1、精華案例剖析：價格戰(zhàn)之憂案例分析:價格戰(zhàn)之憂來源:采購銷售助手面對超云這個巨無霸家電企業(yè)進入咖啡壺領(lǐng)域，歌美辛辛苦苦設(shè)立的產(chǎn)能門檻似乎會立馬失去威力;其一直標(biāo)榜的價格戰(zhàn)，也不再靈驗。歌美到底拿什么來拯救自己,天剛蒙蒙亮，張良疲憊地走出了家門。11月的南方，正是濕氣逼人的季節(jié)，時間又是早上五點鐘，外面涼颼颼的，街道上冷冷清清，只有街邊的路燈為這片街區(qū)帶來了少許生氣。直到將車開向城市旁邊那川流不息的高速路，張良才感覺到了這座城市的活力，以及自己那點若隱若現(xiàn)的活力。在連續(xù)經(jīng)歷了四五個不眠之夜后，他不知道這樣的狀態(tài)還要持續(xù)多久，也不知道自己的精力還能持續(xù)多久。的確，最近幾天，對于張良來說是如此地煎熬，

2、不僅徹底打亂了他原本非常有序的生物鐘，最重要的是讓他陷入了難以忍受的失眠狀態(tài)。張良真的很懷念以前的日子，以前雖然談不上早睡，但一直以來都是那種倒頭就能睡著，而且一定要睡到自然醒的狀態(tài)。也正因為如此，他一般都是到了晌午才慢悠悠起床，下午去公司上班。這種生活沒有因為他是這家年銷售額達80多億元人民幣、名為歌美實業(yè)公司的董事長兼總裁的身份而改變。他甚至給秘書定了一個規(guī)矩:無論多么重要的事情，一概安排到下午，晚上也可以，上午無論如何要空出來。當(dāng)然，這并不是說張良工作不努力。雖說他和絕大多數(shù)第二代民營企業(yè)家一樣，也屬于子承父業(yè)的類型，但歌美能夠從小到大、從弱到強，直至發(fā)展到如今的規(guī)模，全有賴于他的正確決

3、策，從這一角度而言，他對于歌美，可謂居功至偉。歌美原本是做羽絨出身的。隨著一代偉人是、中國改革開放的總設(shè)計師鄧小平于上個世紀(jì)80年代發(fā)出“改革開放”的號召以來，處于改革開放最前沿的廣東如雨后春筍般、一夜之間冒出了無數(shù)企業(yè)，歌美也是其中之一。借助于當(dāng)?shù)刎S富的羽絨資源和低廉的勞動力成本，歌美的發(fā)展一直不錯，幾乎每年都能有近百萬元的利潤，銷售額也在千萬元級別。但是，從本質(zhì)上而言，當(dāng)時的歌美也僅僅是改革開放最前沿的廣東地區(qū)，乃至歌美所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的無數(shù)家羽絨企業(yè)中的普普通通的一員，并不比別的企業(yè)在成本、技術(shù)、渠道以及營銷力等方面具備任何優(yōu)勢，只是由于市場足夠大，市場一直處于賣方市場，因此，日子過得還算愜意。

4、這樣一晃就是10年。隨著市場經(jīng)濟體系的完善，中國的市場經(jīng)濟逐步走向正規(guī)，產(chǎn)品供應(yīng)越來越富足，并逐步接近飽和狀態(tài)，相對應(yīng)的，市場正在由賣方市場逐步向買方市場轉(zhuǎn)變。此時，剛從香港科技大學(xué)MBA成歸來的張良意識到，在這樣一個大背景下、在同質(zhì)化嚴(yán)重的羽絨市場，由于相比競爭對手沒有任何的優(yōu)勢，隨著供求關(guān)系從根本上向消費者傾斜，歌美將和絕大多數(shù)企業(yè)一樣走向沒落。要想扭轉(zhuǎn)這一局面，最好的辦法就是趁形勢未明朗之時，盡早撤出這一行業(yè)，尋找新的“藍海”。隨后，歌美便果斷地退出了羽絨行業(yè)，進入了門檻相對較高、當(dāng)時在中國還處于市場培育期的咖啡壺領(lǐng)域。張良主導(dǎo)的歌美轉(zhuǎn)型相當(dāng)冒險。歌美在原來的羽絨領(lǐng)域收益相當(dāng)固定，每年的

5、純利潤已經(jīng)達到了500萬元左右，而喝咖啡在當(dāng)時的中國只是極少數(shù)上流社會人士的專利。由于中國人對于咖啡缺乏了解，遠未形成習(xí)慣，且咖啡價格一直高居不下等因素的影響，消費者對于咖啡壺的認(rèn)知處于朦朧狀態(tài)。對于這樣一個市場，歌美不能不說承擔(dān)著巨大的風(fēng)險。然而，在張良的一再堅持下，雖有猶豫，還是進入了。不過，當(dāng)時企業(yè)里其他人不經(jīng)意間露出的那種猜疑眼神，至今仍很深刻地印在他的腦子里。現(xiàn)在想想當(dāng)時的風(fēng)險，張良冒出了一身的冷汗萬一出現(xiàn)意外，那么，張家的家業(yè)算是敗在了自己手里了，這是多么大的罪孽啊可是當(dāng)時怎么能那么信心滿滿呢,張良思考著,或許當(dāng)時剛從名校出來，初生牛犢不怕虎吧。這樣的解釋在當(dāng)時確實是行得通的。因為

6、當(dāng)時的大學(xué)生還是個稀有動物，人數(shù)遠不及現(xiàn)在十分之一多，更何況是從世界級的名校出來的MBA這種心理上的優(yōu)越感，強化了張良的信心，并鼓勵他一再堅持自己的判斷。張良認(rèn)為，隨著未來中國經(jīng)濟的發(fā)展和生活水平的提高，對于生活質(zhì)量的需求也將會不斷提升，類似喝咖啡、吃西餐等當(dāng)時看來很神秘的行為將會受到越來越多中國人的接受和追捧，逐步轉(zhuǎn)變成為一種普遍性的生活方式，這就意味著在不久的將來，市場對于咖啡壺的需求將會呈現(xiàn)大規(guī)模的增長。當(dāng)然，他也清楚，作為一家企業(yè)，不可能在原地等上10年來迎合咖啡壺的爆炸性增長。歌美要做的就是盡可能地縮短咖啡壺這一行業(yè)的成長周期，盡可能地迎接這一歷史性時刻的到來。思量很久，張良想出了一

7、妙招:一方面通過大規(guī)模的電視、廣播、報紙、雜志等傳媒手段宣傳喝咖啡這一生活方式，闡述喝咖啡對工作等的益處，從而激發(fā)部分消費者的潛在需求;與此同時，通過大規(guī)模降價的模式讓普通城市家庭都能夠買得起咖啡壺。這無疑是一個非常大膽的想法，當(dāng)時的咖啡壺領(lǐng)域只有兩三家企業(yè)，每年能夠銷售出去的咖啡壺也只有幾十萬個，由于銷量低，導(dǎo)致單位成本非常高，這也使得咖啡壺的售價非常高，達到了數(shù)千元人民幣一個。很顯然，這樣的售價對于絕大多數(shù)消費者而言，是個天價。張良的想法雖然聽起來不錯，但一方面，要想降低售價，必須依靠規(guī)模，否則只能賠本賺吆喝;另一方面，如何擴大規(guī)模并將售價降低到消費者能夠接受的價格區(qū)間，無論如何，國內(nèi)市場

8、還是有限的，遠不足以支撐這一規(guī)模。于是，他想到了為跨國企業(yè)做OEM通過OEMF僅能賺取加工費，最主要的是，通過OEMfg有效擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低咖啡壺的成本。由于中國的人力資源成本遠低于歐美等發(fā)達國家，一來二往，短短幾年，幾乎所有的咖啡壺品牌供應(yīng)商都成為了歌美的客戶，歌美的產(chǎn)能急劇擴大到了年生產(chǎn)力達1000萬個咖啡壺，占據(jù)了全球行業(yè)40%以上的市場規(guī)模，成為了咖啡壺行業(yè)名副其實的隱形冠軍。巨大的產(chǎn)能帶來的必定是歌美成本的急劇降低，而其競爭對手卻還停留在通過自然增長的方式將產(chǎn)能停留在三五百萬臺的規(guī)模。在這種情況下，張良覺得歌美已經(jīng)完全有能力將對手清除出去。在這一思想指引下，當(dāng)年，歌美隨即啟動了自由

9、品牌戰(zhàn)略，推出了歌美咖啡壺，并將咖啡壺的價格定在了800萬臺的成本線上，這就意味著，除非對手的產(chǎn)能達到了800萬臺，否則以目前的價格，只能生產(chǎn)一臺虧損一臺。歌美的戰(zhàn)略也如張良預(yù)料般把對手打得措手不及。雖然對手隨后一直在逐步增加產(chǎn)能，追趕歌美的規(guī)模。無奈歌美的規(guī)模也是一年上一臺階，而且，每上一臺階，歌美首先要做的就是降價，把門檻提高，數(shù)年之后，咖啡壺的進入門檻已經(jīng)提升到了1500萬臺。經(jīng)不住數(shù)年巨虧的對手最后不得不退出了咖啡壺行業(yè)。張良的戰(zhàn)略成功了。雖然，成功的代價就是每臺咖啡壺，只能賺到十來塊錢。但張良沒有預(yù)料到的是，每當(dāng)他想提價來讓歌美過得舒服一些時，都會有一個實力更強的企業(yè)宣稱一次性投入多

10、少產(chǎn)能進入這一市場，迫使歌美不得不同時宣布再度提高行業(yè)門檻。幾經(jīng)廝殺之后，雖然對手們一個個知難而退了，但歌美的日子也過得越來越緊巴，到了今年，歌美的產(chǎn)能雖然號稱達到了2000多萬臺，但“每個咖啡壺只能掙到0.5元”。產(chǎn)量大幅增長，利潤卻數(shù)年來不見變動，甚至有下滑的趨勢，這讓張良始料未及。他原來的如意算盤是:先通過低價策略清除競爭對手，造成歌美在咖啡壺領(lǐng)域的絕對壟斷地位，然后再依靠壟斷地位來獲取超額利潤，這也是經(jīng)濟學(xué)教科書里的精彩結(jié)論之一。也正因為信奉這個結(jié)論，雖然數(shù)十年以來，歌美的利潤并沒有出現(xiàn)大幅增長，但他相信總會有“苦盡甘來”的一天，或許這一天早就唾手可得。然而，三天前張良看到一則關(guān)于超云

11、企業(yè)要進入咖啡壺領(lǐng)域，與歌美血拼到底的報道，他立即變得煩躁不安起來。盡管在過去十年中，張良看到了太多關(guān)于某某企業(yè)要進入咖啡壺領(lǐng)域的消息，但他沒有絲毫的恐慌與不安，他明白只要“勒緊褲腰帶”，對歌美不會有任何的威脅。這一次進入的是超云,張良明白超云意味著什么。作為國內(nèi)最大也是綜合實力最強的家電企業(yè)，超云目前的銷售額達到了千億級的水平，遠遠高于歌美的幾十億。更重要的是，超云不光資本雄厚，市場競爭力也非常強大，無論是作為其主業(yè)的“黑電”，還是后來進入的“白電”、IT乃至小家電領(lǐng)域，其都在短短幾年內(nèi)占據(jù)前三位置。對于這樣一位對手，誰能不驚,張良很清楚，雖然到目前為止，歌美是咖啡壺領(lǐng)域的壟斷者，但這個壟斷

12、是靠著低廉的成本換來的，一旦價格優(yōu)勢不存在，歌美很可能什么都不是。而作為超云，如果真的想拿下咖啡壺市場，與歌美硬拼，自己不是對手，從品牌實力、資本實力等等都是。怎么樣才能抗衡超云呢,張良冥思苦想著，以至于自己的紅色跑車差點撞到路邊的樹上,這輛價值數(shù)百萬元的全球限量版法拉利跑車，是他為了慶祝自己剛剛打敗了一個宣稱要進入咖啡壺領(lǐng)域的企業(yè)而在一個星期前買下的。他本希望能在以下的幾個月中輕松地享受這一全新的法拉利跑車帶給自己的樂趣，誰知緊接著發(fā)生了“超云事件”，使得他對法拉利的興致立即從沸點降到了冰點。張良換上了backstreetboy組合的CD專輯，并把聲音開到了最大。Backstreetboy，

13、是他多么喜歡的歌星啊。要不是因為父業(yè)在身，他自己很有可能會追隨backstreetboy，甚至有可能坐在香港某個地鐵口邊忘我地彈吉他。對于他來說，backstreetboy極具磁性的聲音，可能是緩解壓力的最好方式。而現(xiàn)在，張良卻不需要這樣的放松。此時的backstreetboy儼然成為了噪音的傳播者,無論如何，事情總是要解決的，逃避并不是辦法。“喂，小劉嗎,怎么這么久也沒接電話啊,通知總監(jiān)級以上高層，一個小時后到公司1號會議室開會。誰也不能遲到。”張良關(guān)掉CR拿起手機給秘書劉強打了個電話。話筒對面?zhèn)鱽淼氖莿娝坌殊斓穆曇簦顝埩己苁遣粷M。在他看來，這是對工作不負(fù)責(zé)、對領(lǐng)導(dǎo)不尊敬的表現(xiàn)。“你是

14、不是還沒有睡醒啊,”張良有點憤怒地問著，“現(xiàn)在都幾點了，還不,他邊說，邊習(xí)慣性地抬起左手看了看時間，頓時意識到自己犯了一個錯誤，此時剛剛六點。公司都是九點上班，劉強住在公司附近，此時在睡夢中實屬正常。“不好意思，這么早就把你給吵醒了，我看錯時間了。”張良趕緊給劉強賠了個不是。“不過，既然都叫醒你了，那還是八點開會吧。”想想如果等到九點才能開會，張良就覺得很煎熬。八點，當(dāng)張良準(zhǔn)時來到會議室時，公司的中高層已經(jīng)各就各位了。見他到來，原本歡聲笑語的會議室立刻安靜了起來。他們都很清楚，這么早開會，必定有非常大的事情。看到下屬們一臉輕松的表情，張良很是不滿，但來不及計較了，直接就進入了主題。“超云要進入

15、咖啡壺領(lǐng)域的報道各位應(yīng)該都看過了吧,”掃了大家一眼，張良緊接著說，“為這事我已經(jīng)好幾天沒睡覺了，不知道大家有什么看法,”“這個事情不值得我們大驚小怪吧。”生產(chǎn)總監(jiān)王武站了起來，一臉輕松，“我們在這個行業(yè)是絕對的第一，并且我們已經(jīng)設(shè)置了非常高的門檻，1500萬臺的產(chǎn)能才能保本，否則只能產(chǎn)一臺虧一臺，這對任何企業(yè)都是一個威懾力啊。”“1500萬臺的產(chǎn)能意味著什么,那就是數(shù)十億元的生產(chǎn)線投資啊，還意味著目前市場份額的60%左右啊。我們現(xiàn)在的產(chǎn)能是2000萬臺，占據(jù)市場份額的80%左右。一方面，超云是否有這個魄力一下子投資至少1500萬臺以上的產(chǎn)能;另一方面，超云能為這么多產(chǎn)能找到市場嗎,這至少意味著

16、現(xiàn)在的市場要擴大一倍以上。”王武闡述著他的觀點，夾帶著夸張的表情。顯然，在他看來，超云的結(jié)局只能和其他企業(yè)一樣，無功而返。“我不同意王總的看法。”王武語音未落，品牌總監(jiān)趙凱就跳了起來。“過去十年來，我們是取得了不錯的成績和市場份額，但這并不代表歌美就沒有問題。相反，我認(rèn)為歌美現(xiàn)在的問題就是太過重視價格，以至于讓消費者一想到歌美就認(rèn)為它必須比別人便宜，否則消費者就可能轉(zhuǎn)向其他競爭對手，這事實上是給競爭對手提供了機會。”趙凱的言論，讓整個會議室變得死氣沉沉。正在勁頭上的趙凱對此似乎渾然不知，繼續(xù)了他的高談闊論。“按照傳統(tǒng)競爭理論，超云可以依靠差異化的經(jīng)營，走中高端路線來與歌美相區(qū)隔。即便是與我們硬

17、碰，最后鹿死誰手也說不定。因為超云在小家電和大家電都是當(dāng)之無愧的第一品牌，在消費者和渠道心中已經(jīng)留下了深刻的烙印，這其實很利于其在家電領(lǐng)域，包括咖啡壺領(lǐng)域的多元化擴張。”“再者，從資本實力上看，超云去年的營收突破千億元大關(guān)，如果真有意在咖啡壺領(lǐng)域發(fā)展的話，那么，區(qū)區(qū)十幾億元，對他們來說并不是一個大數(shù)目。因此，我們的門檻對于小企業(yè)是有用的，但對高于我們幾個頭的大企業(yè)而言，顯然已經(jīng)失效。”“我想補充下，從渠道這邊的反饋來看，超云的影響力確實不可小視。再加上超云是綜合家電企業(yè)，我們的很多渠道商都和超云有業(yè)務(wù)聯(lián)系。如果超云真鐵了心進入咖啡壺領(lǐng)域，他們肯定是對渠道商施壓，到時我們的處境估計會很不妙。”銷

18、售總監(jiān)鄒俊和趙凱站在了同一陣線聯(lián)盟。趙凱和鄒俊所言正是張良所擔(dān)心的。畢竟趙凱作為張良的最核心智囊團成員，經(jīng)常有推心置腹的交流，此番與張良想到一塊是理所當(dāng)然。“那么，大家分析下，超云進入咖啡壺領(lǐng)域到底有什么意圖,難道他不知道我們現(xiàn)在也是微利嗎,”張良冷靜地詢問著。“大家電領(lǐng)域現(xiàn)在的利潤也非常微薄，有報道說平板電視的利潤也只有0.68%。從這個角度而言，超云等大家電企業(yè)其實都已經(jīng)適應(yīng)了低利潤的現(xiàn)狀，不會因為利潤低就不進入，他看中的可能是咖啡壺這個領(lǐng)域的前景。”趙凱分析說。在張良的授意下，趙凱繼續(xù)他的發(fā)言:“關(guān)于前景，我不多說了，大家都很清楚，隨著未來生活水平的提升，咖啡壺的市場增長將會變得越來越客

19、觀，正因為有了潛在需求做支撐，才促使了超云的投資。正如我剛剛所說的，超云根本不在乎我們所謂的門檻。相反，超云可能還認(rèn)為，一個行業(yè)只有一個競爭對手反而更容易消滅，說不定還想把我們打下來。”張良心里很明白，趙凱的擔(dān)心并不無道理。“那么，大家有什么解決之策嗎,”張良一動不動地冒出了一句話，好像在問別人，似乎更像是在問自己。整個會議室又沉浸在一片死氣沉沉中,專家點評一企業(yè)存在的目的是“創(chuàng)造顧客”，集中體現(xiàn)為營銷和創(chuàng)新;企業(yè)存在的使命，并不是把所有的競爭對手都打倒，而是把最好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，滿足社會發(fā)展的需求北京普藍諾財經(jīng)顧問中心總裁助理杲占強商業(yè)社會似乎注定是爾虞我詐、利益至上:伊利為蒙牛制造

20、了很多麻煩，華為慘勝猶敗地收購了港灣,我想起了著名財經(jīng)評論家吳曉波先生的那句話:“現(xiàn)今的中國市場仍然是一個流淌著無限商機，而又始終缺乏秩序感與道德感的競技場。”在這種情況下，反思公司的存在價值、規(guī)勸企業(yè)尊重競爭對手似乎有些不合時宜。但這些問題不解決，我們的商業(yè)社會將一直處于初級階段不能超越。針對案例中的內(nèi)容，我有以下兩個觀點:企業(yè)存在的價值到底是什么,企業(yè)的出現(xiàn)基于社會化大生產(chǎn)的需要，使得配置資源更加高效便捷，是生產(chǎn)力發(fā)展進步的重大標(biāo)志之一。企業(yè)存在的價值也正是由此而來。著名管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在的目的是“創(chuàng)造顧客”，集中體現(xiàn)為營銷和創(chuàng)新;企業(yè)存在的使命，并不是把所有的競爭對手都打倒，而

21、是把最好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，滿足社會發(fā)展的需求。企業(yè)當(dāng)然希望自己永遠處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤，這也是當(dāng)前諸多民營企業(yè)家對像中石油、中移動一樣壟斷企業(yè)不屑一顧的原因。但是反觀很多企業(yè)家，他們一旦自己有了機會，同樣希望通過設(shè)置無窮無盡的門檻阻止競爭對手進入，使自己躺在獨家生產(chǎn)（或者獨家服務(wù)）的軟榻上酣睡。此后，他們根本不在乎顧客的感受、不理會顧客的消費升級。“我只生產(chǎn)黑色的T型車”，他們對此無比傲慢。這其實違背了公司的本意，甚至說是對商業(yè)社會進步的背離。美國政府堅決主張分拆微軟，其理由也在于此。在案例中，由于張良進入了一個新的領(lǐng)域并有效阻止了競爭對手的進入，過去數(shù)十年，他的工作狀

22、態(tài)優(yōu)哉游哉，營銷上無所改進，產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新。一個企業(yè)如果把自己置身于圍城或者溫室之中，那么企業(yè)是無法有效地為顧客提供服務(wù)的，連企業(yè)自身也會困死在“圍城”里。現(xiàn)在案例中的員工驚慌失措，在我看來是好事，因為有了競爭隊友，企業(yè)就必須放棄安逸開始奔跑。企業(yè)需不需要競爭隊友,從競爭對手到競爭隊友，雖一字之差，卻不僅反映了企業(yè)家內(nèi)心胸懷的寬廣，更對企業(yè)發(fā)展具有極大的促進作用。把競爭對手看作競爭隊友，那么企業(yè)的做法就不是打壓、陷害對手，而是尊敬對手并不斷喚起超越的勇氣。沒有狼之威脅的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，這樣的案例在產(chǎn)業(yè)世界中比比皆是。記得蒙牛總裁牛根生曾經(jīng)深有感觸地說:“競爭伙伴不能稱之為對手，應(yīng)該

23、稱之為競爭隊友。蒙牛確實也是這樣做的，他們和伊利共同打造了“內(nèi)蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。:奔馳車為什么飛速進步、風(fēng)靡世界,奔馳老總回答說:“因為寶馬將我們攆得太緊了。”記者轉(zhuǎn)問“寶馬”老總同一個問題，寶馬老總回答說:“因為奔馳跑得太快了。”德國只有六七千萬人，5個汽車公司競爭的結(jié)果是，它們不能不把目光從德國移向全世界，結(jié)果，5家公司都成為世界級名牌。換句話說，一個人走完萬里長征是困難的，但兩個人哪怕是懷有敵意的兩個人，都可以彼此“伴跑”:參考對方的腳印，牢記奮斗的理由，激發(fā)前進的熱情,如果沒有充分的競爭，企業(yè)的進步永遠不可能那么快。如果對方攻擊你的弱點，謝夫謝地，上天賜予你一個嚴(yán)厲的

24、老師看看中國的各個行業(yè)，凡是缺乏競爭的領(lǐng)域往往都是“扶不起來的阿斗”。我想起這樣的一個故事:在2001年7月3日國際委會第112次全體會議上，北京戰(zhàn)勝多倫多、大阪、巴黎、伊斯坦布爾，獲得第29屆運會主辦權(quán)。全國人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻說了一句令人難以忘懷的話:“我們要感謝對手。”確實，我們應(yīng)該感謝競爭對手。畢竟決定企業(yè)持續(xù)生存的力量，有很大一部分是來自競爭對手。可以這樣講：有競爭對手的企業(yè)有福了競爭充分的行業(yè)讓消費者有福了專家點評二“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風(fēng)險，進入

25、者一旦失敗，將付出慘重代價賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢顧問經(jīng)歷了一段艱難的創(chuàng)業(yè)之路，民營企業(yè)如何保持和提高自己的競爭優(yōu)勢、鞏固市場占有率、爭取更大的發(fā)展，成為許多民營企業(yè)家所面臨的重大考驗。目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競爭戰(zhàn)略已不能適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境。如果不能構(gòu)筑更加穩(wěn)固的競爭壁壘，一味的價格戰(zhàn)將葬送歌美的“勝利果實”。從案例中可以看到，以規(guī)模經(jīng)濟為導(dǎo)向的低價策略為歌美贏得了輝煌的戰(zhàn)績40%的全球份額和競爭對手紛紛落敗。但是，隨著競爭對手的輪番進攻，利潤空間也隨之?dāng)偙。嗳醯膬r格堡壘已無力抵御超云等巨無霸企業(yè)的全面進攻。在這個時候，歌美必須清楚地認(rèn)識到，過去的成功絕不能保證今后的順利

26、，適當(dāng)?shù)母淖儾拍苁构纠@開成功陷阱。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，歌美首先應(yīng)該考慮以下幾個問題:與對手相比，歌美的優(yōu)劣勢是什么,以目前的競爭形勢來看，當(dāng)務(wù)之急不是憑空想象采取什么樣的競爭策略，而是找出自身優(yōu)劣勢，分析機會與挑戰(zhàn)。從案例中可以看到，海外OEMlk務(wù)的拓展不僅擴大了歌美的規(guī)模經(jīng)濟，而且改善了企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，促進了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。另外，自有品牌戰(zhàn)略的實施為歌美贏得了一定的品牌知名度和美譽度，但單一的價格定位很難支撐品牌的壯大。只有通過資源優(yōu)勢和劣勢的梳理，歌美才能在下一階段競爭中明確策略轉(zhuǎn)型的方向。歌美應(yīng)該構(gòu)筑怎樣的行業(yè)壁壘,從理論的角度分析，構(gòu)筑進入壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟、利用”整合成本“、利用

27、差異化、資本需求和轉(zhuǎn)換成本等多種手段。從歌美的發(fā)展歷程來看，第一階段的OEM有效地擴大了公司的規(guī)模經(jīng)濟;第二階段的自有品牌戰(zhàn)略進一步穩(wěn)固了公司的競爭優(yōu)勢。但是，歌美的品牌戰(zhàn)略缺乏清晰的定位和細(xì)致的規(guī)劃，過于關(guān)注價格致使企業(yè)沒能確立真正的壟斷地位。我認(rèn)為，面對后來者的高調(diào)進入，如果歌美能夠及時調(diào)整自己的定位，就能轉(zhuǎn)”危機“為”機會“。面對強大的潛在進入者超云，資本需求、轉(zhuǎn)換成本和現(xiàn)有的銷售渠道都不具備頑強的抵抗力。而差異化戰(zhàn)略的實施會使歌美獲得良好的商標(biāo)信譽和極高的顧客忠誠度，往往令進入者望而生畏。如何構(gòu)建歌美的“差異化”壁壘,在管理學(xué)理論中，國內(nèi)外學(xué)者介紹了很多實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的手法。總而言之，

28、“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風(fēng)險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價。面對此番危機，歌美的大多數(shù)高管層卻是懵懂而不自知。在缺乏危機意識、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境估計會很不妙。為了有效地應(yīng)對超云等強勢競爭對手，可以從以下三方面著手:一是以溝通為導(dǎo)向提高全體員工的危機意識。前面已經(jīng)提到，一次次保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利讓歌美的大多數(shù)員工產(chǎn)生自滿情緒。但是，價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，用得不當(dāng)不僅會削弱企業(yè)的利潤空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的管理層必須進行恰當(dāng)?shù)男?/p>

29、傳，激發(fā)大家的危機感。只有這樣，歌美未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展才能得到更多的支持，上下一心達成目標(biāo)。二是以中高端市場的利潤為導(dǎo)向提升大眾市場的銷量。長期的價格戰(zhàn)讓歌美消耗了過多的能量，已經(jīng)很難負(fù)荷潛在競爭對手的車輪戰(zhàn)。另外，歌美多年的精耕細(xì)作，創(chuàng)造了良好的產(chǎn)品品質(zhì)和行業(yè)知名度。歌美可以開發(fā)針對高端消費者的咖啡壺，提高產(chǎn)品的高附加值。如果消費者對“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考慮創(chuàng)立高端子品牌。三是以產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸為導(dǎo)向創(chuàng)造高附加值。所謂的產(chǎn)業(yè)鏈其實就是“附加價值曲線”，可以向“附加價值曲線”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價值和差異化。一方面，向大規(guī)模制造的前端外觀設(shè)計和新品研發(fā)環(huán)節(jié)延伸。通過海外OEh務(wù)，

30、歌美已經(jīng)積累了一定的市場跟蹤和新品開發(fā)經(jīng)驗。另一方面，向大規(guī)模制造的后端品牌、營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)延伸。在案例中，歌美過于依賴渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美可以考慮在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上創(chuàng)造自有專柜或旗艦店。通過員工培訓(xùn)、店面設(shè)計等方式，提高品牌的忠誠度和美譽度。總之，面對變幻的競爭環(huán)境，企業(yè)不應(yīng)該以一成不變的準(zhǔn)則來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，而應(yīng)該適時構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢。采購銷售助手軟件為采購員、銷售員免費提供采購管理、采購流程、合同范本、銷售管理、銷售技巧、營銷策劃等實用資料;采購銷售助手工具讓采購員銷售員工作效率提升30%,致力于打造為采購員、銷售員提供免費采購培訓(xùn)班、免費銷售培訓(xùn)班、采購銷售論壇交流平臺.專家點評三創(chuàng)業(yè)階段和發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略路線本就應(yīng)有所調(diào)整和改變，對于價格，是整碼，但一定不是惟一的整碼獨立營銷策劃人劉達霖對于張良的境遇，應(yīng)該說中國很多企業(yè)都不會感到陌生。一方面，在市場發(fā)展初級階段，大膽