1、企業戰略方案評價與決策第一節第一節 企業戰略方案評價企業戰略方案評價 一、戰略方案評價的目的一、戰略方案評價的目的 戰略方案評價的目的是確定各個戰略方案戰略方案評價的目的是確定各個戰略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在眾多方案中確定出少數幾個效性的程度，在眾多方案中確定出少數幾個企業戰略的備選方案。所以這也是對戰略方企業戰略的備選方案。所以這也是對戰略方案的一種選擇，只不過它所選擇的不是企業案的一種選擇，只不過它所選擇的不是企業最后采用的方案，而是為了確定最后方案而最后采用的方案，而是為了確定最后方案而選擇出幾個備選方案。選擇出幾個備

2、選方案。戰略方案評價前提條件戰略方案評價前提條件n首先有相應的戰略方案。首先有相應的戰略方案。n其次是要有戰略方案的評價標準。其次是要有戰略方案的評價標準。n再次是要有科學的評價方法。再次是要有科學的評價方法。二、戰略方案評價的原則和準則二、戰略方案評價的原則和準則（一）戰略方案評價的原則（一）戰略方案評價的原則 為了保證戰略方案選擇的準確性，戰略方為了保證戰略方案選擇的準確性，戰略方案的評價應符合下列評價原則。案的評價應符合下列評價原則。 1 1整體優勢最大化。整體優勢最大化。 2 2競爭優勢最大化。競爭優勢最大化。 3 3行業優勢最大化。行業優勢最大化。（二）戰略評價的準則（二）戰略評價的

3、準則 戰略評價需要根據具體的情況進行分析戰略評價需要根據具體的情況進行分析與判斷。與判斷。 理查德理查德魯梅特提出戰略評價的四個準魯梅特提出戰略評價的四個準則：一致、協調、優越和可行。這四個準則：一致、協調、優越和可行。這四個準則中，則中，“協調協調”與與“優越優越”是針對外部環是針對外部環境評價的，主要用于檢查企業戰略的基礎境評價的，主要用于檢查企業戰略的基礎是否正確；而是否正確；而“一致一致”與與“可行可行”則用于則用于內部評價，主要是檢查戰略實施過程中的內部評價，主要是檢查戰略實施過程中的問題。問題。戰略不一致的戰略不一致的3 3條判斷準則：條判斷準則： 1. 1.盡管換了人員，管理問題

4、仍然持續盡管換了人員，管理問題仍然持續不斷，以及如果這一問題像是因事而發生不斷，以及如果這一問題像是因事而發生而不是因人而發生的，那么這是可能存在而不是因人而發生的，那么這是可能存在戰略的不一致。戰略的不一致。 2. 2.如果一個組織部門的成功意味著另如果一個組織部門的成功意味著另一個部門的失敗，那么戰略可能存在不一一個部門的失敗，那么戰略可能存在不一致。致。 3. 3.如果政策問題不斷被上交到最高領導如果政策問題不斷被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略的不一致。層來解決，那么便可能存在戰略的不一致。 三、戰略評價的基本活動三、戰略評價的基本活動 （一）考察企業戰略的內在基礎（一）考察

5、企業戰略的內在基礎 戰略選擇的基礎是對企業內外部環境戰略選擇的基礎是對企業內外部環境的認定。如果基礎發生了變化，戰略方的認定。如果基礎發生了變化，戰略方案的合理性就會受到沖擊。戰略評價最案的合理性就會受到沖擊。戰略評價最大的特征就是注重對環境變化的監測，大的特征就是注重對環境變化的監測，重要的是對未來的發展趨勢，以及企業重要的是對未來的發展趨勢，以及企業是否能盡早地發現這種趨勢，及時地做是否能盡早地發現這種趨勢，及時地做出合理的應對。出合理的應對。( (二二) ) 預期業績與實際業績的比較預期業績與實際業績的比較業績比較是傳統的評價內容，通過業績比較是傳統的評價內容，通過業績的比較，一方面發現

6、執行過程中業績的比較，一方面發現執行過程中的一些偏差，同時也可以從中發現戰的一些偏差，同時也可以從中發現戰略制定的失誤或環境變化所帶來的一略制定的失誤或環境變化所帶來的一些問題。些問題。 ( (三三) )分析偏差原因、采取對策分析偏差原因、采取對策其工作的重點在于判斷偏差是執行不其工作的重點在于判斷偏差是執行不力產生的，還是原有戰略方案的問題，力產生的，還是原有戰略方案的問題，或是環境變化使企業戰略失效。在上述或是環境變化使企業戰略失效。在上述問題的正確判斷下，才可能做出有效的問題的正確判斷下，才可能做出有效的調整。調整。 四、戰略方案評價過程四、戰略方案評價過程 戰略方案評價是一個分析判斷過

7、程，它戰略方案評價是一個分析判斷過程，它要分析戰略方案對企業及所屬經營單位將要分析戰略方案對企業及所屬經營單位將會帶來什么影響，比較各個方案的優缺點、會帶來什么影響，比較各個方案的優缺點、風險及效果。風險及效果。其過程可分為四個階段：其過程可分為四個階段：（1 1）方案與外部環境適應程度評價）方案與外部環境適應程度評價（2 2）確定每個方案對企業提出的要求）確定每個方案對企業提出的要求（3 3）分析每個方案本身的一致性）分析每個方案本身的一致性（4 4）分析每個方案的風險與困難）分析每個方案的風險與困難五、戰略評價的內容與方法五、戰略評價的內容與方法（一）戰略評價的內容（一）戰略評價的內容 戰

8、略方案的評價一般分為三個方面：戰略方案的評價一般分為三個方面： 1. 1.適宜性適宜性衡量這種戰略能否與戰略分析中所得衡量這種戰略能否與戰略分析中所得到的企業內外部條件相適應到的企業內外部條件相適應? ?適應的程度適應的程度如何如何? ?（1 1）所選戰略克服困難的程度如何）所選戰略克服困難的程度如何? ?（2 2）所選戰略是否能增強企業的實力，）所選戰略是否能增強企業的實力，并給企業更多的機會。并給企業更多的機會。（3 3）所選戰略是否與企業的各方面目）所選戰略是否與企業的各方面目標相吻合。標相吻合。2.2.可行性可行性（1 1）戰略實施是否有充足資金來）戰略實施是否有充足資金來源。源。（2

9、 2）企業自身的能力能否達到戰略）企業自身的能力能否達到戰略要求的水平要求的水平( (如質量水平、服務水平等如質量水平、服務水平等) )。 （3 3）戰略實施前是否已具備一）戰略實施前是否已具備一定的市場競爭地位和必要的市場推定的市場競爭地位和必要的市場推銷技能。銷技能。（4 4）企業能否處理好戰略實施可能帶）企業能否處理好戰略實施可能帶來的競爭壓力。來的競爭壓力。（5 5）企業是否確保無論是管理層還是）企業是否確保無論是管理層還是操作層都具有一定的技能。操作層都具有一定的技能。（6 6）企業在生產過程和技術等方面是）企業在生產過程和技術等方面是不是已具備了一定的競爭力。不是已具備了一定的競爭

10、力。（7 7）企業是否已具備一些渠道，保證）企業是否已具備一些渠道，保證必需的原材料和服務的供應。必需的原材料和服務的供應。 3.3.可接受性可接受性 關于可接受性的評價有一定的困難，關于可接受性的評價有一定的困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相關。所以，談到戰略的可接受性時必須相關。所以，談到戰略的可接受性時必須明確是相對于明確是相對于“誰誰”的可接受性，這需要的可接受性，這需要仔細地進行分析。下面列出的這些問題將仔細地進行分析。下面列出的這些問題將有助于分析的進行：有助于分析的進行： （1 1）所選戰略為企業創造的效益如何）所選戰略為企業創造的效

11、益如何? ? （2 2）戰略實施對企業的資本結構會產）戰略實施對企業的資本結構會產生什么影響生什么影響? ? （3 3）戰略實施帶來的調整能否使企業內）戰略實施帶來的調整能否使企業內部各級工作人員均予以接受部各級工作人員均予以接受? ? （4 4）戰略實施是否會使企業內某些部門、）戰略實施是否會使企業內某些部門、小組或個人的工作安排、組織結構產生小組或個人的工作安排、組織結構產生重大的變動重大的變動? ?（5 5）戰略實施是否要改變企業與外部相）戰略實施是否要改變企業與外部相關機構的關系關機構的關系? ? （6 6）企業戰略實施是否為周圍環境所接）企業戰略實施是否為周圍環境所接受受? ?（7

12、7）所選戰略是否與現存的整套管理體）所選戰略是否與現存的整套管理體制相吻合制相吻合? ?是否需要大的變動是否需要大的變動? ? （二）戰略評價的方法（二）戰略評價的方法 戰略評價方法有很多，第九章介紹戰略評價方法有很多，第九章介紹了一些戰略評價方法，我們沒有講。我了一些戰略評價方法，我們沒有講。我們也介紹過們也介紹過SWOTSWOT分析法。這里僅介紹第分析法。這里僅介紹第九章第三節的企業生命周期分析九章第三節的企業生命周期分析第九章第三節第九章第三節 企業生命周期分析企業生命周期分析一、生命周期法的基本原理一、生命周期法的基本原理 生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提

13、出，并被戰略管理學界所接受。該提出，并被戰略管理學界所接受。該方法以行業生命周期和企業競爭地位方法以行業生命周期和企業競爭地位兩個參數來確定公司中各個經營單位兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置。所處的位置。1.1.行業生命周期行業生命周期 生命周期理論認為，任何行業的發展都要生命周期理論認為，任何行業的發展都要經歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識經歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業務在生命周期中所處階段的主要標別某項業務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產品品志有：市場增長率、需求增長潛力、產品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進種多少、競爭者

14、多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術變革和用戶購買行為等。每一入壁壘，技術變革和用戶購買行為等。每一階段的行業在上述因素上所呈現的特點列于階段的行業在上述因素上所呈現的特點列于表表9494中，根據這些特征可對所在行業的成中，根據這些特征可對所在行業的成熟度做出判斷。熟度做出判斷。 2.2.企業競爭地位企業競爭地位 確定企業的競爭地位往往是根據下列指確定企業的競爭地位往往是根據下列指標綜合考慮定性判斷的，如該經營單位的市標綜合考慮定性判斷的，如該經營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加價值率成本領先地位、技術領先

15、地位、附加價值率等。一般來說，企業在一個行業中的競爭地等。一般來說，企業在一個行業中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。地位、防御地位、軟弱地位。每種地位的特點分述如下：每種地位的特點分述如下：（1 1）支配地位：能夠控制競爭者的行）支配地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰略選擇，且戰略為；具有較廣的戰略選擇，且戰略能獨立與競爭者而做出。能獨立與競爭者而做出。（2 2）強大地位：能夠遵循自己的戰略）強大地位：能夠遵循自己的戰略和政策，而不會危及到長期地位。和政策，而不會危及到長期地位。（3 3）有利地位：可能具有一定

16、的競爭優勢；）有利地位：可能具有一定的競爭優勢；有能夠保持其長期地位的好機會。有能夠保持其長期地位的好機會。（4 4）防御地位：具有證明其可營運可繼續）防御地位：具有證明其可營運可繼續存在的滿意的經營業績；通常以忍耐來存在的滿意的經營業績；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期發展的一般地位。長期發展的一般地位。（5 5）軟弱地位：令人不滿意的經營業績，）軟弱地位：令人不滿意的經營業績，但有改進的可能；可能具備較好地位的但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，特點， 擔憂主要的弱點；擔憂主要的弱點； 短期內能夠短期內能夠生存，但想要長期生存下去則必

17、須改進生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。其地位。 二、生命周期分析法的戰略建議二、生命周期分析法的戰略建議 以行業生命周期為橫坐標，企業競爭以行業生命周期為橫坐標，企業競爭地位為縱坐標，這樣就組成一個具有地位為縱坐標，這樣就組成一個具有2020個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰略選擇，爾咨詢公司的建議，有四種戰略選擇，即發展戰略、有重點地發展戰略、調整即發展戰略、有重點地發展戰略、調整戰略與退出戰略。在何種情況下采取哪戰略與退出戰略。在何種情況下采取哪一種策略可參考表一種策略可參考表9-59-5，企業可以根據，企業可以根據具體

18、情況予以選擇。具體情況予以選擇。表表9-5 生命周期矩陣生命周期矩陣三、生命周期分析法的局限性三、生命周期分析法的局限性 1. 1.生命周期曲線的抽象性生命周期曲線的抽象性 2. 2.行業演變的單一性行業演變的單一性 3. 3.生命周期的不可控性生命周期的不可控性 4. 4.生命周期不同階段適用戰略模生命周期不同階段適用戰略模式化式化戰略可接受性和可行性評估方法的補充：戰略可接受性和可行性評估方法的補充：1.1.戰略可接受性評價戰略可接受性評價n (1) (1)獲利性分析獲利性分析n (2) (2)投資回報分析投資回報分析n (3) (3)投資回收期分析投資回收期分析n (4) (4)折現現金

19、流分析折現現金流分析 2.2.戰略可行性評價戰略可行性評價 前面曾提到戰略可行性主要在于分前面曾提到戰略可行性主要在于分析實行戰略需要的資源條件，在市場析實行戰略需要的資源條件，在市場經濟體制下，市場成為資源分配的主經濟體制下，市場成為資源分配的主要渠道，因此項目資金就成為第一位要渠道，因此項目資金就成為第一位的資源。的資源。 其次，還可以把市場作為另一種重要其次，還可以把市場作為另一種重要的資源加以考慮，即觀察項目盈利所需的資源加以考慮，即觀察項目盈利所需要的最低市場容量。我們這里探討資金要的最低市場容量。我們這里探討資金流量的分析。流量的分析?，F金流評價是一種簡單易行的可行性現金流評價是一

20、種簡單易行的可行性評價法。評價法。它要求企業從戰略實施所需的各項資它要求企業從戰略實施所需的各項資金和資金供應渠道這兩個方面進行金和資金供應渠道這兩個方面進行分析并加以比較。分析并加以比較。如前者大于后者，則項目不可行；否如前者大于后者，則項目不可行；否則，說明從財務角度考慮項目是可則，說明從財務角度考慮項目是可行的。行的。第二節第二節 企業戰略決策企業戰略決策一、戰略決策的基本準則一、戰略決策的基本準則 戰略決策的基本準則可以表述為：揚戰略決策的基本準則可以表述為：揚長避短，趨利避害，不斷通過戰略投資長避短，趨利避害，不斷通過戰略投資和整體性運作，提高自身的核心競爭力。和整體性運作，提高自身

21、的核心競爭力。 “揚長避短，趨利避害揚長避短，趨利避害”是傳統戰是傳統戰略管理思想的核心部分。略管理思想的核心部分。 前四字是對企業內部條件進行分析前四字是對企業內部條件進行分析及戰略取向的內部原則及戰略取向的內部原則首先確認首先確認企業的優勢與劣勢，在隨后的戰略決企業的優勢與劣勢，在隨后的戰略決策中，如何發揮優勢，回避自己的不策中，如何發揮優勢，回避自己的不足？足？ 后四個字是外部環境分析后四個字是外部環境分析存在哪存在哪些機會，潛在什么風險？如何抓住機會，些機會，潛在什么風險？如何抓住機會，防范風險？防范風險？ “不斷通過戰略投資和整體性運作，不斷通過戰略投資和整體性運作，提高自身的核心競

22、爭力提高自身的核心競爭力”提出了戰略管提出了戰略管理的四個方面的考慮：理的四個方面的考慮：（1 1）戰略要突出企業戰略投資方向。）戰略要突出企業戰略投資方向。（2 2）加強整體運作。）加強整體運作。 （3 3）動態管理企業的核心競爭能力。）動態管理企業的核心競爭能力。 （4 4）戰略要有效地應對市場競爭。）戰略要有效地應對市場競爭。 棄短還是補短棄短還是補短? ?靜態的戰略管理思想強調放棄，對自靜態的戰略管理思想強調放棄，對自己不具優勢的業務，要堅決予以放棄，將己不具優勢的業務，要堅決予以放棄，將資源集中在優勢業務上。資源集中在優勢業務上。動態的戰略思想更多的是著眼于動態的戰略思想更多的是著眼

23、于“補短補短”，通過不斷的補短來改變企業，通過不斷的補短來改變企業的競爭地位。的競爭地位。這兩種思想在實際應用中經常發生激烈這兩種思想在實際應用中經常發生激烈的沖突。的沖突。不顧企業實力、盲目發展而失敗的企業不顧企業實力、盲目發展而失敗的企業比比皆是；但以小勝大、由弱到強轉變比比皆是；但以小勝大、由弱到強轉變的成功案例更數不勝數。的成功案例更數不勝數。在進行戰略決策的過程中，是以避短為在進行戰略決策的過程中，是以避短為主，還是以補短為主，是影響企業未來主，還是以補短為主，是影響企業未來發展的一個最為基礎、也是最為重要的發展的一個最為基礎、也是最為重要的戰略思想。戰略思想。SONYSONY公司公

24、司2020世紀世紀5050年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通信工業公司的小公司決定不惜代價，拋棄東京通信工業公司的小公司決定不惜代價，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構想，認為公司往來銀行反對這一構想，認為公司1010年的努力將年的努力將付諸東流，因而質問：付諸東流，因而質問：“你們打算做這種毫無意你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！義的改變，到底是什么意思？！”公司創始人盛公司創始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到世田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到

25、世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我們希望改變日本產品（在世界各地）品質低劣的們希望改變日本產品（在世界各地）品質低劣的形象。形象。IBMIBMIBMIBM的前身，計算制表記錄公司，的前身，計算制表記錄公司， 1924 1924年年還只不過是一百多家相當平凡、希冀有還只不過是一百多家相當平凡、希冀有所作為的中小企業中的一家。在此三年所作為的中小企業中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產，還是靠著大量前，這家公司幾乎破產，還是靠著大量借貸才熬過借貸才熬過19211921年的經濟衰退。公司只年的經濟衰退。公司只有有5252名業務代表能夠完成銷售指標

26、，主名業務代表能夠完成銷售指標，主要靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持要靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。生計。但是，老華森不希望看到公司繼續平庸下去，但是，老華森不希望看到公司繼續平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱。地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱。我們今天或許對我們今天或許對“國際商用機器公司國際商用機器公司”這這個名稱不會感到吃驚，但是回到個名稱不會感到吃驚，但是回到19241924年，年，這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回家，擁抱家母，驕傲地憶

27、說：家父下班回家，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計算制表記錄公司改稱宣布，從今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父想的走廊上想道：就憑那家小公司？家父想的一定是未來的一定是未來的IBMIBM，他實際經營的公司仍然，他實際經營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。機，還有屠夫用的磅秤。 二、公司戰略決策的標準二、公司戰略決策的標準 戰略決策具有一定的科學性和客觀性，戰略決策具有一定的科學性和客觀性，提出下述六條標準：提出下述六條標準：（

28、1 1）戰略組合內部是否具有一致性）戰略組合內部是否具有一致性? ?（2 2）戰略與環境能否保持一致）戰略與環境能否保持一致? ? （3 3）戰略與公司擁有的資源是否匹配）戰略與公司擁有的資源是否匹配? ? （4 4）戰略所遇到的風險是否適當）戰略所遇到的風險是否適當? ?（5 5）戰略是否具有明確的時間結構）戰略是否具有明確的時間結構? ?（6 6）戰略是否切實可行）戰略是否切實可行? ? 三、戰略決策的影響因素三、戰略決策的影響因素 影響戰略決策的有以下幾個因素：影響戰略決策的有以下幾個因素： （1 1）現行戰略的繼承性）現行戰略的繼承性（2 2）企業對外部環境的依賴程度）企業對外部環境的

29、依賴程度（3 3）對待風險的態度）對待風險的態度（4 4）企業內部的人事和權力因素）企業內部的人事和權力因素（5 5）時間因素）時間因素（6 6）競爭對手的反應）競爭對手的反應 四、戰略決策過程四、戰略決策過程 戰略決策的核心是在分析、評價和比較的戰略決策的核心是在分析、評價和比較的基礎上，對戰略方案進行選擇。而要擬定新基礎上，對戰略方案進行選擇。而要擬定新的戰略方案，首先要判斷調整企業活動和改的戰略方案，首先要判斷調整企業活動和改變原先戰略的必要性，制定調整應達到的目變原先戰略的必要性，制定調整應達到的目標。所以，戰略決策過程包括，研究現狀，標。所以，戰略決策過程包括，研究現狀，找出問題，提

30、出目標，制定、比較和選擇方找出問題，提出目標，制定、比較和選擇方案等幾個階段的工作。案等幾個階段的工作。 （一）研究現狀，判斷改變戰略的（一）研究現狀，判斷改變戰略的必要性必要性 決策是為了解決一定問題而制定決策是為了解決一定問題而制定的。戰略決策的目的是為了實現內的。戰略決策的目的是為了實現內部活動及其目標與外部環境的動態部活動及其目標與外部環境的動態平衡。因此，制定戰略決策，首先平衡。因此，制定戰略決策，首先要分析不平衡是否已經存在，是何要分析不平衡是否已經存在，是何種性質的不平衡，它對企業的不利種性質的不平衡，它對企業的不利影響是否已產生了改變企業戰略的影響是否已產生了改變企業戰略的必要

31、。必要。研究企業的不平衡，要解決以下問題：研究企業的不平衡，要解決以下問題：n1 1企業在何時何地已經或將要發生何企業在何時何地已經或將要發生何種不平衡，可能產生何種影響種不平衡，可能產生何種影響? ?n2 2不平衡的原因有哪些，其主要根源不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么是什么? ?n3 3確定不平衡的性質，指出是否有必確定不平衡的性質，指出是否有必要調整或改變企業活動的方向與內容。要調整或改變企業活動的方向與內容。 ( (二二) )明確企業目際明確企業目際 在戰略決策過程中明確企業目標，不在戰略決策過程中明確企業目標，不僅為方案的制定和選擇提供了依據，而僅為方案的制定和選擇提供了依據，而

32、且為決策的實施和控制，為企業資源的且為決策的實施和控制，為企業資源的分配，為企業力量的協調提供了標準。分配，為企業力量的協調提供了標準。 明確企業的目標，要完成以下幾項工作：明確企業的目標，要完成以下幾項工作： 1 1提出目標。提出目標。 2 2明確多元目標之間的相互關系。明確多元目標之間的相互關系。 3 3分解目標。分解目標。 4 4限定目標。限定目標。 （三）戰略方案的擬定（三）戰略方案的擬定 戰略決策的本質是選擇。而要進行正戰略決策的本質是選擇。而要進行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。確的選擇，就必須提供多種備選方案。戰略方案描述了企業為實現戰略目標打戰略方案描述了企業為實現戰略目標

33、打算采取的各種對策的具體措施和主要步算采取的各種對策的具體措施和主要步驟。驟。 方案的產生過程是在環境分析、發現方案的產生過程是在環境分析、發現不平衡的基礎上，根據企業任務和消除不平衡的基礎上，根據企業任務和消除不平衡的戰略目標，提出改變設想開始不平衡的戰略目標，提出改變設想開始的，在此基礎上，對提出的各種改變設的，在此基礎上，對提出的各種改變設想進行收集、整理和歸類，組成多種不想進行收集、整理和歸類，組成多種不同的初步方案，在對這些初步方案進行同的初步方案，在對這些初步方案進行初步篩選、補充和修改以后，對余下的初步篩選、補充和修改以后，對余下的方案進一步完善，并預計其執行結果。方案進一步完善

34、，并預計其執行結果。便形成了一系列不同的可行方案便形成了一系列不同的可行方案五、戰略決策的民主化五、戰略決策的民主化 戰略決策過程中要始終遵循民主集中制戰略決策過程中要始終遵循民主集中制的原則，充分發揮企業成員和專家的作用，的原則，充分發揮企業成員和專家的作用，組織他們積極參與決策，這是由戰略決策組織他們積極參與決策，這是由戰略決策的本質所決定的。的本質所決定的。 1 1、由于戰略決策影響著企業的未來。而、由于戰略決策影響著企業的未來。而企業成員的命運與企業的未來密切相企業成員的命運與企業的未來密切相關。因此，他們有權利參與影響自己關。因此，他們有權利參與影響自己命運的這些決策。命運的這些決策

35、。2 2、由于戰略決策不僅要確定企業未來的、由于戰略決策不僅要確定企業未來的總體方向，還要規定各個職能部門的總體方向，還要規定各個職能部門的具體任務。具體任務。3 3、決策民主化也有利于戰略決策的實施。、決策民主化也有利于戰略決策的實施。4 4、如果說在方案的最終選擇以前要充分、如果說在方案的最終選擇以前要充分體現民主性的話，那么，戰略決策則體現民主性的話，那么，戰略決策則主要是高層管理者的事；因為戰略方主要是高層管理者的事；因為戰略方案的確定，各方面意見的集中不可能案的確定，各方面意見的集中不可能像政治民主化那樣，用企業全體成員像政治民主化那樣，用企業全體成員表決的方式產生，而必須由對企業活

36、表決的方式產生，而必須由對企業活動負主要責任的高層管理者動負主要責任的高層管理者( (個人或領個人或領導核心導核心) )在充分考慮企業成員和專家意在充分考慮企業成員和專家意見的基礎上，做出最后的選擇。見的基礎上，做出最后的選擇。六、戰略決策的方法六、戰略決策的方法 1 1、確定型決策方法、確定型決策方法 2 2、風險型決策方法、風險型決策方法 3 3、不確定型決策方法、不確定型決策方法第三節第三節 企業戰略整合企業戰略整合 一、戰略整合模型一、戰略整合模型 戰略整合的內容可以用戰略整合模型戰略整合的內容可以用戰略整合模型來描述，如下圖所示。來描述，如下圖所示。 1. 1. 戰略要素描述戰略要素

37、描述 所有戰略要素可分為兩個層面：定位層所有戰略要素可分為兩個層面：定位層面、執行層面。定位層面的兩個模塊面、執行層面。定位層面的兩個模塊公司方向和市場模塊，描述了組織發展的公司方向和市場模塊，描述了組織發展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執行層面中，中間在執行層面中，中間2 2個模塊：資源、能個模塊：資源、能力是資源學派的研究范疇，組織文化則力是資源學派的研究范疇，組織文化則屬過程學派的研究領域。這些模塊關注的屬過程學派的研究領域。這些模塊關注的是貫徹定位戰略的手段、技能和管理氛圍。是貫徹定位戰略的手段、技能和管理氛圍。 2.2.戰略協同分析戰

38、略協同分析 企業主要有如下三種協同方式：企業主要有如下三種協同方式： （1 1）要素協同）要素協同 （2 2）模塊協同）模塊協同 （3 3）外部協同）外部協同 3.3.戰略主題聚焦戰略主題聚焦 成功企業一般圍繞如下十類戰略主題：六類成功企業一般圍繞如下十類戰略主題：六類“領先類領先類”（leadershipleadership）主題和四類）主題和四類“整整合類（合類（IntegrationIntegration）主題。領先類主題包）主題。領先類主題包括：成本領先；創新領先；品質領先；大宗括：成本領先；創新領先；品質領先；大宗市場領先；顧客服務領先；形象領先，以形市場領先；顧客服務領先；形象領先，以形成高品味的象征為宗旨。成高品味的象征為宗旨。整合類主題包括：整合類主題包括： 戰略事業單位（戰略事業單位（SBUSBU）整合；）整合； 價值鏈整合；價值鏈整合； 市場渠道整合；市場渠道整合； 地域整合。地域整合。 二、業務戰略整合二、業務戰略整合 （一）整頓和緊縮戰略（一）整頓和緊縮戰略 提出企業整頓和緊縮戰略的目的是提