1、沃爾瑪績效管理與薪酬管理報告一、沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司 由美國零售業的傳奇人物 山姆沃爾頓先生于1962年 在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業態：沃爾瑪購物廣場（主要業態，面積在10000-20000平方米，經營品 種2萬種左右）、山姆會員店（營業面積:2萬以上，經營品種5000種 左右）、沃 爾瑪社區店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第 一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達2852億美元，連 續四年排名財富雜志世界500強企業榜首，同時，沃

2、爾瑪在全球多個國家被 評為“最受贊賞的企業”和“最合適工作的企業”之一。目前，沃爾瑪在全球開 設了超過6000家商場，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近1億4千 萬人次，商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。 沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購 物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等， 在全國創造了超過50,000個就業機會。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系

3、，銷售的產品中本地產 品超過95%同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養 和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過 99.9%的員工來自中國本土，商 場總經理100%中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%2009 年公司成立了 “沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”，以加速推動女 性的職業發展。 沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創造了超過 36,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展 社區服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過 2,550萬元 的物品和資金。沃爾瑪績效管理1. 沃爾瑪的績效管理現狀一個企

4、業的績效管理往往是與其人力資源戰略，甚至是整個公司戰略相聯系 的。沃爾瑪的績效管理也遵循這一管理邏輯。沃爾瑪的績效管理更加側重員工的主動性、協作性、責任心等。沃爾瑪年度評估中的六個指標：專業知識、責任心、主動性、可靠性、顧客服務、判斷力、 顧客服務、合作性，也正體現了這一點。沃爾瑪的績效管理體系績效管理是一個完整的過程，包括績效計劃制定、績效實施與輔導、績效評 價和績效反饋。績效管理要以組織戰略為導向，為實現戰略服務，它的核心目的 是，不斷提高員工和組織績效，即提升員工能力。通過下表可以做一個對比。區別點績效考枝績效悴理行理過程申的周部環節利手段一個定解的曽理過程過去過去、現在和將來對以往業韁

5、的考枝和判斷信息溝城業細輔掙方法單向評價雙向溝通野理者m色輔導負若覓點注墜結果注蟲過稈捋標設賈掙態設置動態參與善棧冃的獎懲能力開發和提高問題解決事后解決過程屮解訣評價時間期末評價過程中不斷反慣和期衣評價相站存沃爾瑪目前的主要績效考核形式為年度評估，評估內容包括專業知識、責任 心、主動性、可靠性、顧客服務、判斷力、顧客服務、合作性，六個方面。但是 這些維度都相對空洞、主觀，難以衡量，在每年的評估中大多情況都是根據主管 個人的感覺對員工進行評估、打分。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準。由此可見，沃爾瑪目前則偏重于績效考核，主要的考核內容為考勤，以及一 些相對主觀、難以衡量的指標。而且，這種考核缺

6、乏對員工中期的輔導和溝通， 并沒有對員工績效的提高起到很大的促進作用。甚至這種考核會打擊員工的工作 積極性。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充分認識到績效管理的重要性， 摒棄傳統觀念，以科學的方法來促進績效管理工作的進步，促進員工的進步2. 績效管理中存在的問題 2.1考核內容不全面績效考評的內容，體現了企業對員工的基本要求。考評內容是否科學、合理， 直接影響到績效考評的質量。通常企業的績效考評包括德、能、勤、績四項基本 內容。在沃爾瑪雖然設立了考核員工關鍵績效的很多維度，但是真正對考核結果 起到影響的只有三個指標：2.1.1 員工的考勤也就是人力資源部每天所記錄下的員工簽到情況。主要有遲到、早退

7、、曠工等例外。這項指標是目前唯一能量化的考核指標，在實際的考核中并未起到多大 的作用。2.1.2 獎勵情況通常是一年內員工所受到的獎勵，包括成功指導、Great job卡、月度優秀員工、季度優秀員工和年度優秀員工。 但是由于暈輪效應等，主管對一個員工的 評價往往會根據自己的主觀判斷進行，所以這種感性的評價往往也會引起員工的 不滿，其公平性也受到質疑。2.1.3 指導情況在沃爾瑪會根據員工所犯錯誤的情況給予員工不同程度的懲罰，沃爾瑪稱之為“改進指導”，包括口頭指導、書面知道、決定日、無薪停職和終止聘用。2.2指標不合理盡管沃爾瑪針對員工的考核設立了六個關鍵維度，也存在多項考核指標，但是基本上都是

8、一些難以量化的指標，無法去客觀評價，考核指標如下表所示：關鍵指標專業知專熟悉公司的文化、政策、程序具有勝任本職工作的知識和技能，掌握相關業務的知識和技能吸收新知識，不斷自我學習和提升，并積極參加各項指定的培訓，且成績優秀識責任心責 在工作中嚴格執行公司的政策和程序堅持“日落原則”，按時完成工作工作中及時發現存在的風險和隱患，并提出解決方法主動性主靈活運用專業技能，主動尋求更加高效的工作方法工作積極、主動，勇于接受挑戰，克服困難并積極解決問題工作中力求超越預期目標可靠性可保質保量完成工作，準確性咼誠實，自律性高；認同公司文化，維護及提升良好的公司形象出勤率高，準時出勤，并持之以恒顧客服務顧 尊重

9、顧客、站在對方的角度去考慮冋題有強烈的服務意識，對顧客的需求在第一時間做出反應對內部和外部顧客均堅持關注其期望值及需求，并竭力為顧客提供服 務，力求滿足并超越顧客的需求判斷力判 處理問題不受個人情緒影響，以實際情況作為判斷依據分清工作的輕重緩急，處理事情有主次之分面對顧客的需求，適當平衡公司和顧客需求，并做出合理判斷，達到雙贏的結果合服從主管合理的工作指導，與同事和諧相處具備良好的溝通能力，及時分享工作信息，樂于協助同事解決工作問題作具備良好的團隊精神，積極參加公司的各項活動性通過此表我們可以看到很多考核指標， 這些指標看似合理，也都體現了沃爾 瑪的價值觀、經營理念等，但是很多都是一些軟指標難

10、以把握，例如責任心、顧 客服務等這些指標。但是卻沒有一個衡量的具體標準，所以這些指標變得模糊不 可量化。而績效管理真正的目的卻沒有達到， 即費時費力，又沒有回報甚至是帶 來反作用。2.3考核方法不當沃爾瑪在基層員工的考核上采用綜合評價的方法，只對員工的所作所為進行 整體的評價和鑒定。它不以工作分析為基礎，雖然也劃分了六個維度，但只是粗 線條的、輪廓的、定性的描述，這種考核實際上與員工的具體表現和工作成績關 系并不太大。所以考核的結果也就難以讓人折服。2.4考核主體單一就其周年評估來講，考績的執行者也只有兩個，即直接主管和員工本人。直 接主。管對員工進行評估是合理的，同時員工的自我評價是對自我工

11、作的總結， 使考核變得相對客觀。但是這種考評存在著嚴重的弊端首先是暈輪效應的影響，其次是人情觀念的影響。這樣的考核就導致了平均 主義，優秀員工與不努力工作的員工得到的評價差不多，拿到的薪酬差不多，結果會挫傷員工工作的積極性，與績效考核的目的背道而馳。2.5考核期限過長沃爾瑪對員工的考核分為試用期評估、周年評估、升職評估三種。但是由于 零售行業的員工流動率很高，有相當一部分員工在沃爾瑪工作不滿一年， 每次評 估都會面臨的很多新員工無法參與周年考評， 而這一部分員工只能參與試用期的 評估。周年評估往往與薪酬福利聯系在一起， 是升職增薪的重要依據。所以對相 當部分新員工來說，失去了這種機會，所以考核

12、就缺乏了公平性。3. 沃爾瑪績效管理采取的改進措施沃爾瑪的績效改進措施可從戰略目標和戰略體系兩個方面進行:3.1績效管理的戰略目的3.1.1 評估過往績效幫助員工改進績效考評包括對員工的素質、知識技術等進行推斷和評估，作為以后培訓的 依據，來幫助員工的進步。3.1.2 供調配和升遷的依據績效管理能夠為企業人力資源管理提供一個客觀公平的標準，并依據這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。3.1.3 激勵員工績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學習新技能的機會，可以使員工以 平和的心態正視個人長短，正確看待物質利益，避免員工過分看重物質結果。3.1.4 提高企業競爭力充分調動員工積極性、鼓勵創新、進

13、行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從 而提高組織的績效，增強競爭力。3.1.5提高管理有效性充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。3.2績效管理體系的改進3.2.1 做好職務分析作為大型連鎖超市，每個員工所在崗位或所從事的特定工作不同，對其工作內容、工作方式、工作目標等都有著極其精確的要求。在進行工作界定時，不僅 要對每一個崗位的工作進行界定，還應該進一步對某一特定工作進行界定， 使得 每一個在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責和工作標準。3.2.2 制定績效考核的關鍵績效指標并非所有的績效表現都應該受到同等程度的獎勵，

14、必須按照重要性的不同進 行關鍵業績指標的對比和選取。在選擇績效指標時，要平衡和處理好短期與長期、 結果與過程、局部和整體的關系。3.2.3績效考核方法與周期采用目標管理法。它主要包括事先制定工作任務的目標，中間進行過程管理， 最后看結果達到與否進行績效反饋。 在目標管理系統中，首先要明確管理層進行 的企業戰略規劃和戰略目標，接下來這些目標被層層分解成部門目標， 進而分配 到具體的單個員工。以此來確定員工個人的績效考評的標準。324 制定工作計劃進行績效面談與員工達成共識后制定工作計劃，制訂完成工作目標的工作計劃，并提供必 要的幫助和指導。績效管理面談結果填報績效面談記錄表，經直接上級確認、隔

15、級上級承認后加入績效管理手冊。績效管理區間終了時，直接上級對員工的績效 狀況進行評估。績效評估信息的收集、整理與分析，最后把績效考評的成績反饋 給員工。3.2.5進行中期指導工作在員工執行工作計劃和實施績效管理的過程中，對于員工不足的地方應該知 道并更加完善。3.2.6考察結果的分析和應用這一環節是本考核期內工作的完結，又是下一考核期工作的開始。在這一環 節里，我們可以了解企業現狀、員工與部門的差距、部門與行業核心競爭力模型 的差距。我們可以通過發現問題，解決問題來提升企業，改進企業當前工作模式 使員工和企業都有所發展。并且根據結果制定處理措施。三、沃爾瑪薪酬管理沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不

16、是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。公司 對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而 是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念， 除了讓員工參與決 策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水 平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著 舉足輕重的作用。1. 固定工資沃爾瑪基本員工的基礎薪資都是處

17、于較低的水平，隨著職位的升高工資也不 斷增加，員工待遇按照城市級別劃分，鄭州沃爾瑪基層員工待遇大概1300到1500 左右，包含基本工資+全勤獎+五險一金+ 考核評估，主管基本工資大概 2500到 4000之間。2. 利潤分享計劃利潤分享計劃是指員工根據工作績效獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃，現在分享計劃除了分紅之外還包括雇員購買企業股票。利潤分享計劃形式 有現金計劃和延期利潤分享計劃， 現金計劃是每隔一定時間，把一定比例利潤作 為利潤分享。延期利潤分享計劃是在監督委托管理下企業按照預定比例把一部分 利潤存入員工賬戶，在一定時期后支付。個人利潤分配（綜合法）：公司根據利潤情況和員工工作資

18、數的一定百分比提留發放方式（延期支付）：當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留，提取方式可選擇現金，也可選擇公司股票。 凡 是加入公司一年以上，每年工作時數不低于 1000小時的所有員工，都有權分享 公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為 6%提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。3. 員工購股計劃沃爾瑪內部員工本著自愿的購買公司的股票。 以低于市值15%的價格享有 購買股票的權利，可以交現金，也可以從工資中抵扣。這項計劃從1972年開 始實施，是屬于職工福利。由于公司股票

19、的升值，這一計劃使許多員工積累了大 量財富。當然，那些管理人員，包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財富 更多，不少了都成了百萬甚至千萬富翁。目前，沃爾瑪 80%勺員工都享有公司的 股票，真正成為了公司的股東。但是由于還有大約2 0%的員工要么還不夠資格， 要么是進公司的時間尚不夠長，從而不能購買股票。所以，沃爾瑪還推行了許多 獎勵和獎金計劃，以使每個員工都能像給合伙人那樣參與公司業務。其中最成功的獎金項目之一就是所謂的“損耗獎勵計劃”，它最好的體現了沃爾瑪的合伙原 則。4. 損耗獎勵計劃損耗，是零售業最傷腦筋的大敵之一。它是指記錄顯示的庫存在和實際庫存 之間的差別。它包括少量由于不正當操作

20、導致的損耗， 和大量的商品失竊。在零 售行業中，這種損耗達到實際銷量的 2.%。沃爾瑪的商品失竊率雖在同業中是比較低的，但因基數很大，總量也相當可觀的，也曾有個別商店高達6%.1980年,沃爾瑪決定實施降低損耗分享獎與員工們共享工司因減少損耗而獲得的贏利，即公司制定一個降低損耗的目標，如果某家商店實現了這個目標，將損耗維 持在公司的目標以內，公司將把節約的資金作為獎勵發給那些努力減少損耗的職 員。一般講，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達 200美元。這一獎勵實施后 取得了顯著效果。因為，這種做法在職工內部建立起互相監督的機制，同時也激勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。店鋪因減少損耗而獲得

21、的盈利，公司 與員工一同分享。5. 績效工資管理人員與銷售業績掛鉤的年薪制度。商店經理收入同該店的銷售業績直接 掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。 區域以上的管理人員的年薪同整個公 司的業績掛鉤。工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。 這種收入分配制度，既使 得業績好的店鋪經理的收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總 體上收入平高于基層管理者，從而有利于調動各個層次管理人員的積極性。6. 其他福利勤工獎：每一位員工都應在指定的工作時間內準時打卡上班， 對準時上班或 工作積極的員工每月發勤工獎，副總經理和副總經理以上人員除外。對于無薪假， 長病假或其它無效假期，勤工獎相應扣除，出現曠

22、工取消當月全額勤工獎。雙薪：公司發給全職員工年終雙薪，但員工必須在發給雙薪日在職，雙薪數 額相當于員工本年度每月的平均工資。如工作時間不足一年，公司將根據員工實 際工作時間包括試用期在內按比例發放雙薪，年中離職不享受雙薪。補貼：工作餐補貼：全天由公司免費提供一份工作餐， 如員工需外出執行業 務而未回公司進餐，員工可按公司規定的餐費上限在外用餐，憑發票報銷。住房補貼：根據當地做法，不同地區不同級別每月回到到一份補貼， 如果提公司供住 宿，補貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事每月將會得到夜班津貼，該津貼 按實際夜班天數計算。夜班津貼為需上稅后的一部分，如員工被重新調整無需上 夜班后，不享受該津貼。加班：普通員工每周工作時數超40小時情況下由公司發給加班費，公司可以為員工安排等量時間休假或按照基本月薪 X 12 X系數X加班工時數。系數值 分別為：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。輪班制工作員工，只有 在每周工作超過40小時的情況下才給予享受加班待遇，每個員工每周至少休息 一天。員工需要征求部門主管同意才能加班。休假：法定假日，辦公室員工享有11天，以及法律法規和政府規定的的任 何其他節假日。在運營部門工作員工將在一年享受 11天假期，具體休假時間有 公司決定。年假：員工持續工作12個月，