1、獨(dú)創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學(xué)位論文是我本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)展和撰寫過的研究成果，也不包含為獲得黨校系統(tǒng)或其它教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。畢業(yè)論文題目：公司知識型員工的激勵(lì)策略以A公司為例畢業(yè)論文作者簽名:李 樂日期:2010年4月12日畢業(yè)論文版權(quán)使用授權(quán)書本人完全了解黨校系統(tǒng)的有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定。本人授權(quán)湖南省委黨校可以保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子文檔，允許論文被查閱和借閱；可以將

2、學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編學(xué)位論文。畢業(yè)論文題目：公司知識型員工的激勵(lì)策略以A公司為例畢業(yè)論文作者簽名:李 樂日期:2010年4月12日作者指導(dǎo)教師簽名:謝自強(qiáng) 日期:2010年4月12日27 / 30摘 要在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。對知識型員工的激勵(lì)不足不但會影響他們的工作積極性，還會進(jìn)一步影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。因此，如何有效地激勵(lì)知識型員工也就成了企業(yè)亟待解決的一個(gè)重要問題。本文針對知識型員工的特點(diǎn)，結(jié)合國內(nèi)外對知識型員工的激勵(lì)因素的研究結(jié)果，對案例進(jìn)行分析，并提出適合我國國情的

3、知識型員工激勵(lì)策略。關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵(lì)因素；激勵(lì)模式目 錄一、緒 論1（一）研究的背景及意義1（二）研究問題的提出2（三）知識型員工的概述2二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀6（一）國外研究現(xiàn)狀綜述6（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀綜述7三、我國企業(yè)知識型員工的激勵(lì)模式9（一）外部激勵(lì)策略10（二）內(nèi)在激勵(lì)策略11四、A公司知識型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀及問題分析13（一）公司背景介紹13（二）該公司目前的激勵(lì)策略及存在的問題14五、對A公司激勵(lì)策略的建議16（一）調(diào)查該公司員工的具體激勵(lì)因素17（二）A公司知識型員工激勵(lì)策略的改進(jìn)建議21結(jié) 束語24參考文獻(xiàn)26致 謝27一、緒 論（一）研究背景和意義人作為生產(chǎn)力三要素的重要

4、組成部分，起著推動世界發(fā)展、社會進(jìn)步、解放生產(chǎn)力、發(fā)展生產(chǎn)力的重要主導(dǎo)作用。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化這一不可逆趨勢，對企業(yè)的要求越來越高，各企業(yè)之間的競爭也隨著市場的同一化日趨激烈，而這種競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，這里本文將人才定義為企業(yè)知識型員工。“人才是第一生產(chǎn)力”這已經(jīng)是大家公認(rèn)的，松下公司成立14年時(shí)，松下幸之助便確立了“先塑造人，再制造產(chǎn)品”這一經(jīng)營理念，也正是這種理念成為推動松下公司迅速發(fā)展的原動力。再如美國的通用、IBM等公司，都是把“人”作為構(gòu)建企業(yè)未來的最基礎(chǔ)性工作，一直堅(jiān)持“從新大學(xué)畢業(yè)生中大量招收員工、利用較長時(shí)間進(jìn)行培養(yǎng)”這一基本方針。但我國由于歷史、體制

5、等原因，大部分國內(nèi)企業(yè)“人才”意識狹隘淡薄，重視人才也只是選擇那種“即用即插”型人才，缺乏培養(yǎng)人才的長效機(jī)制，人才隊(duì)伍穩(wěn)定性差、人力資源開發(fā)效率低下，這些問題的純在直接引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)人才短缺和人才過度流失等問題，也導(dǎo)致我國企業(yè)在國際競爭中處于劣勢地位。本文通過對企業(yè)知識型員工特點(diǎn)的研究，結(jié)合國內(nèi)外對知識型員工激勵(lì)因素研究成果，以及相關(guān)案例分析，從我國實(shí)際出發(fā)提出適合我國國情的知識型員工激勵(lì)策略。（二）研究問題的提出鼓勵(lì)和激勵(lì)就像戰(zhàn)場上吹響的沖鋒號，給戰(zhàn)士們無限的勇氣和膽量，激發(fā)出個(gè)人最大的潛能奪取戰(zhàn)斗的勝利。企業(yè)發(fā)展靠的就是實(shí)力，這種實(shí)力就是核心競爭力人才的競爭，因此做企業(yè)就是做人，能做好人的

6、企業(yè)才是最后的贏家。哈佛大學(xué)管理學(xué)家威廉·詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)按小時(shí)計(jì)算的工人，要完成工作只要發(fā)揮個(gè)人潛力的20%-30%，但通過恰當(dāng)?shù)募?lì)后，工人的最大潛能可以發(fā)揮出80%-90%。企業(yè)要提高核心競爭力，就必須通過合理有效的激勵(lì)措施、激發(fā)企業(yè)員工的潛能、強(qiáng)化企業(yè)員工個(gè)人期望行為、調(diào)動企業(yè)員工主觀能動性，提高企業(yè)員工勞動生產(chǎn)效率。本文研究的是企業(yè)人力資源建設(shè)的重要組成部分知識型員工的激勵(lì)策略，通過問題的研究、激勵(lì)策略的提出，促使人力資本含金量較高的知識型員工勞動效率的提高。（三）知識型員工的概述“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得·德魯克提出的，他認(rèn)為在企業(yè)中“掌握和運(yùn)

7、用符號和概念，利用知識或信息工作的人”就是知識型員工。從狹義方面來看指的是企業(yè)中層管理人員，但現(xiàn)今主要是廣義的泛指企業(yè)白領(lǐng)。1知識型員工的定義關(guān)于知識型員工的定義，國內(nèi)外很多專家學(xué)者從不同角度進(jìn)行了闡述，主要有以下幾種：現(xiàn)代管理之父彼德·德魯克掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人；美國管理學(xué)家弗朗西斯·赫瑞比那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值；國內(nèi)知名學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)（或組織）帶來資本增值并以此為職業(yè)的人員。歸納起來，企業(yè)知識型員工就是充分利用自身所學(xué)知識，

8、通過腦力勞動來為企業(yè)創(chuàng)造效益的企業(yè)員工。2知識型員工的特點(diǎn)企業(yè)知識型員工由于自身具有較高的綜合素質(zhì)，參與企業(yè)生產(chǎn)的方式也與普通員工不同。與普通員工的主要區(qū)別在于：個(gè)人綜合素質(zhì)高，大多接受過高等教育，掌握一定的專業(yè)知識技術(shù)，思想更具開拓性，有更加開闊的視野，更加強(qiáng)烈的求知欲望，除對個(gè)人報(bào)酬的追求外，更加注重自身前途的發(fā)展。通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)，結(jié)合實(shí)地調(diào)查情況，知識型員工特點(diǎn)由兩部分組成，一是核心特征，這是知識型員工具有代表性的重要特點(diǎn)，另一個(gè)是在核心特征的基礎(chǔ)上衍生而來的特點(diǎn)。(1)核心特征1、求知欲望強(qiáng)烈。企業(yè)知識型員工大多接受過高等教育，本身具有扎實(shí)的學(xué)識基礎(chǔ)，對待知識有一種強(qiáng)烈的意愿和追求。

9、他們清楚自身所具備的知識和專業(yè)技能就是其謀生的工具，也是獲得事業(yè)發(fā)展機(jī)會，取得成功的重要前提和基礎(chǔ)。加之當(dāng)今社會是一個(gè)知識爆炸的時(shí)代，只有加快知識的更新速度，避免現(xiàn)有知識老化而被淘汰，才能在競爭中取得先機(jī)，獲得生存。由于知識型員工對知識價(jià)值的認(rèn)可，對自身事業(yè)的追求，促使知識型員工特別注重主動學(xué)習(xí)，加快知識更新速度。2、渴望獲得成功。企業(yè)知識型員工綜合素質(zhì)較高，因此對自身的要求也相對較高，期望能被社會認(rèn)可，以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的充分展現(xiàn)。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)、家人、朋友、同事等各種社會關(guān)系都會對其產(chǎn)生較高的社會期望值。在這兩種內(nèi)外因素的作用下，企業(yè)知識型員工更加熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并具有強(qiáng)烈的成功期望。3、獨(dú)

10、立自主意識較強(qiáng)。相對于企業(yè)普通員工來說，簡單重復(fù)的機(jī)械勞動對企業(yè)知識型員工來說已經(jīng)能輕松勝任，并且由于自身在企業(yè)中的分工、定位不同他們依靠自身所掌握的知識，運(yùn)用頭腦開展創(chuàng)造性工作，不斷形成新的勞動成果，這種思維方式與自身知識構(gòu)成決定了企業(yè)知識型員工獨(dú)立性和自主性的特點(diǎn)，對寬松工作環(huán)境的的追求、更希望擺脫企業(yè)物化條件的約束，強(qiáng)調(diào)自我的引導(dǎo)與調(diào)整。(2)衍生特征依據(jù)知識型員工求知欲望強(qiáng)烈、渴望獲得成功、獨(dú)立自主意識較強(qiáng)三種核心特征，我們可以得知知識型員工的六種基本衍生特征：一是勞動過程不可見。知識型員工的工作主要是通過掌握的知識和文字符號進(jìn)行創(chuàng)新工作，因此工作沒有工作沒有固定的流程、步驟和規(guī)則，過

11、程具有不可見性，對他們的工作過程及工作內(nèi)容很難判斷；二是重視信息交流。知識型員工對知識的獲取主要是通過與外界的交流和溝通獲得，因此他們非常重視交流面的拓寬，不愿被局限在某一范圍之內(nèi)，并且更加愿意在強(qiáng)調(diào)溝通和參與的管理制度下進(jìn)行創(chuàng)新工作；三是個(gè)人績效難評估。知識型員工開展創(chuàng)新工作主要依靠腦力勞動，往往是通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，以獲得綜合優(yōu)勢，從而產(chǎn)生勞動成果。因此，勞動成果的產(chǎn)生多為集體團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和智慧的結(jié)晶，對知識型員工個(gè)人績效難以評估和界定；四是對權(quán)威的蔑視。知識型員工本身是高素質(zhì)人才，他們只認(rèn)同學(xué)術(shù)權(quán)威和業(yè)務(wù)能力，因此他們會對上級的命令進(jìn)行理性思考，而后有選擇性的進(jìn)行執(zhí)行，從一定程度上

12、加大了管理難度；五是創(chuàng)造性的勞動。知識型員工并不直接產(chǎn)于產(chǎn)品的機(jī)械生產(chǎn)，而是充分發(fā)揮自身掌握的知識以及智慧靈感，提高產(chǎn)品的附加值，達(dá)到為企業(yè)獲取更多利益的目的；六是歸屬感較差。知識資本是企業(yè)缺少而又迫切需要的經(jīng)濟(jì)要素，并且這種資本是知識型員工所獨(dú)有的，他們往往只忠誠于自己的事業(yè)，出于對自己職業(yè)前途的發(fā)展，在一企業(yè)環(huán)境不能給他帶來發(fā)展后，知識型員工往往會選擇跳槽，以選擇更加合適他發(fā)展得企業(yè)，這種頻繁跳槽的現(xiàn)象，對企業(yè)發(fā)展會帶來嚴(yán)重影響。二、國內(nèi)外知識型員工激勵(lì)因素研究由于公司、企業(yè)最先形成于國外，因此國外很多專家學(xué)者對知識型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了定性、定量的研究，改革開放以來，我國企業(yè)飛速發(fā)展，企

13、業(yè)知識型員工的激勵(lì)策略也成為了我國專家學(xué)者研究的課題，都取得了一些成果。（一）國外研究現(xiàn)狀1安盛咨詢公司對影響知識型員工的激勵(lì)因素調(diào)查安盛咨詢公司通過澳大利亞管理研究院合作研究三年，對美國、澳大利亞、日本三個(gè)國家多個(gè)行業(yè)858名員工(包括160名知識型員工)進(jìn)行研究分析后，歸納出了排名前五位的影響因素，依次分別是：酬勞、工作性質(zhì)、職務(wù)、人際關(guān)系和上層決策。同時(shí)通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)知識型員工對于工作性質(zhì)、職務(wù)、人際關(guān)系和上層決策這四個(gè)影響因素較非知識型員工更顯得重視。2坦姆仆的實(shí)證研究管理學(xué)專家坦姆仆經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)“知識型員工對個(gè)體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占總量的31%)、業(yè)務(wù)成就(約

14、占總量的28%)和金錢財(cái)富(約占總量的7%)，四個(gè)影響因素特別重視。”圖1.1-2：瑪漢·坦姆仆的知識型員工激勵(lì)因素分析通過坦姆仆的研究成果，我們不難發(fā)現(xiàn)，要對知識型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)從多方面著手，各種手段措施相結(jié)合，不能只強(qiáng)調(diào)薪酬激勵(lì)，更應(yīng)當(dāng)注意各方面激勵(lì)相互協(xié)調(diào)，將各類激勵(lì)策略功效發(fā)揮到最大。（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀改革開放以來，隨著我國高新技術(shù)企業(yè)的飛速發(fā)展，在國內(nèi)企業(yè)員工構(gòu)成中，知識型員工比例逐年上升，對知識型員工如何進(jìn)行有效的激勵(lì)已經(jīng)成為我國專家、學(xué)者以及企業(yè)管理界重點(diǎn)研究探討的問題。1大連理工大學(xué)大連理工大學(xué)管理學(xué)院學(xué)者馬立榮、肖洪鈞(2001)在其“知識型員工的激勵(lì)機(jī)制

15、設(shè)計(jì)”中提出知識型員工主要激勵(lì)因素有4點(diǎn)：“(1)組織環(huán)境、(2)個(gè)體成長、(3)精神獎(jiǎng)勵(lì)、(4)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。”2中國科技大學(xué)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)進(jìn)行了類似研究，讓科技含量較高的傳統(tǒng)企業(yè)中的知識型員工對坦姆仆提出的知識型員工四項(xiàng)激勵(lì)因素進(jìn)行排序：“(1)金錢財(cái)富(48.12%)、(2)個(gè)體發(fā)展(23.71%)、(3)業(yè)務(wù)成就(22.30%)、(4)工作自主(5.87%)”。由此我們可以看出，在我國，企業(yè)知識型員工的激勵(lì)因素與坦姆仆的研究結(jié)果存在著明顯差異。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)因地制宜，從自身實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真分析國外研究成果，總結(jié)、歸納、提升、消化為己用。圖1.2-1：中國科技大學(xué)的知識型員工激勵(lì)因

16、素研究3中國人民大學(xué)學(xué)者彭劍鋒、張望軍(2001)在“我國知識型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析”的研究中，以通信公司、IT公司等典型高科技企業(yè)中的研發(fā)人員作為研究對象進(jìn)行了知識型員工激勵(lì)因素實(shí)證研究。經(jīng)過實(shí)證研究，證實(shí)知識型人才的主要激勵(lì)因素分別是：“工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)(31.88%)、個(gè)人成長與發(fā)展(23.91% )、挑戰(zhàn)性工作(10.14% )、公司前途(7.97% )、有保障而穩(wěn)定工作(6.52%)等”。圖2.2-2：國內(nèi)學(xué)者的激勵(lì)因素研究結(jié)果三、我國企業(yè)知識型員工的激勵(lì)模式知識型員工的激勵(lì)努力目標(biāo)滿足個(gè)人能力需求強(qiáng)化薪酬環(huán)境、地位外在激勵(lì)績效評估職業(yè)設(shè)計(jì)前途培養(yǎng)機(jī)會成就內(nèi)在激勵(lì)2010年3月2日至2

17、010年3月6日，筆者對長沙市的兩個(gè)軟件企業(yè)、一個(gè)制藥企業(yè)、一個(gè)飲料企業(yè)的知識型員工問卷調(diào)查，共發(fā)放問卷200份，回收186份，有效問卷173份，回收率93%，有效回收率為86.5%。 根據(jù)問卷情況，筆者提出了我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)策略模型。圖5-1：知識型員工激勵(lì)策略模型通過模型我們可以得知：該模型總的來說主要包括外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)兩方面。知識型員工自身能力和個(gè)人需求直接影響到員工工作動力，在外部激勵(lì)上企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬制度，提高知識型員工的基本保障，從工作環(huán)境、職務(wù)地位、個(gè)人事業(yè)發(fā)展入手，激發(fā)其潛力，使之更加努力投入工作。同時(shí)，要通過公平、公正、公開、合理的績效評估機(jī)制，評價(jià)知識型員工

18、的貢獻(xiàn)，給予充分的肯定，為職業(yè)的提升和進(jìn)一步提拔做好準(zhǔn)備，讓其有事業(yè)的成就感。知識型員工在工作事業(yè)上取得成績后，事業(yè)成就感會得到滿足，并會進(jìn)一步強(qiáng)化自身行為，更加努力投入到工作中去，開始重復(fù)循環(huán)。（一）外部激勵(lì)策略企業(yè)知識型員工的社會屬性，決定了知識型員工有著作為普通人的基層生存需要，尤其是當(dāng)前人們物質(zhì)生活水平不高的情況下，經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)作用更為明顯和重要。作為外部激勵(lì)策略的主要表現(xiàn)形式，經(jīng)濟(jì)利益在激勵(lì)體系中起著牢固根基的作用，而經(jīng)濟(jì)利益的主要表現(xiàn)形式有以下三個(gè)方面：薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)。1薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)的最基本方面，科學(xué)合理的薪酬體系是吸引人才、留住人才的主要影響因素。

19、企業(yè)在建立科學(xué)合理的薪酬體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮崗位、貢獻(xiàn)的差別、充分考慮知識型人才專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，采取薪酬體系多元化、差異化，拉開薪酬距離，充分激勵(lì)調(diào)動知識型員工工作熱情。2福利激勵(lì)福利激勵(lì)是對薪酬激勵(lì)的一個(gè)重要補(bǔ)充，員工福利被認(rèn)為是保留人才的最有效辦法之一，如何更好地設(shè)計(jì)企業(yè)福利制度，這對于一個(gè)企業(yè)非常重要。但目前我國大多數(shù)企業(yè)多采用福利平均分配制度，福利沒差別，干好、干壞一個(gè)樣，直接影響到了員工工作熱情和積極性，尤其是知識型員工，他們工作所產(chǎn)生的價(jià)值是其他員工所不能比的，但拿一樣的福利，對他們的工作積極性是一種打擊，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)人才流失。對此，建議公司企業(yè)建立一套符合自身實(shí)際的福利分配體

20、系，例如“自助餐式福利”，按照知識型人才貢獻(xiàn)程度，將福利分成幾個(gè)不同檔次，由員工根據(jù)自身實(shí)際去領(lǐng)取福利，這樣企業(yè)花錢激勵(lì)員工的目的就能夠達(dá)到了，而且更能體現(xiàn)出企業(yè)管理的人性化。另外，可適當(dāng)考慮知識型員工的家屬福利，這樣既可以體現(xiàn)企業(yè)的人情味，又能充分激發(fā)知識型員工的成就感、自豪感。3股權(quán)激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)方式的一個(gè)發(fā)展，股權(quán)分紅是近年在企業(yè)中普遍流行起來的，對表現(xiàn)突出，尤其是關(guān)鍵崗位、掌握關(guān)鍵技術(shù)的知識型員工可以按年度為其分配一定額度的股份，通過股權(quán)激勵(lì)，使企業(yè)關(guān)鍵性知識型員工成為企業(yè)股東，使其成為企業(yè)的一部分，充分激發(fā)員工的歸屬感和主人翁意識，真正做到“以企業(yè)為家”，使之更加全身心投入企業(yè)工作

21、。同時(shí)，企業(yè)管理者可以充分激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新源動力，采取技術(shù)入股、利潤提成等方式，使知識型員工個(gè)人利益與企業(yè)利益高度一致，從而更加激勵(lì)企業(yè)知識型員工認(rèn)真工作，創(chuàng)造更大的價(jià)值。（二）內(nèi)在激勵(lì)經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)是外在激勵(lì)的重要策略，但對于知識型員工過來說，僅僅只有經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)是不行的，通過各方面的調(diào)查研究來看，知識型員工對自身成長、事業(yè)發(fā)展和個(gè)性發(fā)揮方面也比較看重。根據(jù)這一特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有針對性的進(jìn)行個(gè)體發(fā)展激勵(lì)、成就激勵(lì)、情感激勵(lì)等多形式的內(nèi)在激勵(lì)方式，并且不斷的完善和發(fā)展激勵(lì)機(jī)制，最大限度激發(fā)知識型員工潛能，為企業(yè)公司創(chuàng)造最大的利潤。1建立企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，離不開精神層面上的核心競爭力，企業(yè)文化就是

22、企業(yè)內(nèi)在的核心競爭力，是樹立企業(yè)品牌，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力的重要方式，良好的企業(yè)文化氛圍，能夠有效激勵(lì)員工，提高管理效率，特別是對于知識型員工來說，一個(gè)良好的企業(yè)文化能夠讓他們更加有自豪感、歸屬感和認(rèn)同感。“企業(yè)文化是企業(yè)每個(gè)員工價(jià)值觀的統(tǒng)一，是企業(yè)與員工奮斗目標(biāo)的統(tǒng)一，可以使員工真正融入企業(yè)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。”2個(gè)人成就激勵(lì)人人都希望在工作中取得一番事業(yè)，獲得一份成功，尤其是企業(yè)中的知識型員工，自身素質(zhì)高，個(gè)人期望值高、社會期望值高，這三高加之內(nèi)在強(qiáng)力的成就動機(jī)直接影響到企業(yè)知識型員工追求個(gè)人成功的迫切愿望。他們的工作能否被公正的認(rèn)可，并得到公平的薪酬直接影響到其工作的積極性和對

23、企業(yè)的忠誠度。企業(yè)管理層要時(shí)刻關(guān)注知識型員工的發(fā)展，并對他們的行為做出公正的評價(jià)滿足他們的成就感。3個(gè)人發(fā)展機(jī)會的激勵(lì)企業(yè)知識型員工核心特征決定其除對薪酬的追求外，特別看重個(gè)人的發(fā)展機(jī)會，這在一定程度上展示了企業(yè)的實(shí)力，人才儲備情況，也是企業(yè)知識型員工獲取信心的重要方式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)后備人才儲備，形成人才梯隊(duì)，這樣既可以滿足企業(yè)發(fā)展需要，又可以讓知識型員工得到個(gè)人發(fā)展機(jī)會的激勵(lì)。對知識型員工個(gè)人特長技能進(jìn)行建檔，將每個(gè)員工自身特點(diǎn)和專長進(jìn)行職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，讓其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步，使知識型員工與企業(yè)建立密切聯(lián)系，從而激發(fā)工作主動性和創(chuàng)造性。4建立知識型員工培養(yǎng)機(jī)制知識型員工對新知識的需求是其重

24、要核心特點(diǎn)之一，良好的培養(yǎng)機(jī)制能夠在一定程度上滿足知識型員工對知識的需求，同時(shí)也能讓企業(yè)員工自身素質(zhì)得到提高，從而推動企業(yè)競爭力的提升，并且能讓企業(yè)知識型員工充分認(rèn)同公司企業(yè)的價(jià)值觀，逐步建立員工認(rèn)同的企業(yè)文化，以達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。四、A公司知識型員工激勵(lì)措施現(xiàn)狀及問題分析實(shí)例（一）公司背景介紹1基本情況A公司成立于1993年，于1994年從美國引進(jìn)領(lǐng)先技術(shù)，進(jìn)行防毒系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。產(chǎn)品主要包括空氣呼吸器、消防頭盔、安全帽、呼救器等。A公司將構(gòu)建企業(yè)文化放在主要位置，明確了“依靠文化定管理、管理帶團(tuán)隊(duì)、靠團(tuán)隊(duì)出績效”的管理理念，十六年來共計(jì)完成銷售產(chǎn)值達(dá)1.2億元，取得

25、了較好的社會效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。但在優(yōu)勝劣汰的殘酷競爭中，企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展就是企業(yè)的生命，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日益激烈，對公司的要求也越來越高，他們要不斷地創(chuàng)新，研制出更加抗毒的制造材料；需要在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上，爭取加入通過衣服就可以測定毒氣含量的技術(shù)成分；要了解人的人的身體機(jī)能，進(jìn)行“人性化”設(shè)計(jì)。所有這些都包含著復(fù)雜的專業(yè)技術(shù)、高技術(shù)的設(shè)計(jì)工具和手段。因此，公司研究人員等知識型員工所承受的壓力越來越大，面臨的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻，需要通過不斷創(chuàng)新，開發(fā)出新產(chǎn)品，開創(chuàng)新技術(shù)。由此可見，A公司的發(fā)展絕大部分依靠公司知識型員工，如何讓知識型員工更加積極工作、更加全身心投入產(chǎn)品研制開發(fā)，就成了該公

26、司管理人員的一個(gè)重大命題，也是直接關(guān)系A(chǔ)公司生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。這就對管理人員提出了要求，對研究人員進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，讓他們能更好的發(fā)揮他們的價(jià)值。2人員組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力行政部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理人力資源工作人員行政工作人員研發(fā)人員銷售人員生產(chǎn)部經(jīng)理工人A公司人員組織結(jié)構(gòu)施行的是直線職能制，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍來劃分部門，如圖3.1-1。圖3.1-1：A公司人員組織結(jié)構(gòu)圖3人員學(xué)歷構(gòu)成A公司專業(yè)技術(shù)人才和高素質(zhì)管理人才隊(duì)伍實(shí)力比較雄厚，其中研發(fā)人員27人，其學(xué)歷構(gòu)成分別為：碩士以上（含在讀）10人（37%）、本科14人（51.9%）、專科3人（11.1%）。由此可見，A公司的88.9%的研發(fā)人員具

27、有本科及以上學(xué)歷，這部分人員構(gòu)成了A公司的知識型員工，他們的工作積極性、工作態(tài)度和工作效率直接對A公司市場競爭能力和社會經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了直接影響。圖3.1-2：研發(fā)人員學(xué)歷構(gòu)成圖（二）A公司的激勵(lì)策略及問題A公司是典型的知識密集型企業(yè)，對知識型員工的依賴性較強(qiáng)，公司管理層充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)，因此在調(diào)動知識性員工的工作積極性方面采取了很多激勵(lì)措施，對知識型員工給予了物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵(lì)，但效果不太明顯，根據(jù)調(diào)查的情況來看，主要原因是在激勵(lì)措施在具體的實(shí)施過程中力度不夠，采取的策略不到位，直接導(dǎo)致了公司付出了財(cái)力，收效卻不如人意，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。1物質(zhì)激勵(lì)方面A公司在物質(zhì)激勵(lì)方面，主要采取三種激勵(lì)

28、方式，一是報(bào)酬與績效掛鉤；二是實(shí)行員工福利制度；三是年終發(fā)放獎(jiǎng)金。但收效都不明顯，存在不同的問題，下面就這三方面做個(gè)問題的分析。(1)報(bào)酬與績效掛鉤存在問題。A公司所采取的薪酬體系為“成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅制”，將每個(gè)知識型員工的薪酬與績效掛鉤，即新研發(fā)的產(chǎn)品投入市場，獲得客戶認(rèn)可后，在三年內(nèi)按不同比例分享產(chǎn)品利潤。這種薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)在于：為獲取更高的薪酬，研發(fā)人需要主動了解市場需求，充分了解客戶需要，想方設(shè)法提高產(chǎn)品投入市場的比例和市場存活率。缺點(diǎn)在于：這種薪酬體系，會對研發(fā)人員日常工作量造成考核缺失，部分研發(fā)人員在一個(gè)新產(chǎn)品投入市場后，會停止對產(chǎn)品的更新，直至產(chǎn)品利潤分配減少才會進(jìn)一步更新?lián)Q

29、代，這就造成了研發(fā)人員在新舊產(chǎn)品換代期間的管理缺失。(2)福利待遇低。A公司為減少開支成本，除政府政策法規(guī)規(guī)定的如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、公積金(即“四金”)，病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度外，只在各種假期的時(shí)間長短上根據(jù)員工工齡不同而休假的時(shí)間有所不同。通過對公司員工走訪調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的員工對于公司福利待遇都有怨言，認(rèn)為公司缺乏人情味，逢年過節(jié)沒有任何福利發(fā)放，而認(rèn)為其他同類企業(yè)福利較好，并且這種休假時(shí)間上的福利待遇，只以工齡年限來作為區(qū)分，對于同工齡的員工來說，都是一樣的，沒有任何區(qū)別，極大影響了如知識型員工等貢獻(xiàn)大的員工積極性。(3)年終獎(jiǎng)激勵(lì)效果差

30、。A公司對公司員工分了等級，不同級別發(fā)放年終獎(jiǎng)不同，級別越高、獎(jiǎng)金越多。但這種福利制度，除了各級別之間存在差距外，同級別員工無論貢獻(xiàn)大小都是同樣待遇，特別是研發(fā)人員對年終獎(jiǎng)的分配方式不滿，認(rèn)為自己對產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，貢獻(xiàn)最大，那些沒有從事產(chǎn)品研發(fā)的員工同事不應(yīng)當(dāng)享受他們同樣的待遇。2非物質(zhì)激勵(lì)(1)企業(yè)文化。在理論層面上，A公司提出“創(chuàng)新、求實(shí)”的企業(yè)口號，營造鼓勵(lì)創(chuàng)新、挑戰(zhàn)的良好氛圍，鼓勵(lì)知識型員工的嘗試與探索，允許失敗、提倡嘗試的輿論氛圍。但在實(shí)際工作中，A公司的這種企業(yè)文化并沒得到公司制度的支持，極大程度上受限于公司制度，并且通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司員工普遍對這種企業(yè)文化并不了解，甚至更本不知道，這

31、種企業(yè)文化只停留在紙張和口頭上，沒有落實(shí)的實(shí)際中，降低了公司管理層的威信，讓員工對公司誠信產(chǎn)生了質(zhì)疑，就更談不上與企業(yè)文化的融合。(2)培訓(xùn)體制。A公司對員工培訓(xùn)工作歷來抓得比較到位，他們認(rèn)識到要吸引和激勵(lì)知識型員工，必須加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助員工自身素質(zhì)的提高，因此A公司在新員工入職培訓(xùn)、定期老員工培訓(xùn)都開展得有聲有色。但這種培訓(xùn)機(jī)制不夠健全，培訓(xùn)的內(nèi)容都是普遍性較強(qiáng)，缺乏代表性、針對性和實(shí)效性，從而使得這種培訓(xùn)收效不明顯，員工想學(xué)的學(xué)不到，沒有激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣，對培訓(xùn)學(xué)習(xí)也只是敷衍了事，沒有深入進(jìn)去，既浪費(fèi)了大量的財(cái)力、物力和時(shí)間，也在一定程度上造成了員工的反感，A公司本來的激勵(lì)目的也沒有實(shí)現(xiàn)。

32、3激勵(lì)失效原因通過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)A公司雖然采取了一系列的激勵(lì)措施，但收效不明顯，理論與實(shí)際相差太遠(yuǎn)，甚至影響到了公司的威信力，究其原因有三點(diǎn)：一是激勵(lì)策略沒有員工基礎(chǔ)，沒有深入到員工中進(jìn)行調(diào)查，對知識型員工需求把握不準(zhǔn)，所指定的激勵(lì)措施只是理想化、理論化的，有強(qiáng)塞硬灌之嫌；二是激勵(lì)策略沒有細(xì)化，只停留在大的、籠統(tǒng)的層面上，具體的操作方法沒有，策略的實(shí)施方案沒有；三是激勵(lì)策略執(zhí)行沒有到位，公司制度與激勵(lì)策略存在沖突，公司激勵(lì)策略沒有制度的支持，造成激勵(lì)策略只停留在紙上而沒得以落實(shí)。以上因素造成了公司知識型員工士氣低落、工作熱情不高、對公司產(chǎn)生了質(zhì)疑因此對現(xiàn)有的激勵(lì)策略進(jìn)行改革，使其更具合理性

33、、科學(xué)性和有效性顯得尤為必要。五、對A公司激勵(lì)策略的改進(jìn)建議“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。”在制定行之有效的激勵(lì)策略前首要的任務(wù)就是對A公司知識型員工進(jìn)行一個(gè)調(diào)查分析，在充分了解他們需求的基礎(chǔ)上，才能制定出針對性、適用性強(qiáng)的激勵(lì)策略。（一）對A公司知識型員工激勵(lì)因素的調(diào)查本文將激勵(lì)因素設(shè)計(jì)為金錢財(cái)富、工作成就、工作自主性、個(gè)體成長和發(fā)展、企業(yè)文化，并對其進(jìn)一步細(xì)化，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，共涉及5個(gè)問題，分別就激勵(lì)作用進(jìn)行排序，表4.1-1。2010年3月20日，筆者對A公司的27位研發(fā)人員做了一個(gè)簡單的問卷調(diào)查，共發(fā)放問卷27份，回收27份，有效問卷25份，回收率100%，其中有效回收率為92.

34、59%。分析結(jié)果如下（按照被調(diào)查對象對激勵(lì)因素作用的排序，排在第一的因素賦值為5分，第二的4分，依次類推，第五位的為1分，然后計(jì)算每一因素的平均分）：1需求因素激勵(lì)作用分析在金錢財(cái)富、工作成就、工作自主性、個(gè)體發(fā)展與成長、企業(yè)文化五個(gè)方面，激勵(lì)作用的得分如下：圖4.1-1：需求因素激勵(lì)作用分析圖由以上分析圖可以看出，“金錢財(cái)富”是最重要的激勵(lì)手段，也是現(xiàn)階段的一種有效的激勵(lì)方式；“工作成就”排在第二位，知識型員工的重要特點(diǎn)之一就是對自身價(jià)值的追求，他們工作不單純是滿足自身經(jīng)濟(jì)的需要，更多的是關(guān)心自身專業(yè)特長的發(fā)揮和自己事業(yè)的成就；“企業(yè)文化”作為一種精神層面上的東西，在調(diào)查問卷中得分低也是情有

35、可原，但我們應(yīng)當(dāng)以長遠(yuǎn)的眼光去看待，企業(yè)文化作為一種意識對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，是企業(yè)發(fā)展到高層次的標(biāo)志，是企業(yè)員工共同目標(biāo)的統(tǒng)一體，也能夠凝心聚力讓企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)勁的核心競爭力。 2成就的因素激勵(lì)作用分析知識型員工對成就感的追求是其重要特征之一，成就感除了自身滿足外，外界認(rèn)可也是非常關(guān)鍵。外界認(rèn)可可分為：上級認(rèn)可、下屬認(rèn)可、同級認(rèn)可、社會地位，各自激勵(lì)作用得分如下：圖4.1-3：工作成就因素激勵(lì)作用分析圖由以上數(shù)據(jù)得知，上級的認(rèn)可對于知識型員工自身發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，甚至直接影響到事業(yè)的發(fā)展。在很多文獻(xiàn)資料和國外研究成果中都認(rèn)為知識型員工的成就感來自身的滿足，但通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)A公司知識型員工

36、認(rèn)為自身滿足感對工作成就感的影響排在第二位，這與我們的傳統(tǒng)價(jià)值觀念有關(guān)，自身的價(jià)值除自己的認(rèn)可外，更多的來源于外界的認(rèn)可和對工作社會的影響程度。3金錢財(cái)富因素激勵(lì)作用分析按照物質(zhì)激勵(lì)策略，將知識型員工收入分為：固定工資、業(yè)績工資、風(fēng)險(xiǎn)收入、職位福利、特別獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)，各自的得分如下：圖4.1-2：金錢財(cái)富因素激勵(lì)作用分析圖由于業(yè)績工資主要與工作績效有關(guān)，最能真實(shí)反映出工作成效和自身價(jià)值，因此激勵(lì)作用最大。被調(diào)查的對象多為年輕員工，對于特別獎(jiǎng)勵(lì)，例如：住房、汽車等具有很大的誘惑力，因此激勵(lì)作用排第二。固定工資是一項(xiàng)穩(wěn)定的收入來源，作為最基本的生活保障，好的工資待遇能夠充分激勵(lì)知識型員工努力工作

37、。而風(fēng)險(xiǎn)收入是以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為前提的，但其報(bào)酬是往往是與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)成正比的，通常具有挑戰(zhàn)性，對于知識型員工來說在追求高收入的同時(shí)，能夠充分展示自己應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力，展現(xiàn)自己的價(jià)值，在一定程度上是迎合了他們的意愿。職位福利作為物質(zhì)激勵(lì)的補(bǔ)充，屬于“保健因素”，因此在調(diào)查中排名靠后，實(shí)際上，科學(xué)合理的福利制度是能夠起到積極的激勵(lì)作用的，甚至能起到?jīng)Q定性作用，因?yàn)楦＠贫仍谝欢ǔ潭壬弦舱故玖斯镜膶?shí)力，能增強(qiáng)員工的信心。而股票期權(quán)之所以被列為作用最小的激勵(lì)因素，這與我國國情有關(guān)，我國的股票期權(quán)制度條件、法律法規(guī)等相關(guān)政策法規(guī)都還不健全，有待進(jìn)一步完善。4自身成長與發(fā)展因素激勵(lì)作用分析知識型員工自身成長和

38、發(fā)展因素激勵(lì)作用排序依次為：職業(yè)生涯發(fā)展、興趣愛好、工作的挑戰(zhàn)性、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會。圖4.1-5：個(gè)體成長與發(fā)展的因子激勵(lì)作用分析圖知識型員工多為年輕人，且自身綜合素質(zhì)較高，往往對對于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展期望較高，同時(shí)也非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人興趣愛好，這比較符合知識型員工追求自身發(fā)展、獨(dú)特個(gè)性的特點(diǎn)，因此公司在制定激勵(lì)策略時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮到這點(diǎn)，激勵(lì)策略要有廣泛性，但也必須有代表性、針對性。5工作自主性因素激勵(lì)作用分析工作自主性因素主要包括工作任務(wù)選擇權(quán)、工作目標(biāo)制定、工作團(tuán)隊(duì)的搭配、工作時(shí)間安排、工作地點(diǎn)的選擇等，在本次調(diào)查中工作自主性的體現(xiàn)這五個(gè)因素的激勵(lì)作用得分如下：圖4.1-4：工作自主性的因子激

39、勵(lì)作用分析圖工作自主性實(shí)際上體現(xiàn)的就是參與管理的愿望，在上級安排各項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，知識型員工往往希望上級能夠征求自己的意見、選擇工作任務(wù)、商討工作方案。在我國企業(yè)里，員工已經(jīng)習(xí)慣既定的每天8小時(shí)上班制度，因此在工作時(shí)間上沒有太多要求，對于工作地點(diǎn)的選擇大多習(xí)慣于在單位完成工作，很少選擇其他地點(diǎn)完成工作，對工作時(shí)間和地點(diǎn)沒有深入了解和體會，因此沒有給予太多考慮。（二）A公司知識型員工激勵(lì)策略的改進(jìn)建議通過調(diào)查我們了解到該公司當(dāng)前的激勵(lì)策略的現(xiàn)狀，以及存在的問題。雖然該公司采取了一些必要的激勵(lì)措施，但激勵(lì)措施不到位，只停留在紙面上，沒制度的保障，沒有落實(shí)的實(shí)際工作中，因此在既定的激勵(lì)措施實(shí)施過程中，

40、收效甚微。并且該公司采取的激勵(lì)措施存在一些不足，激勵(lì)措施不健全，需要進(jìn)一步的改善、調(diào)整和補(bǔ)充，制定科學(xué)合理的激勵(lì)措施。筆者針對A公司激勵(lì)措施的現(xiàn)狀、存在的問題提出一些激勵(lì)策略的改進(jìn)建議。1建立健全實(shí)施有效激勵(lì)的制度無規(guī)矩不成方圓，公司企業(yè)是一個(gè)多因素、多層次、多結(jié)構(gòu)的復(fù)雜綜合體，因此公司必須制定一套嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的管理制度，將綜合體內(nèi)所有成員的智慧、技術(shù)有機(jī)的組織起來，保證高效高質(zhì)的完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。依據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)，比較普遍認(rèn)可的制度定義是：“管理者根據(jù)組織所處的環(huán)境，代表組織約束被管理者的行為規(guī)范，在一定的內(nèi)部條件和外界因素約束的條件下使企業(yè)獲取最大利益。”A公司作為一個(gè)知識型人才密集的企業(yè)，在管

41、理這些知識型員工方面沒有形成長效機(jī)制，缺乏科學(xué)、合理的人力資源管理機(jī)制，主要體現(xiàn)在：缺乏職位分析、目標(biāo)管理缺失、客觀業(yè)績評價(jià)體系不健全等。這些基礎(chǔ)性管理制度都沒有形成，從而出現(xiàn)了員工與崗位的不適、激勵(lì)措施有效性低、員工對公司缺乏信心等一系列問題。因此，A公司在做好公司管理工作的同時(shí)，針對激勵(lì)措施的實(shí)施建立健全制度，營造良好的制度環(huán)境，建立一個(gè)廣泛接受的激勵(lì)衡量標(biāo)注。例如：重大科技成果表彰制度、科技成果推廣制度、科研經(jīng)費(fèi)保障制度等等。2要開展薪酬體系改革在我國企業(yè)中，最行之有效的激勵(lì)措施就是薪酬激勵(lì)，薪酬與業(yè)績掛鉤，促使企業(yè)員工不斷努力以獲取高額的薪酬回報(bào)，從而激勵(lì)了員工工作激情。通過調(diào)查研究我

42、們得知，對于A公司知識型員工來說也不例外，最有效的激勵(lì)方式就是金錢激勵(lì)，而最重要的激勵(lì)因素是業(yè)績工作。該公司很好的運(yùn)用了這一激勵(lì)因素，采取了業(yè)績與薪酬掛鉤的薪酬制度，但還需要進(jìn)一步改革完善，主要問題是該公司產(chǎn)品平均更新周期為三年，在這三年內(nèi)只要產(chǎn)品還能銷售，有利潤，那么員工就會“三天打漁，兩天曬網(wǎng)”，并且員工的日常工作考核就會存在缺失。因此在考核中，除了要考慮他們的科技成果外，還要將他們平時(shí)的工作量，工作態(tài)度等方面考慮進(jìn)去，在計(jì)發(fā)薪酬時(shí)，將兩者的考核結(jié)果按照一定的比例進(jìn)行核算，這樣就能夠提高員工工作效率，更加進(jìn)一步激勵(lì)員工努力工作。3改善福利和特殊獎(jiǎng)勵(lì)福利與特殊獎(jiǎng)勵(lì)，是物質(zhì)激勵(lì)措施的一個(gè)補(bǔ)充，

43、它的獲取應(yīng)當(dāng)是有前提條件的，并且是有區(qū)別的。但A公司在福利待遇和特殊獎(jiǎng)勵(lì)方面存在兩方面的問題：一是福利不夠，不能滿足員工的要求，除了法定福利外，沒有任何額外的福利，這也是該公司知識型員工意見最大的；二是福利待遇沒有差異化，所有員工待遇都一樣，不論貢獻(xiàn)大小、工齡長短，造成了公司員工的不滿。這兩個(gè)問題直接抵消了A公司采取激勵(lì)措施的效果，甚至還引起的公司員工的矛盾情緒。因此建議A公司制定科學(xué)合理的福利分配制度，實(shí)行按勞分配原則，針對不同職位、不同貢獻(xiàn)確定其福利選擇等級，讓員工在這個(gè)范圍內(nèi)選擇所需要的福利，這不但激發(fā)了員工的積極性，而且員工能夠自主選擇，更進(jìn)一步加大了其歸屬感。另一方面，要加大公司知識

44、型員工的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)新產(chǎn)品研發(fā)出時(shí)，公司可以考慮適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或者開表彰大會，也可以給該員工幾天的帶薪假期，通過各種方式對該員工的特殊貢獻(xiàn)作出特殊獎(jiǎng)勵(lì)，使之在心理上得到滿足，在今后的工作中會更努力，同時(shí)，也讓其他的員工為了得到特殊獎(jiǎng)勵(lì)而更加積極的工作。4提高工作成就激勵(lì)知識型員工包括普通員工對于工作成就的取得都有一種追求，也正是這種對工作成就的追求直接影響到了他們的工作熱情。公司企業(yè)如能建立科學(xué)合理的工作成就激勵(lì)機(jī)制就能最大程度發(fā)掘員工的工作潛能，以產(chǎn)生最大化的生產(chǎn)價(jià)值。通過調(diào)查，在A公司知識型員工的成就需求因素排名中，工作成就排第二，強(qiáng)力的事業(yè)心和成就需要是知識型員工工作動力，也是激發(fā)知識

45、型員工努力工作，促使員工進(jìn)入自我激勵(lì)良性循環(huán)的關(guān)鍵。因此，建議A公司從以下兩個(gè)方面提高員工工作成就激勵(lì)。(1)營造成就激勵(lì)環(huán)境。由于成就動機(jī)的驅(qū)使，知識型員工在工作中往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的求勝心理。這種求勝心理主要在兩種情況下獲得滿足：一是工作中，在工作成績奪得取得中凝結(jié)的個(gè)人貢獻(xiàn)越多，成就感就越大；二是在與外界比較中，工作業(yè)績突出，個(gè)人價(jià)值能夠體現(xiàn)出來并且被外界認(rèn)可。這兩點(diǎn)是營造成就激勵(lì)的環(huán)境要考慮的重要因素。因此A公司要細(xì)化工作考核制度，對于貢獻(xiàn)突出的知識型員工要給予物質(zhì)、精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，并且要形成差異化，依據(jù)貢獻(xiàn)的大小、業(yè)績的大小來給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)；(2)上級的尊重和肯定。由于受我國傳統(tǒng)價(jià)值觀的影

46、響，下級對于上級的尊重和肯定會產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)效果。上級期望越高、越信任、越支持，并且能夠通過語言和行為表達(dá)出自己的滿意，則下級工作積極性越高。同時(shí)管理者要發(fā)揮出語言的技巧、提高管理藝術(shù)，在工作中要多贊賞，清楚明了表明自己所贊賞的方面和肯定的程度，肯定員工成績、鼓勵(lì)其努力工作，同時(shí)對于存在的問題要適當(dāng)?shù)闹赋觯唬?）管理者在企業(yè)中必須營造出適度、良性的競爭環(huán)境和競爭制度，并建立快速反應(yīng)機(jī)制，使業(yè)績優(yōu)勝者和進(jìn)步較大者都能得到肯定。同時(shí)，管理者要充分發(fā)揮知識型員工的主動性和創(chuàng)造性，給予他們更多的自主權(quán)，使貢獻(xiàn)突出的在普通員工中有優(yōu)越感，使他們產(chǎn)生更強(qiáng)的成就感，激勵(lì)先進(jìn)者更加努力工作，促使落后者認(rèn)清差

47、距，發(fā)奮工作，形成“你追我趕、勇于突破”的競爭格局。5建立完善的教育培養(yǎng)體制一個(gè)完善的教育培訓(xùn)體系，能夠展示公司對于員工的關(guān)心、關(guān)注程度，同時(shí)很大程度上體現(xiàn)出公司實(shí)力的大小。并且A公司所依賴的知識型員工的重要特點(diǎn)就是在于對知識的掌握，他們需要不斷的更新自身知識結(jié)構(gòu)、豐富知識內(nèi)容、完善知識體系，以此提高自身的綜合素質(zhì)和自身價(jià)值，同時(shí)這種員工自身價(jià)值的提高能夠促使公司生產(chǎn)經(jīng)營效益的提高，確保公司核心競爭力的不斷提高。A公司要牢牢把握這一特點(diǎn)，滿足知識型員工的需求，進(jìn)行有針對性的特色培訓(xùn)，同時(shí)加強(qiáng)實(shí)際操作培訓(xùn)，如條件允許，還可以將員工送到技術(shù)發(fā)達(dá)的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，滿足員工強(qiáng)烈的求知欲，增強(qiáng)公司的競爭力

48、，提升知識型員工的能力和素質(zhì)。6對員工職業(yè)生涯進(jìn)行管理規(guī)劃公司的基本單元就是員工，員工進(jìn)入公司工作，其目的有三個(gè)，一個(gè)是獲取報(bào)酬，維持生存；二是取得成就，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；三是完成自身職業(yè)規(guī)劃，尋找適合自己發(fā)展的路線，以獲取事業(yè)的成就。一個(gè)公司要發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、吸引人才，健全的員工職業(yè)規(guī)劃管理制度非常必要，這能體現(xiàn)一個(gè)公司的管理水平。并且該公司知識型員工認(rèn)為自身價(jià)值能否得以體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在自己職業(yè)的發(fā)展。因此，公司應(yīng)當(dāng)針對知識型員工的志向、興趣特長、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)以及性格特點(diǎn)等，為每個(gè)知識型員工“量身定做”職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣知識型員工所感受到的將不僅僅是被尊重、受重視，而且是一種知遇之恩的感動。總之，應(yīng)該讓員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，從而使其更加認(rèn)真投入工作，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。在職業(yè)發(fā)展機(jī)會方面，公司需要營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制和環(huán)境。只有當(dāng)一個(gè)職位、一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會通過公平競爭獲得時(shí)，這些“機(jī)會”才更有意義，推出的“賽馬代替相馬”的機(jī)制應(yīng)該會產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效果。結(jié)束語知識型員工是知識的載體，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增殖以及資源的合理配置也是需要通過知識型員工來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，研究對知識型員工的激勵(lì)策略，有利于改善勞動效率，提高