1、第九章第九章 戰略實施戰略實施企業戰略管理企業戰略管理返回課程目錄返回本章目錄企業戰略管理企業戰略管理一、一、戰略實施的模式戰略實施的模式二、二、戰略實施的組織調整戰略實施的組織調整三、三、戰略與資源的動態組合戰略與資源的動態組合四四、企業文化與戰略的關系企業文化與戰略的關系五、五、核心能力的整合核心能力的整合本章本章小結小結主要內容主要內容返回課程目錄 戰略實施戰略實施是貫徹執行既定的戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。 企業的具體情況不同，所采取戰略實施的模式也不同。一般可供企業選擇企業的具體情況不同，所采取戰略實施的模式也不同。一般可供企業選擇的戰略實施模式有

2、如下幾種：的戰略實施模式有如下幾種： （1 1）指揮型）指揮型 這種模式的這種模式的特點是企業是企業總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰略的問題總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰略的問題。 在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業戰略的報告，總經理閱后做出結論，在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業戰略的報告，總經理閱后做出結論，確定了戰略后，向企業高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執確定了戰略后，向企業高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。行。 這種模式的這種模式的優點是實施簡單，是實施簡單，缺點是把戰略制訂者與執行者分開了。是把戰略制訂者與執行者分開了。 一、戰略實施的模式一

3、、戰略實施的模式 企業戰略管理企業戰略管理返回本章目錄 （2 2）變革型）變革型 與指揮型模式相反，在變革型模式中企業與指揮型模式相反，在變革型模式中企業總經理考慮的主要是如何實施企業戰略。總經理考慮的主要是如何實施企業戰略。他的角他的角色是為有效地實施戰略而設計適當的行政管理系統。色是為有效地實施戰略而設計適當的行政管理系統。為此，總經理本人或在其他方面的幫助下要對企業進行一系列變革，如建立新為此，總經理本人或在其他方面的幫助下要對企業進行一系列變革，如建立新的組織機構、新的信息系統、合并經營范圍，增加戰略成功的機會。的組織機構、新的信息系統、合并經營范圍，增加戰略成功的機會。 從長遠觀點看

4、，這種模式不從長遠觀點看，這種模式不適用于環境不確定比較大的企業。于環境不確定比較大的企業。 企業戰略管理企業戰略管理（3 3）合作型）合作型 在這種模式中，企業總經理在這種模式中，企業總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實施戰略。企業總經理和其他企業高層管理人員一起對企業戰略問題進企業總經理和其他企業高層管理人員一起對企業戰略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，再進一步落實和貫徹，使行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，再進一步落實和貫徹，使每個高層管理者都能在戰略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻。每個高層管理者都能在戰略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻。 合

5、作型模式合作型模式優點克服了指揮型模式與變革型模式存在的局限性，使總經理克服了指揮型模式與變革型模式存在的局限性，使總經理接近一線管理人員；接近一線管理人員； 缺點是仍未能充分調動全體員工的智慧及積極性。是仍未能充分調動全體員工的智慧及積極性。 （4 4）文化型）文化型 這種模式的這種模式的特點是，企業總經理是，企業總經理考慮的是如何動員考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸這一戰企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸這一戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員略思想，建立共同的價值

6、觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。 優點是實施迅速，風險小，企業發展迅速。是實施迅速，風險小，企業發展迅速。企業戰略管理企業戰略管理 （5 5）增長型）增長型 在這種模式中，為了使企業獲得更快的增長，在這種模式中，為了使企業獲得更快的增長，企業總經理鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰略。 這種模式與其他模式的這種模式與其他模式的區別之處在于它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而之處在于它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層上地提出戰略。這種戰略集中了來自實

7、踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下級的身上。管理人員只是在這些戰略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下級的身上。 優點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機會按是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰略。照自己的計劃實施戰略。 這種模式這種模式適合于變化較大的行業中的大型多元化企業。于變化較大的行業中的大型多元化企業。 1 1、組織與戰略的關系、組織與戰略的關系 （1）美國學者錢德勒在）美國學者錢德勒在1962年發表的年發表的戰略與結構：戰略與結構：

8、美國工業企業歷史的篇章美國工業企業歷史的篇章一書中指出：戰略與結構關系一書中指出：戰略與結構關系的基本的基本原則是是組織的結構要服從于組織的戰略。即企業戰組織的結構要服從于組織的戰略。即企業戰略決定著結構的類型的變化。略決定著結構的類型的變化。（2）組織適應戰略的）組織適應戰略的標準有：能使全體職工產生共同有：能使全體職工產生共同愿景、能夠反映企業的發展趨勢、具備催人奮進的精神張愿景、能夠反映企業的發展趨勢、具備催人奮進的精神張力。力。 企業戰略管理企業戰略管理二、戰略實施的組織調整二、戰略實施的組織調整返回本章目錄 （3）組織結構適應戰略發展的三個標準，是相互作用、）組織結構適應戰略發展的三

9、個標準，是相互作用、缺一不可的。如果沒有共同愿景，則體現不出企業發展趨缺一不可的。如果沒有共同愿景，則體現不出企業發展趨勢，精神張力也無從談起；如果沒有反映企業的發展趨勢，勢，精神張力也無從談起；如果沒有反映企業的發展趨勢，則共同愿景很有可能產生誤導作用，精神張力也產生副作則共同愿景很有可能產生誤導作用，精神張力也產生副作用；同樣，如果缺乏精神張力，則企業的共同愿景和發展用；同樣，如果缺乏精神張力，則企業的共同愿景和發展趨勢則可能在實施過程中功虧一簣。趨勢則可能在實施過程中功虧一簣。（4）適應循環原則是企業組織戰略調整的根本原則。）適應循環原則是企業組織戰略調整的根本原則。企業戰略管理企業戰略

10、管理戰略實施的組織調整戰略實施的組織調整 適應循環原則是企業組織戰略調整的根本原則。適應循環原則是企業組織戰略調整的根本原則。 與企業戰略相適應的組織結構調整工作包括三與企業戰略相適應的組織結構調整工作包括三個內容：個內容： （1）正確分析企業目前組織的優勢和劣勢，設計）正確分析企業目前組織的優勢和劣勢，設計開發出能適應戰略需求的組織結構模式。開發出能適應戰略需求的組織結構模式。 （2）通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權）通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現。利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現。 （3）為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選

11、擇最合）為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略的順利實施。適的人才，保證戰略的順利實施。 企業戰略管理2 2、企業組織的戰略調整原則與內容、企業組織的戰略調整原則與內容返回本章目錄 為了幫助上述組織結構調整工作的有效為了幫助上述組織結構調整工作的有效開展，需做好以下幾方面的開展，需做好以下幾方面的前期準備工作前期準備工作： （1）確定戰略實施的關鍵活動。）確定戰略實施的關鍵活動。 （2）把戰略推行活動劃分為若干單元。）把戰略推行活動劃分為若干單元。 （3）將各戰略實施活動單元的責權利明確）將各戰略實施活動單元的責權利明確化。化。 （4）協調各戰略實施活動單元的戰略關系。）協調

12、各戰略實施活動單元的戰略關系。企業戰略管理企業戰略管理 1、戰略與資源相適應的最基本關系，是指企業、戰略與資源相適應的最基本關系，是指企業在戰略實施過程中，有必要的資源保證。但同時戰在戰略實施過程中，有必要的資源保證。但同時戰略可以促使資源的有效利用，可以促使資源的有效略可以促使資源的有效利用，可以促使資源的有效儲備。儲備。2、影響資源有效配置的因素有：、影響資源有效配置的因素有： （1）資源保護機制）資源保護機制 （2）個人價值偏好）個人價值偏好 （3）互惠的政治交易）互惠的政治交易 （4）戰略的不確定性。）戰略的不確定性。企業戰略管理企業戰略管理三、戰略與資源的動態組合三、戰略與資源的動態

13、組合返回本章目錄 3、當現在戰略為將來的戰略展開有效地積累、當現在戰略為將來的戰略展開有效地積累資源時，將來的戰略也能夠有效地利用這些積累的資資源時，將來的戰略也能夠有效地利用這些積累的資源，這就形成了企業中戰略與資源的動態組合過程。源，這就形成了企業中戰略與資源的動態組合過程。為了實現這個動態組合過程，企業首先必須考慮兩為了實現這個動態組合過程，企業首先必須考慮兩個問題：個問題： 現在戰略應選擇為什么樣的戰略；現在戰略應選擇為什么樣的戰略； 將來戰略應該怎樣。將來戰略應該怎樣。 然后才能在二者間調配適當的資源。而資源在這個過程中將起到動態相輔然后才能在二者間調配適當的資源。而資源在這個過程中

14、將起到動態相輔和動態相乘的兩個效果。和動態相乘的兩個效果。 （1）動態相輔效果）動態相輔效果 這又可劃分為物的動態相輔效果和資金的動態相輔效果兩大部分。這又可劃分為物的動態相輔效果和資金的動態相輔效果兩大部分。 （2）動態相乘效果）動態相乘效果 這是指企業將來戰略能有效使用現在戰略運行中產生的無形資源的效這是指企業將來戰略能有效使用現在戰略運行中產生的無形資源的效果。也就是說企業現在在某個領域中所使用和儲備的無形資源可被將來的果。也就是說企業現在在某個領域中所使用和儲備的無形資源可被將來的領域使用。企業在現有領域中使用與產生無形資源的期間，如果能和將來領域使用。企業在現有領域中使用與產生無形資

15、源的期間，如果能和將來領域利用這種相同資源的期間重疊，則能形成強有效的動態相乘效果。領域利用這種相同資源的期間重疊，則能形成強有效的動態相乘效果。 企業戰略管理企業戰略管理 戰略實施中的戰略家的素質與才能戰略實施中的戰略家的素質與才能 1、戰略家的素質主要有：、戰略家的素質主要有： 思想素質思想素質 政治素質政治素質 技能素質技能素質 心理素質和生理素質，心理素質和生理素質， 其中企業戰略家應具備的首要素質是思想素質，政其中企業戰略家應具備的首要素質是思想素質，政治素質是企業戰略家應具備的核心素質。治素質是企業戰略家應具備的核心素質。 2、企業戰略家的才能主要表現在以下幾個方面：、企業戰略家的

16、才能主要表現在以下幾個方面： 戰略思維戰略思維 組織用人組織用人 控制協調控制協調 應變創新。應變創新。企業戰略管理返回本章目錄企業文化與企業戰略之間的相互適應性有四種情況：企業文化與企業戰略之間的相互適應性有四種情況： （1）一致。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素變化不大，）一致。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素變化不大，而且這些變化與企業原有的文化相一致。而且這些變化與企業原有的文化相一致。 （2）潛在一致。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發）潛在一致。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。生很大的變化，但這些變

17、化與企業原有文化有潛在的一致性。 （3）不很協調。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素變化）不很協調。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業原有文化不很協調。不太大，但這些要素的變化卻與企業原有文化不很協調。 （4）很不一致。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素發生）很不一致。是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素發生了很大的變化，而這些變化與企業原有文化又很不一致。了很大的變化，而這些變化與企業原有文化又很不一致。 企業戰略管理返回本章目錄四、四、企業文化與戰略的關系企業文化與戰略的關系企業核心能力是企業競爭優勢的根基。企業核心能力是企業競爭優勢的根基

18、。 1、企業核心能力的創建主要有、企業核心能力的創建主要有兩種基本方式，即創新與整合。兩種基本方式，即創新與整合。 （1）技術創新的特征：）技術創新的特征： 不確定性不確定性 時滯性時滯性 復雜性復雜性 累積性累積性 不連續性。不連續性。 （2）技術創新的方式主要有組合創新和同步創新兩種）技術創新的方式主要有組合創新和同步創新兩種形式。形式。 組合創新是指產品技術的創新和生產工藝技術的創新。是指產品技術的創新和生產工藝技術的創新。 同步創新是創造條件使與某一技術創新主題相關的其他領是創造條件使與某一技術創新主題相關的其他領域的技術同步化，以便使這些技術能夠相互域的技術同步化，以便使這些技術能夠

19、相互“碰撞碰撞”，從而有，從而有利于技術創新或解決技術上的難題。利于技術創新或解決技術上的難題。 企業戰略管理五、核心能力的整合五、核心能力的整合返回本章目錄 2核心能力的整合主要有三種方式：核心能力的整合主要有三種方式： 技術復合技術復合 技術融合技術融合 技術的功能性配合。技術的功能性配合。 技術復合后，原來的技術仍然存在，而技術融合后，原技術復合后，原來的技術仍然存在，而技術融合后，原先的技術就失去了其特性。先的技術就失去了其特性。 3、 核心能力融合的首要條件是識別已有的核心能力。核心能力融合的首要條件是識別已有的核心能力。 （1）核心能力整合的要求）核心能力整合的要求 A識別已有的核

20、心能力。識別已有的核心能力。 B突破戰略業務單位的限制。突破戰略業務單位的限制。 在創建企業核心能力過程中，創新與整合固然是重要的，在創建企業核心能力過程中，創新與整合固然是重要的，但防止核心能力的損失也是必要的。但防止核心能力的損失也是必要的。企業戰略管理五、核心能力的整合五、核心能力的整合返回本章目錄課后小結課后小結一、戰略實施的模式與企業規模、企業組織集權與分權的關系一、戰略實施的模式與企業規模、企業組織集權與分權的關系戰略實施的模式取決于企業的具體組織的特點及其企業想要從戰略實施的模式取決于企業的具體組織的特點及其企業想要從事的戰略。事的戰略。 我們可以看出，戰略實施的模式是隨著企業組

21、織的復雜程度我們可以看出，戰略實施的模式是隨著企業組織的復雜程度（企業規模）的變化而變化，企業組織規模小的時候，可以實施指（企業規模）的變化而變化，企業組織規模小的時候，可以實施指揮型的戰略實施模式，隨著組織規模的擴大，要求采取變革型的模式或合作型的模式，當企業揮型的戰略實施模式，隨著組織規模的擴大，要求采取變革型的模式或合作型的模式，當企業組織規一步擴大時，將需要采取文化型或增長型模式。組織規一步擴大時，將需要采取文化型或增長型模式。 同時我們從另一條線看，企業越集權，越適合于采取指揮型的戰略實施模式，增長型的模同時我們從另一條線看，企業越集權，越適合于采取指揮型的戰略實施模式，增長型的模式是最適合于分權式的組織。式是最適合于分權式的組織。企業戰略管理返回本章目錄二、戰略實施的主要工作二、戰略實施的主要工作戰略實施中最主要的工作也是最先需要考慮的工作是組織結構的戰略實施