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)整個(gè)區(qū)間的20%，甚至更低。產(chǎn)業(yè)、規(guī)模、范圍、技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一旦投入決

14、定下來(lái)，就決定了企業(yè)的結(jié)構(gòu)性客戶。結(jié)構(gòu)性客戶在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就基本確定下來(lái)，它決定了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)方向、資源布局、基礎(chǔ)建設(shè)、業(yè)務(wù)組合和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)性客戶，往往存在著“成本鎖定”效應(yīng)，如采購(gòu)成本鎖定、產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)鎖定、制造彈性能力的鎖定、物流系統(tǒng)規(guī)劃鎖定等。在“成本鎖定”的情況下，企業(yè)提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)的各種努力往往收效甚微。 因此，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略高度，考量結(jié)構(gòu)性客戶，對(duì)客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。這樣，可以將注意力集中于客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)的源頭，著眼于事前籌謀，立足于全程。 站在結(jié)構(gòu)性客戶的戰(zhàn)略高度，麥德龍公司對(duì)客戶細(xì)分進(jìn)行嚴(yán)格限制，僅選擇那些愿意一箱一箱購(gòu)買的客戶，如中小零售商、酒店、餐飲業(yè)、企事業(yè)單位等等，而不是那些一件一件零買的客戶。因此，麥德龍?jiān)谪浖苌戏乓幌湟幌涞?/p>