1、耐克公司營銷案例分析一、耐克公司概況1、耐克公司發(fā)展歷程1950-1959，耐克公司誕生之源1957年，耐克公司創(chuàng)始人鮑爾曼和耐特在俄勒岡大學(xué)認識，畢業(yè)后，耐特繼續(xù)道斯坦福大學(xué)攻讀MBA學(xué)位，而鮑爾曼則繼續(xù)在大學(xué)里做田徑教練和設(shè)計運動鞋，五年后，耐特從一份調(diào)查報告中總結(jié)出日本產(chǎn)的低價位，高技術(shù)運動鞋將結(jié)束德國運動鞋在美國體統(tǒng)天下的局面。1960-1969，創(chuàng)立耐克公司前身藍帶體育用品公司1964年耐特和鮑爾曼每人投資500美金成立蘭黛體育用品運動公司（BLUE RIBBON SPORTS），在美國代理虎牌運動鞋。1968年，經(jīng)鮑爾曼改制過的Cortez鞋，Boston跑鞋成為虎牌運動鞋的最暢銷

2、產(chǎn)品，而耐特則在為公司的發(fā)展打下財務(wù)基礎(chǔ)。1970-1979，耐克公司及品牌誕生1971年，耐特和一家日本公司Nissho lwai簽訂了一份進口合同，藍帶體育公司于是開始有了自己的運動鞋生產(chǎn)線，這也是標志著和虎牌合作關(guān)系的結(jié)束。1972年，NIKE公司正式成立1973年，耐特精簡了整個產(chǎn)品產(chǎn)銷程序，允許零售商預(yù)先訂貨，“期貨”于是成為這個行業(yè)的標準。1973年，全美2000米到10000米跑紀錄創(chuàng)造者佩里方庭（Prefontaine）第一位NIKE冠軍。因其旺盛的斗志和堅忍不拔的精神，而被譽為NIKE的“靈魂”。1978年，NIKE國際公司正式成立。NIKE鞋開始進入加拿大、澳大利亞、歐洲和

3、南美等海外市場。1979年，順風(fēng)（Tailwind）跑鞋，第一雙采用NIKE AIR-SOLE專利氣墊的鞋，NIKE總部在俄勒岡州的比弗頓成立，至此，耐克占領(lǐng)了50%的跑步鞋市場。第一條NILE服裝生產(chǎn)線開始上馬。1980-1989，十年的轉(zhuǎn)型與重建1980年，這個擁有2700名雇員的公司成了上市公司，NIKE進入中國，在北京設(shè)立了一個NIKE生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處。之后NILE秉承“Local for Local”（在哪里 在哪里）的觀念，不僅將先進技術(shù)引入中國，而且全心致力于本地人才、生產(chǎn)技術(shù)、銷售觀念的培養(yǎng)，取之本地，用之本地，在中國區(qū)的了飛速的進展。1984年，公司資產(chǎn)翻了一倍，達到919.8

4、百萬美金。1985年新星喬丹與第一代AIP JORDAN籃球系列的推出，是NIKE公司最為成功的贊助投資。1990-1999，擴張延伸的NIIKE1990年耐克在波特蘭市西面的華盛頓郡開設(shè)世界總部，占地74畝（0.3平方公里）。1994年耐克與巴西國家足球隊簽下長期合約。1996年耐克與高爾夫球手活士簽約，活士使用耐克Golf產(chǎn)品。2000=PRESENT，領(lǐng)導(dǎo)新時代2003年耐克以5百萬美元收購曾經(jīng)破產(chǎn)的運動用品公司Converse。2004年耐克全年總利潤超過123億美元。2005年，耐克年總利潤有137億美元。2008年耐克收購英國著名體育用品生產(chǎn)商茵寶（UMBRO）2、耐克公司營銷活動

5、概述面對世界眾多的品牌競爭，耐克由一家小公司成長為國際著名企業(yè)，擊敗諸如阿迪達斯這樣的對手穩(wěn)坐頭把交椅。產(chǎn)生這樣的業(yè)績，除了因為重視技術(shù)研發(fā)，更離不開他的營銷活動。一下是耐克公司一些比較主要的營銷活動：l 1985年，耐克公司與邁克爾·喬丹簽約，這一年飛人喬丹籃球鞋為公司帶來超過1億美元的銷售收入。l 1988年，耐克公司花費2000萬美元，第一次推出“想做就做”（Just Do it）的廣告活動，包括12場賽事直播，體現(xiàn)耐克公司借由運動而自強不息的理念。l 1994年，耐克公司贊助的巴西足球隊獲得世界冠軍，成功改變耐克在歐洲的形象，從帆布膠底運動鞋的企業(yè)形象轉(zhuǎn)變成代表情感、忠誠和身

6、份的品牌形象。l 2007年，耐克公司收購了英國的茵寶（UM bro），提高在主球領(lǐng)域的影響力。使耐克公司成為世界100多支職業(yè)主球隊唯一的制服供應(yīng)商。l 2008年，北京奧運會期間，耐克公司被允許在比賽中播放奧運會運動員的耐克廣告，贊助大部分中國運動員和美國男子國家籃球隊中的11位著名運動員，這一年耐克公司在亞洲區(qū)域的銷售額增長了15%，達到33億美元。l 2008年，溫布爾登網(wǎng)球公開賽決賽中，由費德勒對陣納達爾，被人稱為是一場價值1060萬美元的5小時耐克廣告。l 2009年，耐克公司在網(wǎng)站上開展名叫泰格的網(wǎng)絡(luò)互動活動。l 2009年，超過78萬人參加Nike+俱樂部舉辦的“世界齊跑的一天

7、”，和全世界的選手進行耗時比較。二、耐克公司營銷戰(zhàn)略討論1、耐克公司營銷核心戰(zhàn)略耐克公司的營銷活動為什么那么成功？一個1000美元起步的小公司，先做代理，逐漸擁護自己的生產(chǎn)線，制造自己的產(chǎn)品，打造自己的品牌成為全球收入達到200多億美元的跨國公司。他們的核心戰(zhàn)略是什么呢？營銷大師菲利普·科特勒認為：營銷既是一種組織職能，也是一種創(chuàng)造、傳播、傳遞顧客價值的思維方式。關(guān)于營銷，還有一種定義是：營銷是個人和集體通過創(chuàng)造，提供出售，并同別人自由交換產(chǎn)品和價值，以獲得其所欲之物的一種社會和管理過程，這兩種說法都突出了價值，那么如何創(chuàng)造價值？使顧客滿足需求和欲望，并且高于所有付出的成本。耐克公司

8、在營銷方面，他有什么獨特之處？結(jié)合大量資料分析，耐克公司的核心營銷策略致力于溝通，而不是銷售訴求。通過溝通向顧客傳達價值，滿足其需求和欲望。2、耐克公司如何滿足顧客需求關(guān)于人的需求，著名的美國心理學(xué)家馬斯洛提出的去求層次理論：耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場，這以市場上的消費者有一些共同的特征：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星儀式強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。所以根據(jù)需求層次理論，耐克的產(chǎn)品以及品牌至少滿足了客戶的安全、社會、尊重方面的需求。比如：耐克把運動鞋腳掌部分保持C級寬度，而腳跟部分采用B級寬度的設(shè)計改變?yōu)楦m合腳掌生理特征的形狀，這樣運動中就不會導(dǎo)致水泡甚至

9、腳步受傷的現(xiàn)象了。其次，耐克公司主要定位人群是30歲以下的都市年輕人。“Just Do It”這一口影響了幾代熱愛運動的年輕人，使得耐克宣揚的隨性與自信延伸到世界的每一個角落。通過這種精神層面的宣傳，使得消費者認識到產(chǎn)品，讓消費者意識到購買的產(chǎn)品是購買文化，并非僅僅是產(chǎn)品本身。還有，跨文化問題是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。針對這點，耐克公司可以揣摩迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的嗯喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。眾所周知，耐克公司主要通過贊助比賽，運動隊員

10、，特別是依靠簽約明星球員，擴大品牌的影響力。他們認為“金字塔”式的影響力很大，頂級運動員的偏好和行為對全體消費者的產(chǎn)品與品牌偏好產(chǎn)生重要影響。以下是耐克簽約的明星球員：3.如何為顧客創(chuàng)造價值顧客是如何被耐克的產(chǎn)品吸引并打動？菲利普.科特勒認為：顧客將從哪些他們認為能提供最高顧客讓渡價值的公司購買產(chǎn)品。顧客讓渡價值的含義如下：顧客讓渡價值=總顧客價值-總顧客成本總顧客價值：顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得一系列利益。總顧客成本：是在 、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時而引起的顧客的預(yù)計費用。公司為了能吸引顧客，就需要提升顧客價值，降低顧客成本。價值和成本又包含哪些內(nèi)容？價值=收益/成本=功能利益+情感

11、利益/金錢成本+時間成本+精神成本+體力成本在功能利益方面，耐克公司通過研發(fā)，不斷豐富產(chǎn)品功能，滿足不同顧客個性化需求。大概介紹一下耐克公司的產(chǎn)品科技情況：在情感利益方面，可以先了解一下耐克的使命把一種積極創(chuàng)新的精神帶給全世界所有的人。耐克公司也確實一直踐行它的使命，向全世界傳播一種積極創(chuàng)新的精神。一句影響幾代人積極向上的廣告語Just Do It，這句耐克公司的廣告語，運用一種勵志式的豫園來激發(fā)消費者。不管你是誰，你的頭發(fā)或皮膚的顏色是什么，你遭遇了身體上或社會生活中的什么局限，耐克說服消費者，你一定可以辦到。它告訴人們要振作起來，抓緊人生的方向盤，并且采取行動。耐克告訴它的消費者，如果你下

12、定決心，奮斗不懈，你就會超越他人，征服一切。借由這樣的方法，即利用人們對于成功的熱切渴望，耐克也創(chuàng)造出了它自己的一種人格與態(tài)度。通過巧妙地運用一句非常簡單的廣告妙句，成功地將一種生活態(tài)度融入其所出售的商品中。通過互動游戲進行心靈溝通90年代耐克公司還專門設(shè)計推廣了一種電腦游戲，讓參與者可以在游戲中與球王喬丹一起打籃球。耐克掌握了十幾歲少年厭惡說教、獨立意識增強的特點，充分發(fā)揮和迎合衙門的想象力與自我意識，從“喬丹”意識到“熱愛運動的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯(lián)想到“穿著耐克鞋的我”在一連串的消費者自我想象、對比中，耐克公司與其目標市場的溝通，就自然而然地形成，耐克品牌形象在潛移默化中深植在顧

13、客的心里。理解顧客的內(nèi)心世界當耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩(wěn)腳跟后，轉(zhuǎn)而集中火力進攻女性市場。有段廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關(guān)懷與希望：在你一生中，有人總認為你不能干這不能干那。在你的一生中，有人總說你不夠優(yōu)秀不夠強健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質(zhì)不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。這條廣告體現(xiàn)出耐克廣告的真實特征：溝通，而非刺激。廣告刊發(fā)后，許多女性顧客打電話來傾訴說：“耐克廣告改變了我的一生”、“我從今以后只買耐克，因你們理解我。”4、耐克公司的營銷觀念理想的企業(yè)市場營銷和

14、興掛念是正確處理企業(yè)、顧客和社會（效率、效果和社會責(zé)任）三者之間的關(guān)系。耐克公司在這方面做得比較出色。耐克公司以消費者的情感或者社會性需要為基礎(chǔ)來宣傳廣告品牌的附加價值，如當劉翔退賽使全國人位置惋惜、痛心時，耐克公司迅速捕捉公眾這一感情訴求，迅速調(diào)整廣告策略。第二天一早，耐克公司首家在北京青年報、南方都市報、華西都市報刊登廣告。實施愛心廣告策略，滿足國人的感情訴求，通過第一時間支持劉翔，表達了隊中國運動員的關(guān)心，通過這種廣告詞語，引導(dǎo)消費者，開發(fā)其需求。社會責(zé)任是以營銷委導(dǎo)向的，對于這個方面，耐克公司贊助了許多青少年運動，及一些幫助青少年學(xué)習(xí)的電視節(jié)目。同時，保持與新聞界良好的關(guān)系，通過新聞媒

15、體對其驚醒宣傳，增強公眾可視性的了解，達到讓公眾了解、知道、認同的目的。從另一個角度來說，社會責(zé)任是耐克公司的一種營銷手段，通過社會責(zé)任的履行，從而提高其企業(yè)知名度及對產(chǎn)品的認同感。為支持“阿姆斯特朗活得堅強”活動，耐克設(shè)計、生產(chǎn)并銷售了7000萬個“活得堅強”手鐲，并將所得8000萬美元全部捐給蘭斯.阿姆斯特朗基金會。該基金會緊急應(yīng)對全球癌癥負擔，為全球2800萬癌癥患者的生活提供支持。2011年耐克創(chuàng)辦凱西.馬丁獎。該獎項每年頒發(fā)予在逆境中求進步的運動員不管困難是身體上的、意志上的、社會上的還是文化上的。2002年，在中國，NIKE公司不僅支持中國主球事業(yè)的發(fā)展，還關(guān)注青少年的發(fā)展，推出“

16、我夢想”大型青少年體育系列活動，首創(chuàng)中國3對3籃球賽、NIKE高中男子籃球聯(lián)賽。NIKE青少年足球超級杯、4對4青年足球公開賽等活動。5、耐克公司營銷戰(zhàn)略存在的問題過度依賴明星效應(yīng)企業(yè)可以借組多位明星的影響力迅速成長，并且一旦個別代言人出現(xiàn)狀況，其他人可以繼續(xù)作為品牌形象代表，分散風(fēng)險，但是也會導(dǎo)致品牌形象不夠集中、鮮明。比如之前給耐克代言的幾位明星，2003年，科比面對強健指控，2009年伍茲發(fā)生性丑聞，以及今年“刀鋒戰(zhàn)士”皮斯托瑞斯槍殺女友，都給耐克帶來不同程度的影響。生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)薄弱一直以來，耐克憑借為人稱道的“虛擬經(jīng)營”輕公司模式，側(cè)重于品牌和設(shè)計。在產(chǎn)品設(shè)計和品牌傳播方面，耐克做到

17、了極致，至于生產(chǎn)和銷售，那是代工廠和代理商的事情，但是問題可能恰恰出現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)，絕大部分代理商不是只賣耐克一種品牌。一線城市需求飽和相比國內(nèi)品牌，耐克產(chǎn)品價位較高，一線城市是其主要戰(zhàn)場。面對已經(jīng)趨近于飽和的一線城市市場，耐克開始將注意力放在了消費潛力大的二、三線城市。在低線城市，性價比是運動產(chǎn)品最吸引消費者的因素，而耐克卻在2012年8月被外媒爆出漲價5%-10%。這一主張明顯與低線城市的消費習(xí)慣相抵觸。三、耐克公司競爭對手的挑戰(zhàn)在世界著名的運動品牌當中，曾經(jīng)的老大阿迪達斯被耐克拉下馬，但目前這兩家公司在當前運動品牌當中，競爭最激烈的。研發(fā)是阿迪達斯的一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領(lǐng)域處于第一位。對進軍二、三線城市，阿迪達斯準備得比耐克更充分。阿迪達斯2010男底發(fā)布“通向2015”計劃明確提出將在5年內(nèi)新增門店約2500家。此前，阿迪達斯大中華區(qū)CEO高嘉禮在接受時代周報記者采訪時表示“我們在2015年前把店鋪開到1400