1、互聯(lián)網(wǎng)+,尋找HR新思維 在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說是互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)。你的員工、你的客戶都在使用互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和管理者又怎能置身事外呢？ 中國論文網(wǎng) 不管你是否承認(rèn)，一個(gè)無法改變的事實(shí)就是，人類已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。也許你不太確定“改變”是從哪一刻開始的，但我們的生活形態(tài)確確實(shí)實(shí)被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變著： 早晨睜開眼，你的第一件事情可能不是刷牙洗臉，而是拿起枕邊的手機(jī)，刷一遍微信朋友圈，看看新聞客戶端最早推送的一波新聞。 上班路上的公交車上或地鐵里，“低頭族”們拿著各自的移動(dòng)設(shè)備，刷著朋友圈，看著新聞或者電子書。 早晚高峰你不用擔(dān)心打

2、不到車，滴滴、快的、優(yōu)步等打車軟件，讓你享受到更加舒適的服務(wù)。 衣食住行，你可以刷“支付寶”或微信二維碼，無需動(dòng)用錢包。 節(jié)假日，你可以不用與遠(yuǎn)在千里之遙的親友見面，卻可以一起在微信群里搶搶紅包。 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，不同于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更不同于工業(yè)時(shí)代，當(dāng)用戶變成了參與者；當(dāng)企業(yè)的邊界逐漸消失；當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)變成用戶體驗(yàn)；當(dāng)員工比管理者更了解市場，企業(yè)的戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、資本構(gòu)成、人力資源管理等都會(huì)發(fā)生很大的變化。那么，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人力資源工作者（以下簡稱“HR”），需要具備哪些新思維呢？ 組織結(jié)構(gòu)：從層級(jí)制到項(xiàng)目制 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)開始無邊界生存

3、。企業(yè)內(nèi)部可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具進(jìn)行跨越層級(jí)、一對(duì)一、工作社群、自組織的協(xié)作和信息溝通；外部可以吸納全球化的資源，并且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步降低了“交易成本”，傳統(tǒng)意義上大企業(yè)正在趨于“瓦解”，生態(tài)性的企業(yè)群落正在形成。這時(shí)，如果企業(yè)還采取傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)制組織架構(gòu)，往往會(huì)拖延決策速度，影響執(zhí)行效果。因此企業(yè)必須加快向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。 組織扁平化。如今的企業(yè)，更傾向于以小為美、化大為小、去中間層。從一線員工到首席執(zhí)行官基本在三到四個(gè)層級(jí)之內(nèi)，這是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的一個(gè)重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。2013年1月，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整，成立了25個(gè)事業(yè)部，把大公司拆成小公司運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)從

4、“大”到“小”的轉(zhuǎn)變；而小米的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，只設(shè)有管理層、部門管理者和員工三個(gè)層級(jí)。 決策重心下移。將資源、決策權(quán)力向一線傾斜，以靈活的決策方式應(yīng)對(duì)外界變化，提升決策與執(zhí)行速度。正如任正非所說，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓具有少將能力的人去做連長。 要實(shí)現(xiàn)以上兩個(gè)目標(biāo)，小型的項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)將成為組織結(jié)構(gòu)形式的趨勢(shì)：根據(jù)市場需求組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)部門會(huì)下設(shè)若干個(gè)項(xiàng)目小組，每個(gè)人既是其中幾個(gè)項(xiàng)目組的成員，同時(shí)也有機(jī)會(huì)成為一到多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這種以項(xiàng)目為中心的合作機(jī)制淡化了組織邊界，強(qiáng)化了合作關(guān)系，使整個(gè)組織具有了極大的靈 活性，可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)

5、資源。同時(shí)它給每位員工都提供了平等的發(fā)展平臺(tái)，有利于激發(fā)員工的事業(yè)心。 勞動(dòng)關(guān)系：從雇傭關(guān)系到聯(lián)盟關(guān)系 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的不確定性大增，人才與組織的依存關(guān)系也表現(xiàn)出新的特點(diǎn)：人才對(duì)組織的依賴性在逐漸減弱，而組織對(duì)人才的依賴性卻在日趨加強(qiáng)。如何準(zhǔn)確把握人才與組織的新關(guān)系，建立起相應(yīng)的人才管理體系，是企業(yè)能否完成人才轉(zhuǎn)型繼而完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)。因此，人才與組織之間的關(guān)系將從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟關(guān)系，從以前的天長地久，到現(xiàn)在只求曾經(jīng)擁有。簡單地來說，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化。 企業(yè)平臺(tái)化，就是企業(yè)從原來封閉的組織變成開放的生態(tài)圈，整合更廣泛的資源來完成目標(biāo)，從而形成

6、一個(gè)可以自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)；員工創(chuàng)客化，就是讓員工從原來被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。 聯(lián)盟關(guān)系實(shí)際上是阿米巴經(jīng)營模式的蛻變，有多種表現(xiàn)形式。如個(gè)體加盟的形式，最典型的是專車司機(jī)，打車軟件公司提供平臺(tái)與資源，專車司機(jī)通過接入平臺(tái)并自主開展工作。還有一種形式是成立小微企業(yè)，比如海爾集團(tuán)共成立了100多個(gè)小微企業(yè)，它們擁有自主的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。 雇傭關(guān)系是一種封閉式的人身依附關(guān)系，而聯(lián)盟關(guān)系則是一種開放式的協(xié)作關(guān)系，人人都是老板，人人都是CEO，人人都是合伙人。因此它可以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性與事業(yè)心，使企業(yè)變成“輕公司”，更具有活力與創(chuàng)新力。 領(lǐng)導(dǎo)方式

7、：從專制化、復(fù)雜化 到游戲化、簡單化 很多管理者抱怨90后不好管，其實(shí)不是90后不好管，而是管理者的管理方式出現(xiàn)了問題。去中心化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式也提出新的要求，以前組織中的層級(jí)很多，領(lǐng)導(dǎo)高高在上，要求下屬絕對(duì)服從，而現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間層級(jí)很少，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的物理距離更近，就需要領(lǐng)導(dǎo)去權(quán)威化，親和力和影響力成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要元素，需要的是尊重下屬，并起帶頭示范作用。要做到這些，主要有以下兩種方式： 游戲化管理。加班是很多企業(yè)頭疼的一件事情。其實(shí)這個(gè)問題在騰訊看來就很簡單，晚上加班不同時(shí)間點(diǎn)有不同的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去逼員工加班，而員工卻會(huì)自覺加班。因此，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的企業(yè)，

8、 是不需要去強(qiáng)迫員工做這做那的，管理者只需要制定好游戲規(guī)則，讓員工來自主選擇，甚至是薪酬福利，其實(shí)也都可以讓員工自己來選擇。 簡單化管理。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)只要做好兩件事，一是做簡單的事，二是把復(fù)雜的事情變簡單。因?yàn)橹挥泻唵危拍芨咝?yīng)對(duì)市場變化。而在以往，很多企業(yè)特別是國企，有事沒事喜歡開會(huì)，開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)喜歡長篇大論。這種管理方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再也行不通，凡是能在OA、QQ、微信、郵件上布置好的事情，就不需要發(fā)文和開會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)講話也要盡量簡短，即使你講話很有感染力，超過20分鐘，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)底下有很多人開始看手機(jī)，這說明別人已對(duì)你所講的有所厭煩了。 績效管理：從KP

9、I到OKR 還記得索尼的常務(wù)董事天外伺郎寫的那篇績效主義毀了索尼的文章嗎？無獨(dú)有偶，小米也在推行去KPI化。或許會(huì)有HR產(chǎn)生疑惑，難道企業(yè)就不需要績效管理了嗎？答案當(dāng)然是否定的。企業(yè)最重要的就是績效，沒有績效企業(yè)就無法生存，但是如何進(jìn)行績效管理，則是HR需要認(rèn)真思考的。 過去有一種流行于企業(yè)界多年幾乎一統(tǒng)天下的績效管理工具，它就是KPI。KPI有一個(gè)重要的缺陷，就是指標(biāo)制定起來比較麻煩，必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)來制定，在制定過程中往往上級(jí)與下級(jí)要討價(jià)還價(jià)、爭執(zhí)不休，結(jié)果還很難達(dá)成一致。 而OKR（Objectives and Key Results,目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）則很好的解決了

10、這些問題。OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一種簡單有效的工具，起源自英特爾公司，目前很多公司都在使用它。OKR與KPI相比最主要的區(qū)別在于：一是它不與績效考核掛鉤，把績效考核交給peer review（相當(dāng)于360度評(píng)價(jià)）來做，因此所定的目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性的，也不會(huì)存在上下級(jí)之間存在的扯皮現(xiàn)象；二是它可以進(jìn)行修改與調(diào)整，不像KPI定的那樣死板；三是它是透明的，每個(gè)人的OKR在公司是公開的。 因此，OKR能夠讓人們集中精力為目標(biāo)而努力，溝通也會(huì)更順暢，讓每個(gè)人都知道什么是最重要的業(yè)績目標(biāo)，更容易調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，以適應(yīng)變化莫測的市場環(huán)境，也就更加適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。 人才激勵(lì)：從高冷和批評(píng)到認(rèn)可和

11、鼓勵(lì) 自從有了智能手機(jī)和微信，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情，就連吃飯時(shí)也要先拍照然后發(fā)個(gè)朋友圈。人們?yōu)槭裁磹郯l(fā)朋友圈呢？這是因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到人們的關(guān)注。為什么希望得到人們的點(diǎn)贊和評(píng)論？這是因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到別人的認(rèn)可和鼓勵(lì)。比如晚上或周末加班發(fā)個(gè)朋友圈，潛臺(tái)詞就是告訴領(lǐng)導(dǎo)我很努力。這時(shí)一個(gè)點(diǎn)贊或評(píng)論就是對(duì)他莫大的鼓勵(lì)，如果領(lǐng)導(dǎo)視而不見，那就傷透了員工的心。 人才標(biāo)準(zhǔn)：從資本論、相對(duì)論到進(jìn)化論 在工業(yè)時(shí)代，衡量人才的中藥標(biāo)準(zhǔn)是“資本論”，所謂資本是指資格與本領(lǐng)，注重對(duì)學(xué)歷、資歷的考察，甚至唯學(xué)歷、唯資歷。你擁有的資本越多，就越容易收到上司和同事的欣賞，加薪和升職的機(jī)會(huì)就越

12、多。口才好是資本，文筆好是資本，專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)扎實(shí)是資本，女孩子長得漂亮也是資本。因此，企業(yè)在選人的時(shí)候就看誰的原始資本積累最扎實(shí)。 進(jìn)入PC時(shí)代，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“相對(duì)論”。“相對(duì)論”的觀點(diǎn)是，每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒有十全十美的人，任何人的優(yōu)缺點(diǎn)都是相對(duì)的。有道是，駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。“相對(duì)論”注重的是對(duì)人的勝任力的考察，將合適的人放在合適的崗位上。 而在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)變成了“進(jìn)化論”。就像三國時(shí)期的呂蒙，原來是沒什么文化的，人稱“人下阿蒙”，在孫權(quán)的建議下發(fā)奮讀書，進(jìn)步很快，“士別三日，當(dāng)刮目相看”的成語由此而來。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，一切都變

13、化太快，“進(jìn)化論”注重的是人的成長與發(fā)展，需要有對(duì)未來的洞察力和前瞻判斷能力，以及快速持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，適應(yīng)新環(huán)境的能力，創(chuàng)新變革能力，它決定了一個(gè)人將來能達(dá)到什么樣的高度。 人才選拔：從賽馬不相馬到賽馬相馬并重 很多年前，海爾層提出著名的觀點(diǎn)：賽馬不相馬。這個(gè)觀點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代就不再適用了，海爾也正在顛覆這個(gè)觀點(diǎn)。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)不再有那么多時(shí)間來“折騰”人才，而且很多中小型企業(yè)也沒有那么多時(shí)間來賽馬。另外，如果選的人不合適，會(huì)給后面的培養(yǎng)發(fā)展帶來很大的麻煩，就像雷軍所說的，如果一個(gè)人不優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。小米成立之初，雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來選人，招聘前

14、100名員工時(shí)，雷軍都會(huì)親自參加面試。因此，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，在人才選拔上面，應(yīng)該是賽馬與相馬并重，甚至是相馬比賽馬更重要。 人才培養(yǎng)：從傳統(tǒng)培訓(xùn)到行動(dòng)學(xué)習(xí) 既然企業(yè)沒有時(shí)間去折騰人才，有的企業(yè)會(huì)認(rèn)為，把人才用好就是最好的培養(yǎng)。這句話其實(shí)存在一個(gè)Bug，正因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化快，才更需要培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，否則就是原地“等死”。當(dāng)然，培養(yǎng)的形式必須改變，如果還固守傳統(tǒng)的培養(yǎng)形式，那是“找死”。 傳統(tǒng)培訓(xùn)存在的主要問題有：培訓(xùn)沒有目的性和針對(duì)性；市面流行什么就培訓(xùn)什么；課程缺乏規(guī)劃，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際；把培訓(xùn)等同于上課，形式比較單一 傳統(tǒng)形式是以講師為中心，是讓我學(xué)習(xí)，是一種被動(dòng)學(xué)習(xí)，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是以學(xué)院為中心，是我要學(xué)習(xí)，是一種主動(dòng)學(xué)習(xí)；傳統(tǒng)培訓(xùn)所學(xué)的是過去的問題，是死的案例，而行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是當(dāng)前遇到的實(shí)際問題，是活的教材；傳統(tǒng)培訓(xùn)時(shí)一種灌輸式的學(xué)習(xí)，如果老師只有半桶水，那么學(xué)生也頂多學(xué)個(gè)1/4桶，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種升華式的學(xué)習(xí)，通