1、課程名稱國際化競爭與運營策略模擬實訓公司名稱D417班級 國際經濟與貿易姓名 _二O二年九月十六日一、實踐目的和要求1、實踐目的：學生能夠通過整個團隊對工廠的運作、人力資源的調配、存貨的控制、市場推廣、價格的制定、網絡 銷售的管理、財務成本的診斷、資本結構的投資組合、股東權益、銷售前景的預測以及正確應對利率、股 價的起伏這個完整的經營模擬過程，有效地將已學過的營銷、財務、金融、人力資源等各學科的知識結合 到一起。2、實踐要求：通過合理的判斷來制定本公司的商業發展戰略，并通過每年的行業報告分析及時調整戰略，以達到行 業領先，占領較多的市場份額。二、實踐內容商戰模擬，即以小組形式在E-G0行業中模

2、擬開公司進行商業競爭。首先，老師先選定了第 49號行業，然后分了 16個小組，然后各自為自己公司以及股票命了名，設置了代碼和密碼等，分配小組成員在公 司里的角色（CEO生產部經理，銷售部經理，財務部經理）；再者，各小組經理在 CEO的領導下，思考、分析當前的競爭狀況，為各自的公司制定決策以便公司更好的運行；通過每一年的運營，每個公司都有當 前的業績排名和累計業績排名，可以從行業報告中得到上一年的運營情況，比較各個公司之間在本行業的 競爭狀況，從而也反映了每個小組所做決策的正確與否。如果公司運營順利，業績佳，則說明決策無誤； 相反，公司運營不順，業績不佳，則說明決策有誤，需要修改。16個公司在E

3、-GO行業中競爭了 6年。最后各個公司都得到了系統的總評分，我們由于最初的方向錯誤，排名在最后，最后的幾年就算各種戰略調整，也無力回天，實在是非常遺憾，現將血淚史以及各個職能部門失敗的慘痛經驗總結如下。四、實踐報告CEO -伍容林初期：由于之前做過外貿綜合實驗，上面也涉及了各個商家之間競爭的情況，那個實驗我們做得很好，于是 在此實驗中也將那一種非常野心的想法照搬了過來。就是以最快地速度在市場中占領大的市場份額才能成 為霸主，統治整個競爭格局。但是事后證明如果事先沒有熟悉軟件，沒有掌握運營的訣竅，這是非常危險 甚至有點玩火自焚意味的嘗試。在做之前看過說明書，但是由于沒有具體操作，還是無從下手，所

4、以只是憑著自己的感覺去定價、生產、建廠。因為老師告訴我們在第一年的時候，很多影響因素都未知。比如競爭的16家公司他們的產品定位是怎樣，他們大部分是走高端，還是走低端？在這種情況下，我們只能采取一邊試驗一邊經營的方式開 始投入戰斗。經過我們的小組討論，初步定出了一個方案：在長三角這個需求旺盛的市場以高端產品打入 市場，做到高質量，高服務，高價格，以便與其他競爭者分開，在環渤海地區主打中端市場，在為珠三角 地區定位時，考慮到平時珠三角有大量的工廠做廉價的勞動密集型產品，于是該地區走低端市場，款式豐富，雇傭的工人比較多，為了節約成本，高級材料利用率與質量控制定的比較低。我們計劃在頭三年站穩 中高端市

5、場，打下的良好品牌形象和頂級的質量，然后珠三角地區以低價先獲取大量的市場份額，穩固低 端市場后，再逐漸提高產品質量，與配送速度，這樣定能進一步擴大市場份額。而且由于在珠三角走的是 低端市場，必會大量生產產品，只靠長三角和環渤海的工廠肯定是不夠的，而且配送成本會相應增加，因 此在第一年我們就在珠三角建了個中等規模的工廠，同時也可為其他市場提供產品，網絡市場以中等價出 售，但是款式比較多，配送快，名人簽約中，最低參價是50W我們投了 400W因為一旦中標，會對三個地區的品牌形象有很大的提高。由于第一年的戰略需要大量的投資，為了使現金持有量變正，我們做出了 有史以來最錯誤的決定，本來可以申請短期貸款

6、，但是由于之前的戰略指導思想太急于求成，為了使下一 年能有更多的現金投資，我們選擇了現在總結是最次等的方法-發行股票，而且一口氣發了6000股，然而我們本應該認識到，在公司股票上市之初，股價是非常低的，此時發行大量股票不僅得到的現金很少， 而且由于稀釋了股權，每股凈收益也變得很低，而系統的評分標準此處占20%這使得我們這一年的得分出來比較低排名僅12,現在總結我們應該在公司股票票價較低時，大量贖回而不是發行股票，這樣不僅可以得到現金流，也能使每股凈收益增加。也不會導致我們之后非常被動的局面，得不停地靠短期貸款和發行 新債券來維持我們的經營。這6000股股票發行得太不是時機了，我作為CEO對此決

7、策表示了強烈的遺憾。中期：市場競爭是不斷變化的，預期的戰略計劃是隨時會因此而作相應的調整，最初的策略在多家競爭之下 出現了一系列的問題，我們在各年度預算中，都會參考上一年的行業報告，對三個市場進行總結與調整， 比如長三角我們走高端路線，質量和工人技改都是維持在較高水平，發給工人的績效也是每年都遞增，可 是幾年的數據比較下來，發現市場份額是越來越低，我們馬上進行了討論，通過比較，原來是我們的零售 店開展的太少，可試想一下，雖然一個公司的產品質量很好，價錢也還不錯，可是廣告打得少，零售店也 少，真是就像“酒香也怕巷子深”啊，這使得我們在第一年積攢的市場份額一點點地被其他競爭對手剝奪 走了，這也使得

8、我們原本利潤最大的長三角市場風光不再，之后我們不得不采取降低價格的策略來試圖重 新奪回市場，可是前一年賣不掉的存貨很多，使得份額本來就少的我們寸步難行。在第一年的經營報告出來后，我們發現無論是走高端的長三角地區，還是主打低端的珠三角地區，銷 售得都很不錯，都帶來了比較多的利潤，一個靠單位利潤高一個以量取勝，反倒是走中端市場的環渤海地 區銷售業績平平，而且環渤海是一個大型工廠，廠能很大，生產的產品如果賣不出去，只有做貼牌或者把 生產出來的產品運送到其他地區，如果做貼牌，則利潤賺取得不大，若運送到其他地區賣，運輸成本也是 一個難題。于是我們及時調整了戰略，將環渤海定位為低端市場， 將價格進行了下調

9、，因為是大產做低端，我們相應地增加了工人加班時間和提高了工人技改。最初珠三角的市場份額還是很大的，但是大家看到了其中的商機，紛紛在該地區走起了低端路線，我 們公司由于債務的虧欠沒錢一直無法進一步提高服務質量和名人簽約，也沒有足夠的金錢擴大產能，所以 在之后幾年的規劃中一直與第一年相差無幾，既然已經打起了價格戰，我們沒法更多地降低成本，只好眼 睜睜著看著我們的市場一點點被對手蠶食。末期：中期運營過程中賺取的利潤一直無法抵消我們短貸的利息，導致我們的現金持有量一直為負，雖然已 經有意識地在贖回之前發行得股票，可由于公司的運營平穩，股票價格已經翻了好幾倍，我們不得不付出 嚴重的代價來博取每股凈收益的

10、一點點上升。可是，就連股票的贖回，我們公司都沒辦法支付，只得依靠 短期貸款。可是屋漏偏逢連夜雨，由于我們環渤海走的是低端路線，中期時候市場需求很旺盛，我們雖然已經采取了最大馬力生產產品，可還是在供不應求的大環境下缺貨嚴重，導致那一年我們的服務評分為0.這也使得我們下一年不能再改地區出售產品，不得不花巨大成本將這個工廠的貨物運送到其他地區出售。而且， 由于資金的缺乏，導致我們在下決心借錢在中西部建廠的時候被告知，中西部市場的工廠已經飽和，我們 已沒有機會在那開展自己的天地，其實中西部地區由于競爭比較少，一旦進駐了，就會有巨大的利潤。再 后來，我們爭取把其他工廠生產的貨物調到中西部出售以獲得利潤時

11、，被告知中西部的市場需求也已經飽 和，我們無法以任何方式進入該市場了！真是雙重打擊！所以要以發展的眼光提前鎖定開發市場，這樣才能做成引導者。在別人有大量的現金流擴建工廠，改善服務質量與提高產品質量，改進的時候，我們卻依然在糾結每 一年的短貸數額，數額越借越大，而且利息率每年也有所增加，導致我們入不敷出，原本賣出的貨物賺取 的利潤還能抵消一部分，可是由于在腫起經營的幾年中，雖然定價和產品制作得都沒有問題，可是沒有先 進去擴大零售商數量和提高質量，我們的產品在各個市場中都節節敗退，一年一年累積了大量的存貨，存 貨既要付出產品評級，還得付出倉儲費用，而且不能使利潤回流，導致我們公司入不敷出，被系統強

12、加了 好幾次強制高利率短期貸款，這一環扣一環的失敗，導致我們已無法再正常運行下去，最后一年，我們只 有賣存貨，都沒錢生產，得分已跌至個位數，簡直慘不忍睹！可也無力挽回這么被動的場面，使我們的企 業經營成果沒能達到起初的設想，甚至相差很遠，我們只有在挫折中搜尋原因，總結教訓，切勿急于求成，公司是需要一步一步規劃著前進的，而且一定要事先仔細參考軟件使用參考書，正確使用軟件，了解軟件 各個項目的功能，這樣才不會至于雖然小組都有經商的頭腦可是無用材之地的尷尬局面！ 生產部經理-王巍 生產部（營運管理）若要在市場競爭中立于不敗之地，企業對于產品數量、質量以及盡力做到以最低的成本生產較高質量的 產品等這些

13、方面都要有一個完善的決策。盡管這些理論知識在平時的學習中都以掌握，但當把它們與實際 企業運作相結合時就出現了很多問題，尤其是初次使用“商道”這個學習軟件，對軟件中的各種數據、圖 表分析指數理解不深入給我的學習帶來了不少困難，在不斷地學習、與老師同學探討中我慢慢掌握了一些 操作技巧，通過模擬實驗，也對企業經營成敗的關鍵因素有了更深刻和直觀的理解。以下是我在本次實驗 中所關注和遇到的問題：一、數量控制與需求的協調配合通常來說，多大的市場需求決定了生產多少數量的產品，而生產適當數量的產品，保證一定的庫存是 應該首要考慮的。在前兩年操作中，由于對軟件的熟悉程度不夠，沒有很明確地了解為滿足預期要求和送貨

14、時間的生產需求，盲目生產，生產的數量大大超過了實際需求。這樣惡性循環幾年后，庫存量不斷加大， 當在第15年發現庫存貨物過多，庫存管理費用大時，已給公司造成了嚴重的損失。二、工人報酬的合理制定工人報酬的高低直接決定了工人的勞動積極性，越高的報酬，提別是較高的工人績效會降低工廠產品 的次品率，進而提高生產效率，降低生產成本；但同時，過高的工資及工人績效又一定程度上增加了工廠 的成本。因此制定多大的工資和工人績效制度是生產部門應該慎重權衡的。最初第11年我們制定工人工資年薪為20千元，這個價格在行業中基本處于平均水平，但是過低工人績效制度（其績效獎占總報酬的比例為行業中最低）較大地影響到了工人的勞動

15、積極性，導致生產效率不 高。第12年中，我們看到這一問題，進而大幅度提高三個地區的工人績效獎，分別提高為（元/件）、（元/件）和（元/件），這一舉措大大降低了產品的次品率，提高了生產效率，之后的第13年也執行此方案。但是，在獲得顯見成效的同時，這一舉措的弊端也慢慢顯現出來。過高的績效獎增加了企業的生產成本，降 低了企業利潤，當我們發現了這一問題時立刻改變策略，降低績效獎的金額，以達到降低成本的目的。在 之后的幾年中，由于銷售價格的降低，生產成本被迫降低，工人的績效獎連年減少，反而有降低了生產效 率。從表一（長三角地區工人工資（千元 /人）本公司情況與行業平均值的對比）中可看出，我們企業在長 三

16、角的工人工資一直保持在 20千元/人的水平，而行業平均值卻不斷增加，我公司與行業的平均的水平相 差不斷加大，這是一種極其不合理的現象。從表二（D417公司每年長三角、環渤海、珠三角績效獎占總報酬率及各自的行業平均值）中可看出，三個地區工人績效獎占總報酬比例由第11年的過低，轉變為第 12和13年過高，而后又降低到行業平均水平以下，一直未達到一個相對合理均衡的水平。長三角地區工人工資（千元 /人）本公司情況與行業平均值的對比（表一） D417公司每年長三角、環渤海、珠三角績效獎占總報酬率及各自的行業平均值（表二）三、款式數量和質量控制沒有凸顯一定優勢依照公司的戰略定位一一“三角地區走高端，環渤海

17、和珠三角兩個地區走中低端產品”這個方案，在 有限的生產預算下，我們決定在長三角地區加大款式數量、風格和特點研發預算、高級原料使用率以及質 量控制和生產技改，爭取做到在行業平均水平以上，而在環渤海和珠三角兩個地區減少這些投入，只保證 最基本的標準水平，降低生產成本，以便在中低端市場打“價格戰”獲利。這樣的決策從大體上看來還算合理，但是在實際操作中卻沒有達到意想的效果，總結下來是由兩點造 成的：第一，與競爭對手的戰略相撞，尤其是在高端市場上，產品與競爭對手的相似度較大，沒有突出的 優勢所在，不利于在市場上處于優勢；第二，在每年的運行中僅僅保持原來各項目的指數不變，而沒有逐 年增加，相比其他競爭對手

18、則是連年增加款式數量、風格和特點研發預算、高級原料使用率以及質量控制 和生產技改的投入，尤其是在生產技改上的投入數額小，這就使我們的產品質量和數量漸漸落到了行業隊 伍的后面，最終在第 14年出現，長三角的高端產品不高端，僅僅在行業中只處于中端；環渤海和珠三角的 中低端產品僅達到行業的低端水平，甚至有些達不到低端水平，這些必然造成了產品銷量不好。四、貼牌市場戰略不明晰貼牌市場作為自有品牌市場的對立面，我們沒有未貼牌市場做出明確的戰略定位，僅僅作為自有品牌市 場的一個補充。盡管在頭三年，我們僅在三個地區中的環渤海生產貼牌產品以達到規模效應，生產數量占 環渤海產能的近一半，銷量不錯，但沒有長遠的發展

19、方向。在第14年，根據公司-為獲得更多的利潤，停止生產利潤率不高的貼牌產品-策略，環渤海全部生產自由品牌，不生產貼牌產品。這項舉措的初衷并沒有不合理的，但卻給公司帶來了災難性的困境，盡管我們都努力去彌補，仍無法轉變公司虧損、經營困 難的狀況。原因是在第15年時我們突然發現公司有大量的庫存，根據規定，庫存貨物質量等級每年都降低，使公司產品越來越難銷售，我們只有在第15年轉而大量生產貼牌產品，以減少自有產品的積壓，但依然于事無補。生產部經理-張媛生產部（項目改造，產品配送） 珠三角地區：我們公司經討論決定長三角地區走高端定位，而珠三角和環渤海地區則走中低端路線。先來分析一下珠三 角地區，第十一年在

20、珠三角地區新建了工廠，珠三角地區的產品配送嚴重超出了需求量。但這一決定明顯 是對的，根據圖表中所示，珠三角地區是因對手缺貨受益最多的地區，而且在第十一年珠三角工廠的生產 能力也是最好的，總計生產 6000千件，能占到總產能的 7%而且珠三角的市場份額比較高。第十二年珠三 角地區因對手缺貨收益的數量依然不少，可以說是所有公司里面最高的。售出數量也位居榜首。這說明我 們這一年的生產計劃做得相當正確，我們這一年的市場份額以及高性能價格比都得到了較高的分數，這也 是導致我們第十二年能位列第七的主要原因。之后的幾年由于生產策略的失誤，沒有意識到擴大市場份額 的重要性，使得零售店的數量偏少而且沒有及時的進

21、軍中西部市場，因而我們的市場份額在不斷的變小， 貨物的需求量驟減，貨物的質量等級也在下降，再加上定價偏高，我們的貨物大量囤積，虧損嚴重，進而需要大量舉借短期貸款以及發行發亮的債券及股票。這應該是我們最終失敗的主要原因。長三角地區：長三角地區是走高端定位的，所以在質量等級以及高級原材料的使用上都加大了投入，并且開了專賣店， 增加廣告投入。前倆年走得比較順利，主要原因是別的公司并沒有加大投入。但是后面幾年不論是市場份 額還是銷售量都在急速下降。原因是雖然是走高端路線，開了專賣店，但是零售店的數量很少，直接導致市場份額縮小；第二個原因則是由于大量借債供生產的資金嚴重不足，質量等級也就跟著下降，所以質

22、量變 差，銷量就變得更加不好。環渤海地區：環渤海地區是走中低端路線的，在第十二年的時候，環渤海地區的生產能力增加了750千件，總的生產能力高達3000千件，是三個地區最高的。 從第十四年開始，存貨開始增多，僅環渤海地區就有1090千件存貨。 造成這個現象的原因是生產量大大超出了需求量，究其根本原因還是市場份額銳減；還有一方面的原因就 是質量下降定價卻很高，所以造成存貨增多。中西部地區：第十二年開始就可以進軍中西部市場，但是由于錯誤的生產部署，我們公司并沒有重視中西部市場，等到 第十四年發現市場份額不足想要進軍中西部市場時才發現中西部市場早已被瓜分殆盡，我們根本沒有辦法 在中西部設廠。我覺得這也

23、是我們最后失敗的一個重要原因。市場部經理-王瑤 市場部（自有品牌市場）市場部在一個企業中的作用相當重要，主要有為實現企業的經營目標制定策略，收集和了解各類市場 信息和有關情報，并在此基礎上進行歸納分析，產品開發及管理，宣傳企業形象和推廣企業品牌，制定推 動銷售的促銷計劃以及對銷售工作監察、審批與評估。自有品牌是企業產品的核心，因此其市場定位尤其 重要，下面我就以年份時間軸為界，就自有品牌市場給出以下分析。第11年第11年是小組開始負責公司運營的第一年，在總經理年度預算會議上對自有品牌市場的服務評分、品 牌形象、廣告預算、零售店、專賣店以及客戶折扣等問題進行了預測，由于長三角地區是全國經濟的腹地

24、，經濟發展水平最高，對產品的需求量也可能是最大的，所以一開始我們就將該地區定位為高端產品市場， 環渤海地區為中端市場。由于先前沒有任何數據分析，這些數字都是根據推斷填的，在一定程度上缺乏科 學性。會議上決定長三角地區的廣告預算投入2000千元，環渤海投入 500千元。零售店則正好相反，越是高端的產品零售店越少，雖然后來的實踐證明這種想法是錯誤的，但當時卻完全忽略了這一點。到計劃實施的時候，批發價、廣告預算、零售和專賣店數量都是按照會議上商定的進行。另外在實施 的時候對環渤海地區給出了2元/件的折扣，希望借此能夠提高該地區的銷售量。在零售店支持上，我們仔細權衡了價格高低的利弊，認為適當的零售店支

25、持能夠促進銷量，但過高的支持則會造成成本大幅上升， 降低利潤率。最終根據定位的不同，給長三角400、環渤海150的支持額，送貨時間也是長三角最快，希望借此提高顧客的滿意度，得到較高的服務評分。第11年的處理數據很快出來，我們小組排在了第12位，相當靠后的成績，但是大家并沒有灰心，仔細分析了各方面的數據，我們的產品在長三角市場擁有一定的優勢，如質量等級達到了 113和服務評分118都高等水平了，品牌形象46和廣告預算2000都屬于中等水平，但差距就在于款式數量過低、沒有客戶折扣等，最大的差距在于零售店的數量，市場上的其他公司零售店數量都是5000以上，但我們卻只定了 100家，巨大的差距使得產品

26、的銷量很難提升。另外，在環渤海市場上，質量等級和服務評分都是低于行業平 均水平的。第12年根據第11年的分析結果，第 12年我們組開辟了珠三角的市場，并將環渤海和珠三角一起定位為低端 市場，走平民化路線。這一年我們毅然決定將市場資源重點投入建設和開拓珠三角地區市場，確保產品物 美價廉。在長三角和環渤海地區策略上，將環渤海的自有品牌批發價格稍微降低了，以使其定位更加明確,由于這一年在珠三角地區搶占了先機，排名出來時我們已經上升到了第七位了。這次進步讓我們組人心振 奮，嘗到了甜頭之后，幾乎沒有怎么分析成功的原因就直接進入了下一年度的運營，這一點也為我們后來 的失敗埋下了不小的隱患，當然這是后話了。

27、第13年在第11年的時候，企業剛開始經營，沒有什么市場經費或者債務方面的負擔，因此在廣告或者品牌的 投入上面都比較大膽，無論是在市場規模預測、生產計劃上，還是在廣告投放和渠道支持上，我們都投入 了相當多的資源進去，當時只想著搶占市場份額，沒有考慮市場部分對企業的效益，投資回報率相當低。 因此第13年我們開始改變策略，重點放在擴大生產能力，提高產能上。但是就長三角地區來看，我們的產 品雖然質量和投入都在提高，價格卻是在原地踏步，沒有趕上其他企業高端產品的水平，雖然投入增加、 成本提高了，但是利潤率并沒有得到很大的提升。最終，質量等級、服務評分以及品牌形象都大大降低， 分別為90/50/42，94

28、/39/67，46/39/39，低于平均水平，自有品牌產品也開始有了存貨。這一時期，為了節省市場預算，我們在珠三角市場并未投入廣告預算，這也造成了我們在珠三角地區的市場份額有所下降， 影響了整體收益水平。別人的累計投資回報率逐漸的提高,只有我們還是投入的多,進來的少。結果出來，我們的排名開始下滑了， 第14年由于第12年我們存在缺貨的現象，于是第 資，加大獎勵等，以此來擴產和減少次品量。到了第11名，并未維持之前的短暫優勢， 大家都有些灰心。13年我們開始擴大生產產量，通過提高產能，增加工人工 因為我們產品增多了，我們又增開了一批零售店。原本我們以為這一年應該會好轉，可是，出乎我們意料的這一時

29、期公司排名不升反降，當時我們都深深地受到了打擊，仔細總結下來，雖然我們多生產了一批產品，但是顧客的服務評分特別低下，大家都百思不得其解。 通過請教老師才知道原來是我們存貨太多，除了自有品牌，還有大量的貼牌產品并未銷售出去，這批存貨 使我們多交了好幾百萬的倉庫管理費，不僅如此，上年殘存的產品到第14年時，質量下降了 10%，本來我們的產品質量水平就不算很高，這批存貨對我們而言簡直就是雪上加霜。第15年可惜的是，我們的債務一年比一年高，沒有多余的預算投入到廣告、名人贊助等市場手段上，只是一 味的繼續提高產量，降低成本，至U這一年，我們的市場份額已經下降到了很小的一塊。同時，之前在是否 開發中西部地

30、區的問題上大家也有了分歧，總經理年度預算會議上并未通過開發中西部地區市場的提案， 現在看來，當時真的應該堅持這一想法。在珠三角市場的開發上由于我們的先見之明，取得了不錯的成果，但是同樣的問題在中西部市場上卻遭遇了滑鐵盧。等到第15年大家再決定要入駐中西部市場的時候，調查顯示這一市場的需求量已經飽和，我們并未從其他十家公司那里分到一杯羹。市場預測的失準讓我們徹底 的沒有了任何勝算，東西賣不出去，積壓在倉庫也沒有及時清倉，不僅浪費了資源，有增加了成本，沒有 新市場，在原本的市場上失去了競爭地位，這一系列的因素最終導致了我們排名滑落到倒數第一的命運， 這下，大家徹底傻眼了。第16年總市場費用一 30

31、000 兀 20000 千 100000總市場費用第 11年第 13年第 15年年份最后一年，悲劇繼續上演，我們已經沒有了任何 翻身的可能，為了償還大量的債務，同時盡最后一 點努力提高銷售量，這一時期并未生產任何的自有 品牌產品，只是把產能放在生產貼牌上，想借此來 在貼牌市場上占據一席之地。結果出來，比之前只 是稍微有所進步，但排名依然沒有任何變化，面對 這樣的結果，我們只有仔細的分析原因，吸取教訓。 總結仔細想來，我們從一開始就忽視了市場，忽視了 宣傳、廣告等手段是與銷售量、利潤率、投資回報 率密切相關的，不管是廣告投入，還是零售店和專賣店的數量，以及對零售店的支持，都是不可忽略的部 分。一

32、味的追求產量只會顧此失彼，被市場淘汰。公司一定要計劃好自己的產品定位，并能根據市場變化 及時調整，加強重點投入，利用庫存和訂貨數量的變化關系，適度的全面提升產品價格，以獲取更高的單 位利潤，彌補虧損，搶占市場份額。一些實在不能創造利益的新品，就應該及早撤出市場。一旦失去搶占 市場的先機，在之后的運營中就很難扳回失利的局面。同時不能忽視廣告和名人效應，只有讓顧客了解和 真正認識我們的產品，才能夠最大限度的吸引消費者。模擬環境中給大家提供了同樣的背景信息，但是各組對信息的掌握和分析決定了各公司的整體戰略正確 性和對市場把握的準確性，競爭模擬中企業不同階段需要不同對策，開始時不同的風險態度、市場定價

33、， 成本控制，現金流及資本結構等等都會影響整個競爭過程決策的趨向。通過這次比賽，我們體會到了團隊精神的重要性。各個部門之間的協調與配合相當的重要，要在商場中 獨領風騷，就要學會如何掌握不確定性，并讓這種掌控的能力成為你異軍突起的籌碼。所以在今后的商戰 中，在任何情況下，保持一顆平常心，也許是最重要的。不可過于保守，但也不可以過于激勵，不可沒有 競爭意識，但也未必要不擇手段置對手與死地。凡事有個“度”，至于如何把握，則是仁者見仁，智者見智。但擁有很好的心態，把握適當的“度”都是商道制勝的至高法門。商道即人道，人道即心道。雖然我們這 次失敗了，但如果能從中學到經驗教訓，也是一筆不小的財富，或許這才

34、是這個實驗的真正目的。 市場部經理-楊赟 市場部（貼牌市場+網絡直銷市場） 我們小組關于貼牌生產的地區劃分：1 f ，長三角地區,環渤海地區一一我們小組的主要貼牌市場四大市場一一3 ，珠三角地區4，中西部地區第11年分析貼牌 需求分析與策略選擇此年的中西部地區還未開放，我們小組主要講四個地區的市場劃分定義如下： 長三角高端產品環渤海中端產品加上貼牌經營珠三角低端產品此年是我們經營的第一年，整個市場的動向很難把握，我們發現長三角地區的可生產最大數量為13000千件，環渤海的為 3600千件，珠三角的為 2400千件，由此看來，我們就分析，環渤海的需求量和生產能力都是最大的，那么在競爭中很可能會出

35、現產能過剩的現象，如果我們將貼牌重點放在此地區可能會有不錯 的收益，另外，長三角的需求和產能都最低，就應該放棄貼牌生產，經營高端產品。 結果分析可供銷售數量全部賣光，沒有剩余存貨投標價格一一為整個市場的適中定價，但是還是偏低，由于整個市場的的需求量偏高，大家的生產能力又 都不高，所以結果看來，我們元 /件偏低，貼牌在當時的投標價格40元/件的價格幾乎都可以賣光。質量等級一一偏低，為 60，整個行業的平均水平為65市場份額 的市場份額在當時整個市場內處于過低水平，平均都有% 改進策略與冋題分析投標價格過低，當時的市場處于剛起步的競爭階段，大家都比較保守，其實可以再調高價格以獲取更 大的收益，到3

36、4-35元/件左右。當時我們的貼牌凈利潤每件只有不到2元，這樣使得我們的收益過小。質量等級一一雖然貼牌的是質量等既只需要到 50即可，但是質量等級也在一定程度上決定了市場的競爭力， 經過觀察發現，如果我們將質量等級提高到70，價格也稍稍提高，這樣的市場競爭力反而更大，并不是價格低就好。市場份額一一市場份額不大，在一定程度上影響了我們過后幾年的市場競爭力，所以應該改進的策略是價 格與質量等級一并提高一點，當然也有可以在成本承受范圍內提高生產量，可以加大市場份額3%右。網絡直銷 需求分析與策略選擇定價一一60元/件，屬于偏低價格，因由于常識判斷網絡定價在相同的質量等級下若價格略低可以保證較高 的市

37、場競爭力。送貨方式一一在第一年的市場內部，普遍都是以C的方式送貨來求得較低的成本。款式數量一一較低，來求得低成本 結果分析定價一一較合理，由于我們的質量等級并不高，這樣的價格算是合適的，所以在三個地區的市場份額都達 到了比平均水平高的這樣一個等級。在之后的幾年需要觀察各組的定價趨勢來調整質量等級、送貨方式和 價格來擴大銷售量。市場份額一一三個市場中長三角市場的市場份額是最大的，高了2個百分點，我們在長三角的凈利潤也是比較大的。 改進策略與問題分析由于公司往往在不同地區這三個方面有很大的區別，所以在全國競爭條件相同的前提下， 當公司在一個地區相對于對手能提供更好的市場宣傳、品牌建設和產品質量的話

38、，這個公司 的網上銷售就會比對手更成功。所以在數量款式和送貨方式一一這兩點需要做改進，可以適當提高數量款式，網上銷售的受歡迎的一個因 素就是數量足夠和款式豐富才能更好吸引顧客，送貨方式要隨著之后的競爭程度的加深進行改進。第12年分析貼牌 需求分析與策略選擇第二年的市場劃分我們小組選擇不改變，貼牌市場依舊選定環渤海，中西部雖已開放，資金限制，暫不作 考慮。為了保證銷售量，將價格調低至元/件 結果分析可供銷售數量全部賣光，沒有剩余存貨投標價格一一幾乎為全市場最低定價，雖然我們的可供銷售數量售空，但是我們的凈利潤一件只有元/件,明顯不足，屬于低價促銷策略。當時的市場38元/件都幾乎可以銷售完。質量等

39、級和數量款式一一水平明顯不足以競爭整個市場。市場份額一一的市場份額，相比第一年上升，但是整個市場看來我們屬于低價換來了市場份額，但是相比 接近的師場份額的小組在差不多的銷售數量下，我們的所銷售收入少了7000千元。 改進策略與問題分析投標價格一一太低，市場開始競爭起來，大家的產品質量和數量款式開始進步，價格也會適當開始上升來 保障盈利，我們的近利潤相比下太低，適當調高至8-9元/件都是可以的，同時也可以保障市場份額。網絡直銷 需求分析與策略選擇定價一一77元/件，屬于偏高價格，初期目的是想獲得更大的凈利潤。送貨方式一一做了改進，升到了B等級，想要與其他的小組拉開一定的差距，也符合所定的高價。

40、結果分析定價一一不合理，由于我們的質量等級和數量款式并不高，這樣的價格有點偏高了，所以在三個地區的市 場份額都相比第一年下降很多，這時的市場價格競爭力都開始加大，大家的價格都接近，但是此年的網絡 市場65元/件的價格是最合適的。 改進策略與冋題分析最失策的就是價格訂的太高導致市場份額小，銷售數量低，市場競爭開始激烈，高的價格并不能得到顧客 的青睞，況且加上數量款式等級太低，所以我們在成本承受范圍內提高數量款式和質量等級，另外，由于 市場剛起步，每個公司的品牌形象和知名度差距都不大，這時候是提高數量款式和質量等級，適當降低價 格可以帶來較明顯的市場收益。第13年分析貼牌 需求分析與策略選擇今年的

41、市場看來發生了較大的改變，很多小組選擇放棄貼牌市場，那么就代表市場上的貼牌競爭會相對降 低，但是對于產品本身的質量要求會有提高。 結果分析剩余存貨4千件投標價格一一經過第二次的失敗經驗，我們小進組決定降低價格至元/件，但是卻發現整個市場的競爭小組數量降低，所以我們定的價格偏低了，45元/件的價格都可以銷售完沒有存貨。質量等級一一偏低，因為價格定的比我們小組高的45元/件都沒有存貨，全部售空，關鍵原因就是他們的質量等級比我們高 27個等級。 改進策略與問題分析投標價格一一適當提高，來提高凈利潤，因為市場競爭壓力并不大。質量等級一一進行比較，質量等級提高到77左右就可以很好的提高市場競爭力來擴大銷

42、售量。總結：今年時出現變化的一年，應該要好好分析情況，預測下一年是否會有更多小組放棄貼牌，還是會又 重新回歸貼牌市場，我們應該在價格、質量兩方面同時把握從而占據市場。網絡直銷 需求分析與策略選擇今年我們的網絡部分做的不好，市場對于網絡的價格競爭還是很緊張的，每個小組定的價格都很接近，所 以在數量款式和送貨方式上有差距的就可以影響到銷售數量。 結果分析定價110元/件的價格本想提高近利潤，但是卻錯誤估計市場，消費者在眾多選擇面前，這個價格過于咼了。款式數量一一較低，平均水平都有94,就說明在我組的產品在市場并沒有吸引力，網絡市場的成功因素不可忽略的一點就是產品的可選擇性。最有力的說明就是同樣為1

43、10元/件定價的小組在數量款式上大于我們60多個等級，他們的市場份額幾乎大我們一倍。市場份額一一相比前幾年繼續下降，這還是我們錯誤估計市場和錯誤定價。 改進策略與冋題分析改變定價策略，不能一味追求凈利潤，還是要按平均水平高一點點的價格來定價，相應的還要提高質量等 級和數量款式來確保顧客對于我們品牌的信任度，因為確保顧客的忠誠度是很重要的。第14年分析 貼牌 需求分析與策略選擇 由于我們小組將資金和產能的限制，這一年的貼牌市場放棄。 網絡直銷 需求分析與策略選擇網絡市場雖然并不是大家主要的競爭板塊，但是卻是不可忽略的，網絡市場的凈利潤相對較高，如果能更 好地占據市場就會有不錯的收益。由于上一年的

44、失敗經驗，我們小組決定降低價格來提高市場份額。 結果分析定價一一雖然相比去年，我們降低了20元/件的售價，但是從整個市場的定價策略來看，我們小組的價格依然過高，因為我們想要比我們的高端產品批發價要高才是。市場份額一一雖然相比去年有所提高，但是依然不夠多，可以看出的是我們與第一名的小組差距較大，其 他小組之間的實力差不多，這就說明市場開始趨于集中化，但是我們還是有進步空間的，比如某小組在長 三角勺市場份額，比我們高 3個多百分點，定價比我們少10元/件，但是數量款式比我們高 30個等級，這就說明數量款式是我們的突破口。 改進策略與冋題分析從第13年的市場情況可以觀察出市場的劃分開始集中起來，某幾

45、個公司開始占據大部分的市場，從而加大 了我們小組擴大市場的難度，因為我們小組資金的缺乏和公司品牌形象并不突出。所以之后要想擴大市場 和增加銷售量，我們還是應該著重于適中價格搭配良好的質量等級與豐富的數量款式來博得消費者的青睞。 第15年分析 貼牌 需求分析與策略選擇今年的貼牌市場相比第 13年的更加兩極分化，更多小組決定放棄這個市場，看來大家都視察能相對飽和的 狀態。但是我們小組還是沒有放棄，由于在自有品牌市場的失利，我們決定在貼牌市場獲得一些盈利。 結果分析剩余存貨3519千件，大部分都剩余，銷量很低。今年與以往最大的不同就在于市場上的貼牌競爭關系很微妙，價格大家都降低很多，但是稍高了一點點

46、的 就完全賣不出去，這次的競爭在于價格，而不在于其他方面了。由于我們小組的資金缺口，就將環渤海這個市場主要進行貼牌市場的制造，因為這個市場的需求量較大， 投入了 3729千件的貼牌產品。 改進策略與問題分析價格低是王道投標價格一一其實客觀來講，我們定的價格為40元/件并不高，但是卻還剩余大量的庫存，同樣情況下，34元/件價格的產品就全部賣光了。所以還是沒有做好市場的預計，價格還應該低一點，33-34元/件較合 適。質量等級一一經過觀察，我們發現我們的貼牌產品的成本過高，22元/件上下，但是經過四年的經營，很多公司的形象和口碑有了很好的基礎，所以，我們要在低成本的情況下也適當降低質量等級也就是投

47、如較少 的高級原料，整個市場的高端產品已經被某些公司強區領導地位，我們就沒有必要去搶奪高端產品市場， 我們的競爭力也不夠。結果下來，我們的決定是正確的，大家都降低了對質量的要求，這次的競爭還是以 價格低廉為主。網絡直銷 需求分析與策略選擇網絡市場的情況就相對穩定很多，今年我們小組在網絡市場并沒有在定價或者質量等級上做過多改變。 結果分析還是發現與前幾年一樣的問題，就是定價還是稍微高了一點，我們在質量控制上的投入過低了導致質量等 級跟不上，但是我們的產品由于需求量的低下和不夠良好的品牌形象導致產品成本較高，若提高了產品的 質量必然會帶給我們較大的資金壓力。 改進策略與冋題分析我們小組不僅品牌形象

48、不夠優秀和突出，產品的質量、數量款式和服務都跟不上，所以想要擴大網絡直銷 的銷售量能做的就只有降低價格來求的銷售額的增長，所以之后最后一年的改進設想就是在資金承受范圍 內提高質量和數量款式等級，降低價格獲得市場份額。第16年分析貼牌 需求分析與策略選擇今年是最后一年，而我們公司面臨的最大問題就是巨大地負債，大量的庫存，資金的缺乏，加上我們的產 能不夠，市場需求量很低，我們做的最大改變，也就是策略為放棄自由品牌市場，全部做貼牌！ 今年我們小組的貼牌市場為一一長三角、環渤海、珠三角由于我們的成本壓力大，產能小，每個市場的貼牌數量控制在正常數額，希望能獲得一點盈利來縮小資金 缺口。 結果分析剩余存貨

49、9326千件，大部分都剩余，銷量很低。可以看出的是很多小組也開始回歸于貼牌市場的銷售，說明他們的產能充足，資金足夠，從定價上看，大 家的價格十幾年運營以來的最低值，大家都想用低價策略來獲得市場份額，并且價格十分接近，競爭可以 說很激烈。不難看出的是今年的市場份額現象最明顯的就是一半多的市場都被一個小組搶去，雖然我們在其他小組內 的市場分額并不小，但是卻失之毫厘，差之千里。 改進策略與冋題分析投標價格一一這次的價格策略并不是越低越好的，像I組占據了 的市場，說明他們一定也和我們小組一樣將產品都投入貼牌市場尋得收益，但是他們的定價較低，雖然只差了元/件，但是卻搶得市場，說明在凈利潤微薄的情況下競爭

50、更加激烈，都想擴大銷售量來加大銷售額。質量等級一一這次與前一年不同，并不是價格低就是王道，這次大家的價格都很低，那么顧客選擇的目標 自然就轉向了之質量較高的那個公司，像I組價格與我們的差距并不大，但是他們與我們唯一不同的就是質量等級比我們高了 40個等級，說明他們寧愿減小凈利潤也要擴大銷售量。總結：最后一年的競爭依然激烈，大家的定價都十分小心，一元的差距和一個等級的差距就能造就不一樣 的市場份額。網絡直銷需求分析與策略選擇 最后一年的銷售，由于之前幾年大家可能都有不少的庫存，像我們小組就是有不少的庫存，那么這一年我 們小組就是做貼牌和網絡直銷了。這樣猜測，大家在網絡直銷上的定價也會降低來求得庫

51、存的減少。那么 綜合因素勝出的產品定能獲得顧客的青睞。 結果分析定價一一相比前兩年，我們小組的市場份額略有提高，這和我們降低定價是很有關系的，但是發現最后一 年的網絡銷售競爭也非常激烈，我們與第一名的價格只差了2元/件，銷量和市場份額卻差了很多。數量款式一一我們與第一名的小組的數量款式等級差了三十，加上我們的送貨方式又差了一個等級，所以 市場份額差了 14%多,由于長達三角地區大家生產的高端產品多，較低的價格就能在這個地區吸引更多的顧客。 改進策略與問題分析網絡直銷不僅考察了每個公司產品的好壞或者價格，更是一個公司的品牌形象、廣告力度來求得顧客對我 們品牌的忠誠度，那么我們小組在這幾點做的比較

52、欠缺。其實從最后一年來看，市場的競爭還是很激烈的，一點點的差距就可以創創造完全不同的收益，市場開始被壟斷。一個產品的銷售好與壞和組織者對于市場的觀察估計是緊密聯系的，我們小組做的就不好，在數量款式上 我們一直都沒有好好提高，以為追求價格帶來的凈利潤而忽略好的產品在市場上才更有競爭力。想要在網絡直銷上成功，由于送貨方式上大家都差不多，我們小組應該做的改進就是提高數量款式，降低 價格，適當提高產品質量，做一個好的權衡來搶占市場獲得高的銷售水平。財務部經理-袁賽月財務部通過商道模擬實習平臺的實踐和努力，讓我們有機會把理論知識運用到實踐當中，收 獲頗豐。盡管我們盡了我們團隊最大的努力，但依舊沒有挽回失

53、敗的命運，最終總排名在同行 業最后。我重點在財務方面分析并總結其原因和教訓，分析如下：進行第一年模擬時，由于我們對商道系統的操作流程不是很了解，同時對里面的內容， 相互之間的關聯也沒有弄明白，因此在財務方面做出了錯誤的決策。第11年的財務情況，暫時還算樂觀，有充足的現金流萬，能夠基本保證下一年正常運行， 并且有未分配利潤萬，說明我們公司這一年是處在盈利狀態。 但同時我們公司也存在較大的隱 患，我們發行了 300萬股股票，導致股價為全行業最低，每股收益下降，融資能力大幅下降， 而我們的總債務卻高達萬。第12、13年，由于產能的增加，公司各項財務指標穩中有升，因此逐步贖回股票和利息 率較高的債券。從第14年起，由于經營中戰略失誤，運營成本過高，而同業競爭又異常激烈， 財務狀況又開始走下坡路，銷售狀況與利潤遠不如預期，存貨周期大大增加，因此短期貸款的 金額不斷被刷新，債券評級也逐步下降，使貸款利率逐漸升高。最后兩年如上圖，庫存積壓，導致銷售利潤為負，現金流斷裂，股價隨之持續下跌，用股 票融資已不再可能，又因利息保障倍數低于 2,而不能發行短期債券，只能依靠借大量的短期 貸款維持公司運營，資產負債率不斷上升， 然而大量的利息壓得我們踹不過氣來， 同時財