六西格瑪全套培訓資料 -定義培訓 培訓內容： gbd-1 sixsigma介紹 gbd-2 copq gbd-3 road map （ dmaic&d） GBD-4 Project 定義 Six Sigma 介紹 Measure Define Analyze Improve Control 方法論 Six Sigma 介紹 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 與經營革新 - Six Sigma 方法論 Project 定義 Project 選定 - 挖掘潛在 Project - 評價及選定 Project 定義 - 任務記述 - Team 選定 - 最佳 Process Map - Project 實行計劃書 COPQ Introduction Define Six Sigma 概要 學習目標 1. 理解 Six Sigma的基本概念 2. 理解 Six Sigma的特征 3. 對 Six Sigma方法論的基本理解 散布 1 規格上限 規格的下限 Six Sigma 概要 減少 散布 是 6的核心。 平均 目標 (Target) 所有活動都有變動（散布）。 p(不良率 ) Six Sigma 概要 什么叫 Six Sigma? 縮小不良的核心是減少散布。 記號前的數值 (Z值 )越大，不良發生概率越小。 目標 目標 規格（仕樣）限界 規格（仕樣）限界 不 良 可 能 性 減 少 的 不良可能性 傳統的低品質費用 (COPQ) (銷售的 4-5%) 第一次決定品質費用時，只包含如下圖所示的用肉眼所看見的要素。 廢棄 Test 費用 再作業 顧客返品 檢查費用 不良 Recall 低品質費用 (COPQ) COPQ 為 總費用的 15 25% 但如果使用廣義的品質不良定義，冰山下看不見的部分也很明顯露出來。 文書作業遲延 大顧客準備金 優等貨物費用 價格決定或 過金錯誤 過度現場服務費用 不正確的銷售定貨單 對現 program 的 后續措施不足 過度職員移職 企劃遲延 錯誤制品的 開發費用 急行料 過度的在庫 過度的 system費用 賣出金回收遲延 不滿事項處理 不使用的生產設備 不滿顧客應待時間 過度夜班 廢棄 Test費用 再作業 顧客返品 檢查費用 不良 Recall Six Sigma攻擊全部“ 冰山 ” ! 不良發生的可能性很低時 ,沒有必要維持發現、分析、改正缺陷的 System, 故費用極度減少。 什么叫 Six Sigma? 不僅制品設計和制造，而且包括事務間接 、 支援等全部種類的 Process中消除缺陷，離目標距離最小化，而創出組織 利益 同時提高顧客滿足度的革新戰略 。 可測定的目標 - 對 Process能力的定量性達成目標 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) 哲學 - 我們做事想的方法和姿勢 - 相信 “ 可以達到 6” - “ 過程完善時，結果也完善。 ” 的信念 經營戰略 - 競爭力確保戰略 - Process 產品和服務品質 顧客滿足 收益增大 Six Sigma 概要 Six Sigma的目標 Six Sigma 概要 水準 PPM 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 99.99966% 良好 (6 水準 ) 99% 良好 (3.8 水準 ) 每時間 20,000件郵件丟失 每周 5,000件做錯的手術 每年 200,000件開錯的處方單 每時間 7件郵件丟失 每周 1.7件做錯的手術 每年 68件開錯的處方單 Six Sigma思考 - 我們怎么想，應怎樣的姿勢做事 ? Six Sigma信念 - “ 好品質 Process,是指 以最低費用可以按期提供好品質的產品。 ” - “ 過程完善時，結果也完善， - 因此可以達成 6水準。 ” - “結果不理想，過程 (Process)中肯定有缺陷。 ” Six Sigma 文化 哲學 Six Sigma 概要 經營戰略 正確的特性 $ 消除缺陷 顧客滿足 最佳價格 市場占有力 短的 Cycle Time 低的保證 費用 低的廢棄率 / 再作業 更高的利潤 更低的原價 這種結果 如何達成 ? Six Sigma概要 Six Sigma Tree 達成 Six Sigma， 跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善 2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 27倍改善 5 6 : 70倍改善 3 水準 4 -Process 改善 掉在地上的果實 倫理于直觀 結矮的果實 7種基本工具 大部分水果 Process 特性化和最佳化 最好吃的水果 5 -改善設計 Six Sigma 概要 6 達成 Six Sigma 概要 水準 ? (Sigma)是統計學的用語，又叫標準偏差 。 從母集團的中心值中 個別值散布的程度 , 即表示散布的大小。 什么叫 水準？品質特性值是正態分布時，從平均值到規格界限為止距離相當于標準偏差幾倍的測度， Process散布越小， 水準越大。 平均值 規格界限 (USL) -3 -2 -1 +1 +2 +3 ? 倍 規格界限 (LSL) 1 從規格界限到平均值為止距離相當于標準偏差 ()的幾倍 ? 假如是定性 Process(沒有平均移動 ) 6s u (平均值 ) 0.01ppm LSL s USL 意味著 USL和 LSL 之間的距離是 12 。 ( 的 12倍 ) 脫離規格概率是 0.02ppm 12s 6s 0.01ppm 為什么 Six Sigma是 3.4ppm? Process平均經常不一定 u (平均值 ) 3.4ppm LSL USL Process 平均從規格中心向左或向右移動 1.5s 從平均值到 USL或 LSL中，短的規格界限的距離為 4.5s 脫離規格的概率是 3.4ppm 4.5s 1.5s 7.5s 0ppm 目標 (Target) 為什么 Six Sigma是 3.4ppm ? COPQ(Cost of Poor Quality) :低品質費用 RTY(Rolled Throughput Yield) : 累積數率 FTY(First Time Yield) : 初期數率 YNor(Normalized Yield) : 標準化數率 DPU (Defects per Unit) DPO (Defects per Opportunity) DPMO (Defects per Million Opportunities) 工程能力指數 (Cp, Cpk, Pp, Ppk) 水準 在 Six Sigma中可使用的測度 Six Sigma的特征 顧客中心 Process中心 科學的解決問題方法 組織人力養成 與財務成果直接聯系的測度改善 Six Sigma 戰略 : 識別顧客重視的 CTQ(Critical To Quality:重要品質特性 ) ， 并執行其改善的 Project 。 提供者 (賓館 ) 顧客 (會議參加者 ) - 溫度適宜的咖啡 - 干凈的杯子 - 干凈整潔的餐具 - 稱心的陳列 - Snack 服務 - 溫度適宜的好咖啡 - 迅速的服務 (特 Refill時 ) - 容納人員多，近處的化妝室 -相談場所 為什么有這種差異？ 例 1) 賓館 Conference 顧客中心 Six Sigma的特征 提供者 (保險公司 ) 顧客 (參加保險者 ) - 對保險要求的迅速處理 - 短期時間內保險金支付 - 保險金發給早期的確實性 - 處理期間的一貫性 為了對保險需求的迅速處理，購買導入昂貴的電腦 SYSTEM 顧客還是不滿意。 例 2) 保險公司 例 3) 汽車公司 - 顧客 - DOHC 發動機 - 實際 - 出發時有加速力的汽車 調查結果顧客需要 DOHC發動機，因此安裝了 DOHC發動機，但滿足度沒達到期待效果。顧客真正期望的是什么？ Six Sigma的特征 發現主要 X 并管理。 Y 從屬型 結果 (輸出物 ) 效果 癥狀 觀察 (記錄 ) X1 . . . XN 獨立型 輸入 - Process 原因 問題 管理 為了取得成果把焦點對準 X和 Y中哪個 ? f (X) Y= Process 中心 Six Sigma的特征 隱患工廠 (Hidden Factory) - Process不完善而發生的再作業、廢棄等 COPQ(Cost Of Poor Quality: 低品質費用 )發生原因 -消除缺陷引起的再作業、廢棄等而得到的量能確保更大的生產量，且并不 需要新的投資。 - Six Sigma Process改善，能把隱患的工廠顯示出來，可以無投資的 提高產量。 檢查或試驗后的數率 廢棄 再作業 輸入 隱患工廠 NOT OK 作業 檢查 最終數率 OK 時間 , 費用 , 人員 90% 顧客品質 VA(Value Added) NVA(Non-Value Added) Process 中心 Six Sigma的特征 科學的解決問題方法 根據客觀事實判斷 - 確保可信賴的 DATA確保 DATA的正確性 科學的分析方法 - 統計分析工具的活用 - 科學技術知識的活用 理論性地問題解決方法 - DMAIC - DMADV Six Sigma的特征 實際問題 統計問題 統計解法 實際解法 X里都有什么 ? f是什么模樣？ 如何決定 X的最佳值和規格 ? 為了滿足最佳值和規格，對 X管理。 (標準化，預防失誤， SPC適用等 ) 科學的問題解決方法 Six Sigma特征 Y = f(X1, X2, , X N) Process Map與測度 Define/Measure Analyze Improve Control Six Sigma Project是找出應對改善特性的客觀可能的測度， 并把測定 DATA 用科學的方法進行分析。 $ 工程能力分析 MSA FDM/QFD 假設檢定 DOE/Taguchi 對策方案選定 體系化接近方法與科學工具 FMEA 管理計劃 SPC 預防失誤 (Mistake-proofing) Six Sigma的特征 組織人力養成 Black Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Champion Project選定 Project Tracking Project障礙消除 Champion MBB Black Belt Black Belt MBB Black Belt Coach 6教育訓練開發 /傳達 Project 選定 Coach BB Project Leader Green Belt Coach Change Agents GB BBProject支援 GB活動生活化 Change Agents Six Sigma的特征 水準 COPQ 6 銷售額的 10% 以內 5 10 - 15% 4 15 - 20% - 3 20 - 30% 2 30 - 40% 假如三星是 3水準的企業 ， COPQ(低品質費用 )就至少占 銷售額 20% 與財務成果直接聯系的測度改善 Six Sigma的特征 Six Sigma與經營革新 (三星電子 ) 階段別推進戰略 與革新 Vision聯系 開發 Process完善 COPQ分析體制定立 間接部門活性化 專家養成 6Sigma概念 .用語養成 教育 Program開發 準備制度模式 經營戰略連動 任職員 Project執行 Process別，專家養成 成功事例開發。擴散 GBM特化戰略 消除看不見的不實 全社員一人一課題執行 海外 /協力社擴散 順序、用語統一 6Sigma經營 Model完成 評價 .管理 System開發 6Sigma 根據 Data的 決定 無隔閡組織 擴 散 （ 2 0 0 12 0 0 2 年） 體 系 化 （ 2 0 0 32 0 0 4 年） 導 入 （ 2 0 0 0 年 ） R i g h t P e o p l eM B B , B B , G BR i g h t P e o p l eM B B , B B , G BR i g h t M e t h o dD M A I C , D F S SR i g h t M e t h o dD M A I C , D F S SR i g h t M e t r i c sC O P Q , R i g h t M e t r i c sC O P Q , R i g h t P r o j e c tC T Q & B I G YR i g h t P r o j e c tC T Q & B I G Y V O C C T Q B i z B i g - Y / C O P Q : : D M A I C : D F S S / T S S : Six Sigma與經營革新 推進方向 提 高 Process 運 營 能 力 戰 略 課 題 選 定 VOCCTQ Biz戰 略 Big - Y 專 家 育 成 Process別 專家 協力業體 Project 執行 原 因 / 結 果 計 量 化 COPQ : 不實費用管理 Sigma水準 : Process能力 業 務 順 序 標 準 化 DMAIC : 效率提高 DFSS/TSS: 價值創造 水準 Six Sigma與經營革新 (三星電子 ) 6 - - ( / ) - ( L e a d e r ) R i g h tP r o j e c t- C O P Q , C T Q - B i g Y R i g h tP e o p l e- - - / M B B / B B R i g h tM e t r i c s- - - / - A u d i tR i g h tM e t h o d- T S S / D F S S - / / - G O A L 6 推進目標 與經營計劃聯系 COPQ,CTQ 樹立經營計劃 改善 Process Big Y Project 任職員教育 提高專業人力水準 Process/技能別 MBB/BB確保 TSS/DFSSF方法論 教材 /curriculum/事例 修繕及三星化 Process標準化 階段別管理指標 Project 成功基準 評價 /補償體系 Audit 通過 Six Sigma的 經營性和極大化 Six Sigma作為 企業文化定著 人才（ Leader） 確 保 做事方法的變化 顧客（內 /外部）重視 用語統一 DMAIC與 DMADV 根據 制造、事務間接、研究開發領域的決定， 不如根據 Project 特性決定為好。 如果已經達到 Process潛在能力限度，通過 DMAIC就不可改善 。或者利用 DMAIC改善，因有限制性 而不能達成目標時，使用 DMADV為好 。 DMAICDMADV制造 R&D 決定 CTQ成果的根本原因為焦點 CTQ 全部Design與下一個工程最佳化 Six Sigma 方法論 - 結構化，反復 Process改善方法論 - 減少缺陷為主 - 已存在的制品或 Process改善 DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control - 為了設計超過顧客期望的 Process,嚴格的接近方法 - 失誤和缺陷預防為重點 - 新制品或 Process開發或原有制品 Process再設計 DMADV ( 附錄參考 ) Define - Measure - Analyze - Design - Verify DMAIC與 DMADV的適用 Six Sigma 方法論 階段 目的 主要活動 輸出物 對成果的現水準測定 導出潛在 Xs 通過分析 ， Vital Few Xs 導出 對于 Vital Few Xs的最佳條件 (方案 )設定、適用及效果的確認 構筑維持成果的管理 體系 通過 VOC/ VOB/COPQ分析、 Project選定，定義 分析 DOE 管理計劃 樹立 Project 選定 Vital Few Xs 項目 數學 模型 /最佳條件 管理計劃書 Project 定義 現水準 確認 Project 實行計劃書 工程能力分析 水準 優先順序化的 Xs項目 成果顯示 對策方案選定 最佳解決方案 管理圖 SOP 標準化 Define (定義 ) Measure (測定 ) Analyze (分析 ) Improve (改善 ) 導出潛在 Xs Control (管理 ) DATA 收集 DATA 收集計劃 DMAIC Roadmap 階段 Define Measure 目的 確認通過 VOC/ VOB/COPQ 分析的CTQ， 以 CTQ 為準，選定一個 Project 測定對成果的現水準 (Baseline)， 導出潛在 Xs 活動 Project 選定 Project 定義 確認現水準 導出潛在 Xs 輸出物 潛在 Project 目錄 最佳 Process Map Project 實行計劃書 成果測度簡要表 MSA(Gage R&R) 結果 工程能力分析結果 (sigma 水準 ) 最佳 Process Map C-E Diagram FDM, FMEA 優先順序化的潛在 Xs 目錄 記法 BGM分析 COPQ分析 Pareto SIPOC MSA(Gage R&R) 工程能力分析 C-E Diagram FDM, FMEA DMAIC Roadmap Define Measure Analyze Improve Control 階段 Analyze Improve Control 目的 通過分析 ，導出 Vital Few Xs 及確保改善計劃 對 Vital Few Xs的最佳條件 (方案 )設定，適用及確認 為了維持成果的管理體系構筑，成果共有。 活動 Data 收集 分析及 Vital Few Xs 決定 改善 - DOE - 對策方案樹立 管理計劃書作成 ,標準化 測定 SYSTEM的有效 性 評價 成果的 顯示 輸出物 Data收集計劃表 分析結果 Vital Few Xs 目錄 DOE - 數學 模型 /最佳條件 - 再現性試驗結果 樹立對策方案 - 被選擇的最佳對策方案 管理計劃書 SOP MSA(Gage R&R) 結果 改善前后工程能力比較 預防失誤對策，管理度 成果簡要 Final Report 技法 圖表 &CHART分析 假設檢定 相關回歸分析 DOE Pilot Benchmarking 優秀事例 (Best Practice) Control Plan MSA(Gage R&R) 工程能力分析 預防失誤法 管理度 DMAIC Roadmap Define Measure Analyze Improve Control COPQ (低品質費用 ) Measure Define Analyze Improve Control 方法論 Six Sigma 介紹 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 與 經營革新 - Six Sigma 方法論 Project 定義 Project 選定 - 挖掘 潛在 Project - 評價及選定 Project 定義 - 任務記述 - Team 選定 - 最佳 Process Map - Project 實行計劃書 COPQ Introduction Define COPQ 學習目標 1.理解 COPQ的概念 2.理解 COPQ的構成要素 3. 理解 COPQ的輸出方法 -每單位原價法 不良廢棄及 Scrap Claim 惡性廢棄 再作業， A/S 設計變更 失去顧客及信賴 過多在庫 納期延遲 Lead Tine增加 會計確認可能的損失 (銷售的 58%) 會計 (財務 )不可確認的損失 (銷售的 1520%) 時間浪費 降低銷售價 不必要的資金分配 COPQ(Cost of Poor Quality:低品質費用 ) COPQ是全部活動無缺陷或問題地進行時 ,不存在的費用。 實際費用 最小 (理論 )費用 = COPQ COPQ分類 Q-Cost(品質費用 )和 COPQ(低品質費用 ) 評價 /檢查費用 (Appraisal/Inspection Costs) 內部失敗費用 (Internal Failure Costs) 外部失敗費用 (External Failure Costs) COPQ Q-COST 預防費用 (Prevention Costs) COPQ分類 依據檢查保證出荷品質 為了確保高品質，發生檢查、 再作業、廢棄等的 Loss 舊品質概念 品 質 失敗費用 預防 & 評價費用 3 品質改善費用也增加 費 用 對品質費用的 Paradigm Shift 不造成不良的 Process 構筑 不讓發生檢查、再作業、廢棄等的 Loss的概念 新品質概念 費 用 品 質 4 品質改善費用也減少 5 6 失敗費用 預防 & 評價費用 水準 DPMO COPQ 規模 (銷售額對比 ) Visual In-visual 計 6 sigma 3.4 3% 7% 10% 末滿 5 sigma 233 34% 711% 1015% 4 sigma 6,210 45% 1115% 1520% 3 sigma 66,807 58% 1522% 2030% 如公司的 水準為 4 時 - 01年 7兆元 /年 浪費 .Visual COPQ : 1兆 7500億 .In-Visual COPQ : 5兆 2500億 水準和 COPQ COPQ分類 COPQ 分析的必要性 /有用性 品質費用的識別及計量化要求 Hidden Factory的挖掘及顯露 COPQ節減是寄予企業利潤增大的的捷徑 提供能決定問題的優先順序，測定變化及改善進行程度 的工具。 預防費用 (Prevention Costs) 為 預防發生品質問題 ,采取事先措施所需的相關費用。 預防費用不包含在 COPQ。 例 - 品質 企劃 (Quality Planning) 費用 - 新產品檢討費用 - 工程 企劃 (Process Planning) 費用 - 工程管理 (Process Control) 費用 - 品質診斷 (Quality Audits) 費用 - 協力業體品質評價費用 - 教育訓練費用 COPQ分類 評價 /檢查費用 (Appraisal/Inspection Costs) 因不良或缺陷，顧客受到影響之前發現不良或缺陷的 作業和相關費用。 例 - 家電產品的出貨之前 Test (量品信賴性試驗 , 部品檢查，精密測定 , 出貨檢查等 ) - 保險藥管發送之前檢查 - 購買設備 /制品檢查 - 報告書或書信的校正 - 給消費者傳送稅金提單之前錯誤檢查 - 為了確認修理與否的驕車檢查 COPQ分類 內部失敗費用 (Internal Failure Costs) 雖 雖然顧客不能直接看，但給顧客服務帶來不好影響的不良或 缺陷相關的修理、替換、廢棄費用。 例 - Lot不合格而引起的再作業 - 制品不良引起的修理 - 斷種資財廢棄 - Micom修改 - 不符合規格的 Metal Stamping交換 - 預料之外的電腦故障而引起的補充作業 - 包裝及出荷時損壞的制品替換 - 一定時間內沒有完成作業而加班 - 多數 DATA BASE錯誤修改 - 為了替換不良部品維持追加部品在庫 - 超過規格的制品廢棄 COPQ分類 外部失敗費用 (External Failure Costs) 顧客可以直接體驗的失敗相關費用。包括因顧客的信賴低度而 失去銷售的機會，在低品質費用中占最大的比重。 例 - 安全規格及 PL基準未達而引起的制品 Ship Back或廢棄或因 優惠銷售降低銷售額的損失 - 因不良多引起的現地再作業及 Recall - 不滿事項調查及處理 - 以回復戰略顧客不滿足 Offset - 稅金提單發行相關錯誤修改 - 出貨延遲而所消耗的追加出貨費用 - 運輸業體制品損壞及損失發生時交換及修理費用 - 飛機不起飛而引起的乘客住宿費 COPQ分類 例題 針對本人所屬 Team執行的 Process,把發生 COPQ的活動項目按以下分類作成。 (作成 : 5分 , 發表 : 3分 ) 評價 /檢查費用 : 內部失敗費用 : 外部失敗費用 : COPQ分類 COPQ輸出事例 (每單位原價法 ) NO COPQ 計算公式 1 材料費 廢棄不良數 * 至發生不良的累積材料費 2 修繕費 廢棄不良數 * 至發生不良的累積修繕費 3 生產性消耗品費 廢棄不良數 * 至發生不良的累積生產性消耗費 4 Utility 費 廢棄不良數 * 至發生不良的累積 Utility 費 5 折舊費 （單位時間 實際生產數 / 理論生產數） * 累積折舊費 6 非效率生產人工費 （單位時間 實際生產數 / 理論生產數） * 單位工程人工費 7 不良處理 人工費 再作業 M * T * 賃率 + 不良運輸 M*T*賃率 +現象確認 M*T*賃率 8 經常研究費 每單位 機會數 * 機會損失時間 * 人工費 + 機會損失費 9 工程刪除 單位工程年間修繕費 + 生產性消耗品 +Utility 費 + 人工費 10 工法變更 （原有材料費 + 人工費 + 經費） （新材料費 + 人工費 + 經費） 11 販賣損失 （販賣單價 限界原價） * 發生數量，販賣單價 = 出貨價 COPQ 現場部門 間接部門 COPQ 測定按以下順序。 1. 確認制品不良而引起的活動。 2. 決定各活動的費用測定方法。 3. 收集 DATA， 并推測費用。 4. 分析結果。 COPQ在以下情況使用時有用。 Project 評價 : 決定 Project優先順序的時候 核心要素確認 : 選定 Vital few Xs后改善為焦點的時候 Project效果證明 : 評價 Project效果的時候 對策方案選擇的基準 : 解決對策履行階段中改善費用和 分析 COPQ節減費用的時候 COPQ活用 Project 定義 Measure Define Analyze Improve Control 方法論 Six Sigma 介紹 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 與 經營革新 - Six Sigma 方法論 Project 定義 Project 選定 - 挖掘潛在的 Project - 評價及選定 Project定義 - 任務記述 - Team 選定 - 最佳 Process Map - Project 實行計劃書 COPQ Introduction Define Project 定義 學習目標 1. 理解適合 Six Sigma Project 選定方法。 2. 理解對 Project 問題 .目標的有效的記述方法。 3. 理解 Project Team 選定及有效的運營方法。 4. 通過最佳 Project Map作成，相關 Project 的 Process確認及理解 設定范圍方法。 Project 選定 確認反映 VOC/VOB的 CTQ, COPQ CTQ/COPQ為基礎，選定 Project 挖掘潛在的 Project VOB CTQ COPQ 分析 CTQ VOC CTQ 評價及選定潛在的 Project Project 選定 Project 定義 潛在 Project的情報員 (Sources) 顧客 中長期戰略 , 經營計劃 Cost of Poor Quality : 從品質保證記錄 , 內部診斷 (Audits)資料或者是經營管理資料 得到的 COPQ 數據 組織的主要問題點 其它品質改善 Project 挖掘潛在的 Project 潛在Project 挖掘 評價及選定 CTQ CTQ 單位課題 CTQ 展開步驟 (Top-down 展開 ) COPQ 分析 Process 浪費分析 CTQ 選定 (優先順序 適用 ) 事業單位 CTQ 部門單位 CTQ VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement 顧客不滿事項 員工的要求事項 (Quality, Cost, Delivery) VOC -CCR 分析 中長期戰略分析 Benchmarking 結果 推進戰略性課題 CBR 00) DDT(Drill Down Tree) 作成事例 部門單位 CTQs 事業單位 CTQs Project的評價 /選定 Project 定義 定義 Project的具體目標 構成執行 Project Team 設定 Project的范圍 樹立 Project推進計劃 (階段別檢討日程 ) 作成 Project的實行計劃書 Project定義 Project選定 任務的 記述 記述需要改善的具體問題與目標來作成 Project實行計劃書的草案。 問題的記述 目標的記述 Project選定背景 Project 實行計劃書 最佳 ProcessMap Team 選定 任務記述 任務記述 問題的記述 具體 (Specific) 可以觀測 (Observable) 可以測定 (Measurable) 可以管理 (Manageable) 任務記述 責難 原因 對策 效果問題記述的 禁 止事項 效果問題記述 例 問題記述 - 當社的替換部品裝船時間比競爭社平均長 10天。 記述內容檢討： - 具體 對特定 Process講述，明確是什么問題。 - 可以觀測 問題的證據資料可以從內部報告書或顧客中得到。 - 可以測定 裝船時間可以按日別測定。 - 可以管理 問題限于裝船順序的一種類型。 任務記述 錯的問題記述 例 問題記述 - 當社的替換部品裝船時間比競爭社長平均 10天 , 應消除替換部品裝船之前文件作成延遲問題。 - 收集情報分析 ,有可能查出倉庫業務步驟為主原因。 原因的提示 - 查出問題的原因是 ProjectTeam的任務。 對問題原因的成見不完全或不正確。 還有可能誤導 Project Team 。 任務記述 錯的問題記述 問題記述 - 當社的替換部品裝船時間比競爭社長平均 10天 , 為了 Process迅速化要安裝電算化裝船 SYSTEM. - 這個記述書包含不管實際耽擱的原因是什么， 只要是電算化裝船 SYSTEM就能解決問題的錯 誤的想法。 解決對策的提示 - 在不知道原因的情況下，找解決對策是不可能的。 不分析原因就想解決問題，最終會失敗。 任務記述 錯的問題記述 問題記述 - 為了縮短替換部品裝船時間，裝船擔當部門有必要改善業務順序。 - 意味著裝船擔當部門在這問題上有責任。 非難 - 為了徹底解決問題，需要許多部門的積極參與。 非難會減弱參加解決問題的個人意志， 還有可能不能真正識別問題的原因，責任會轉加到 毫無相關的人身上。 任務記述 目標記述 - 顯示 Project目標，即， 提示 Project Team該做的事情。 例 - 問題 : 當社的替換部品裝船時間比競爭社平均長 10天。 - 目標 : 把替換裝船時間改善為與競爭社水準同樣或更高。 - Project Team目標的關鍵是組織期望是什么？ 在上例中目標設定容易。但不是都那么容易。在準備 Project 實行計劃書時 ， 應選擇對組織影響最大問題的側面。 任務記述 以下任務記述中包括問題和目標記述，閱讀后判斷效果。 如沒有效果應如何修改，請標記。 追加部品給顧客裝船所需時間太長。 縮短部品傳遞到顧客的時間。 每年 $130萬支付申請錯誤而發生貸款回收延遲的利息費用。 減少申請錯誤而引起的未收款額。 需要計劃 Project完成，準確的跟蹤作業完成程度的電算 System， 年末前購買及安裝這種 System。 在計算臺客戶 Checkout時，沒有及時通報客室管理。 為了減少客室整理所需的時間，改善前臺和客室管理之間 Communication. 10 分鐘 任務記述 任務記述 記述對 Project執行的背景及目的 。 - 為什么這 Project有執行的價值 ？ 改善哪些重要測度 ？ 改善何種程度 ？ - 為什么現在執行這 Project是那么重要 ? - 不執行這 Project時可能出現的結果是什么 ? - 這 Project是否符合經營計劃目標達成的目的 ？ 推進背景 記述預計的成果 (財務成果 +非財務成果 ) - 財務成果把財務 (資援 Group 管理擔當 )的檢討及合義為必要。 - 財務成果計算時受 6專家的支援。 期待效果 (財務成果 ) Team 選定 Team的力學關系和 Team的構成理解 ;提供能讓 Team有效活動的工具和基礎。 Team 選定 Team 活動的優缺點 Synergy Synergy怎么導出？ 效果 Team 應具有的特性 Project 執行計劃書 上位 Process Map Team 選定 任務記述 Team選定 確認與問題關聯最深的組織內部門。 檢定 Team能否代表上面所確認的最受影響的部門。 與各 Team員對 Team做如下評價。 - Team員應具備的事項 。 對問題某部分的直接而深的知識。 Team 會議和 在會議中執行產生課題的時間。 - Team員應具備的能力。 與問題相關的 Process重要要素的準確說明。 Process各部門間相關關系的說明。 在適用解決對策時，與相關部門有效協作的能力。 (應由符合業務權限和具有責任心的成員組成。 ) Team選定 經營集團選定與 Project最適合的 Team的成員，分配給 Team必要 業務的優先順序。 Team活動的優缺點 優點 - Synergy 效果 全體大于部分的合。 即便是白紙，大家一起抬會更好。 缺點 - 如果船夫多，船會劃向山。 - Team設計駱駝成為馬。 Graph發揮真假的鑰匙在于認證成員的差異點 .差異點是 Synergy的源泉。在會議中兩個人持相同的觀點 ,那么 可以認為其中一個人的存在是不必要的。 Team 選定 + = Synergy 差異中起因 認識 業務方式 經驗 細心的程度 價值 思考方式 背景 關心 Synergy是怎么創出的 ? 參與 所有想法首先收容 傾聽 分明的目的 認證差異 協議的目標 健全的矛盾 信賴 禁止獨自主張 Team 選定 效果 Team持有的特征 明確的目的 非形式 參與 建設性意見 根據協議的決定 自由的對話 明確的作用及業務分擔 領導能力（ Leadership) 多樣的 Style 通過定期的自我評價 Team的運營點檢 Team選定 最佳 Process Map Project Team為了達成目標 ,得到目標 Process的理解并設定 Team 活動的范圍。 Process概念 最佳 Process Map 最佳 Process Map作成階段 Pr